«Входить в офис как начальник довольно странно»: как создатель игр Питер Молиньё примерил роль креативного директора

Итак, игра Fable II добилась огромного успеха. Lionhead стала центральной фигурой в структуре Microsoft, потому что Fable II превзошла все прогнозы по продажам. Первая часть тоже была успешной, но эта выстрелила ещё сильнее, и в Microsoft, естественно, захотели глубже интегрировать Lionhead в работу компании, а сотрудников использовать для других дел.

Во-первых, они решили, что я должен стать партнёром Microsoft. Есть несколько сотен таких партнеров: людей, которые в дальнейшем становятся вице-президентами или старшими менеджерами. Все серьёзные встречи Microsoft тогда проходили в Редмонде, недалеко от Сиэтла, и там же принимались важные решения.

К сожалению, это означало, что мне приходилось каждый месяц ездить в Сиэтл и проводить там неделю. Очевидно, это сильно отвлекало меня от работы команды. Во-вторых, в самой Lionhead произошло разделение между разработчиками Fable и остальными сотрудниками. Затем люди из Microsoft сказали мне: «Послушайте, мы бы очень хотели, чтобы вы взяли на себя роль креативного директора всего европейского отделения».

То есть теперь мне приходилось проводить неделю в Сиэтле, а затем ещёнеделю путешествовать от студии к студии: от Rare до Frontier, работавшей над игрой для Kinect, и Remedy, разрабатывавшей Alan Wake. И вот так я одну неделю путешествовал, на следующей неделе заполнял пробелы в работе студий, и так далее. Из-за этого у меня не было времени сосредоточиться на одной задаче, а после всех наших разговоров вы наверняка уже поняли, что мне нужно фокусироваться на чём-то одном, чтобы не растеряться.

Таким образом, я очень долгое время не занимался никакими разработками сам. Приятно взаимодействовать с другими студиями и делиться мыслями с новыми людьми, это в целом очень вдохновляющий процесс — пытаться донести суть идеи до команды. Но всё же мне удаётся создать что-то стоящее, только когда я действительно одержим какой-либо идеей, а в тех условиях такого не происходило.

И это очень сложно, потому что кому-то вроде меня нельзя просто прийти в студию, провести два-три дня с дизайнерами и программистами и сразу же сказать им, что делать. Так не бывает.

Мне быстро стало понятно, что моя роль заключалась не в том, чтобы с порога заявлять команде, которая делала, скажем, игру для Kinect, что-то вроде: «Я много работал над такими спортивными играми, так что сделайте то-то и то-то, потом попробуйте вот это», а затем уйти и не возвращаться в течение месяца.

Такой подход просто не работает! Поэтому я воспринимал себя как «инкубатор идей», так как мне приходилось помогать командам нащупывать нужную задумку, а после позволять им сосредоточиться на ней. Вместо того, чтобы выкатывать список из десяти концепций, которые, по моему мнению, должны быть в их игре, я просил разработчиков проявить собственный интерес и попытаться найти то, что, по их мнению, станет основой проекта, сфокусироваться на этом и донести до игрока.

Это была очень трудная работа. По правде говоря, я только в последние несколько месяцев в этой роли чувствовал, что по-настоящему помогаю им.

Там работают невероятно талантливые люди. Я не помню наших разговоров в точности, но мне хотелось подтолкнуть их к тому, чтобы они сделали игру более доступной и не заваливали сразу геймеров кучей механик. Ещё я думал, что их задумка с фонариком была просто отличной, но они использовали её недостаточно часто.

В случае с Kinect Sports я по большей части работал над убеждением команды в том, что люди не хотят во время игры постоянно прыгать по комнате. С Kinect мне нравилось концентрироваться на своём взаимодействии с интерактивным миром по ту сторону экрана. Но периодически мне нужно просто посидеть на диване и поиграть...

Я признаю, что сам тогда только учился быть хорошим креативным директором, и абсолютно уверен, что все сотрудники относились ко мне очень терпеливо. Последнее, что мне хочется сказать по этому поводу: входить в офис в качестве начальника, «старшего», довольно странно. Я думаю, такое происходит вне зависимости от компании.

Ты приходишь, все на тебя смотрят, а в твоей голове роятся мысли, что же рассказывать им о функции, которую они, возможно, уберут уже через месяц. Поскольку ты обладаешь определённым авторитетом, тебе нужно серьёзно относиться к тому, что ты говоришь и как направляешь команду. Ведь всегда найдутся люди, которые подумают: «Господи, этот человек будет решать будущее нашей студии», «Боже мой, это же Питер Молиньё», и так далее.

Я предпочитаю делиться идеями, и если мне придёт в голову штук пять, скорее всего, только одна будет хорошей и интересной. Так что лучше всего я работаю с людьми, которые потом говорят: «Окей, Питер, хорошая идея, но как она вписывается в эту механику?» Такое больше похоже на разговор, чем на инструктаж.

Конечно, в идеальном мире выдать список элементов и действий, необходимых для создания хорошей игры, было бы проще простого, но ведь так не бывает. Мой процесс был больше похож на попытку придумать новые идеи, рассмотреть проект с другой точки зрения и обсудить всё это с разработчиками. Поэтому мне кажется, что по-настоящему ценный вклад в работу этих студий я внёс только к концу моего пребывания в должности, когда и правда научился вести себя скорее как проводник идей, а не их создатель.