Каким должен быть менеджмент в эпоху сингулярности
Краткое саммари по книге «Четвёртая промышленная революция и бизнес. Как конкурировать и развиваться в эпоху сингулярности» Тью Блуммарта, Стефана ван ден Брука.
Прочла на выходных книгу и хочу поделиться кратким резюме, которое, возможно, откликнется для менеджеров, интересующихся управлением компанией в период экспоненциального роста, а также для выходцев из академического менеджмента.
Когда я изучала менеджмент еще будучи бакалавром, подход к управлению во многих книгах я бы описала как парадигму линейной экстраполяции настоящего компании на будущее через построение долгосрочной стратегии развития, опирающейся на исследования из момента сейчас.
Это подразумевало под собой определенные принципы управления, заключающиеся в некоторой последовательности действий A-B-C. Однако Роуэн Гибсон пишет:
Жизнь — это серия столкновений, в которых одно событие может изменить все последующие совершенно непредсказуемым и порой разрушительным образом.
Обнаруживается, что путь из точки А может вести в точку Е, оттуда — в точку K и потом вдруг в Z! Осознание этого требует совершенно иного подхода к будущему в корпорациях, обществе и личной жизни. Нам необходимо сделать интеллектуальный скачок от линейности к нелинейности.
Для того чтобы компания могла успешно развиваться в ускоряющемся и непредвиденном мире, в книге предлагаются следующие подходы и идеи:
- Перед лидерам будущего стоит задача выстроить свои организации таким образом, чтобы они вносили вклад в решение величайших мировых проблем, например в борьбу с бедностью и изменением климата.
- Помимо сокращения горизонта планирования, появления реальных опционов, обеспечить большую гибкость может частота самого процесса планирования. Планирование может стать периодически возобновляемой деятельностью, как это случилось с составлением бюджетов, когда на смену фиксированным годовым бюджетам пришел непрерывный.
- Компания должна быть связана с одной или несколькими экосистемами, где, скорее всего, будут разработаны прорывные инновации, которые окажут существенное влияние на ее планы. Экосистема представляет собой совокупность стартапов, университетов, исследовательских институтов и других организаций, которые сообща работают над следующим прорывом, к примеру, в сфере нанотехнологий, здравоохранения, умных материалов.
- В сингулярности огромное значение приобретают время и его оптимальное распределение. Например, очень важно вовремя замечать, в каком направлении движется развитие, и своевременно на это реагировать. В таких условиях лучше сделать «слишком мало слишком поздно», чем «достаточно, но слишком поздно» и уж тем более «слишком много слишком поздно». Оптимальный вариант — «достаточно и вовремя». Следовательно, «время» становится решающим фактором, который может улучшить или, наоборот, усугубить ситуацию.
- Вместо относительно крупной проектной группы из 20 человек рассмотрите возможность создания небольших групп, которые будут конкурировать друг с другом, стараясь предложить лучший вариант или лучшее решение.
- Акцент на скорости. Скорость (например, скорость внедрения новых технологий или выявления новых потребительских тенденций) выступает решающим фактором успеха инноваций, особенно если это подрывные инновации. Поэтапное развитие, отнимающее массу времени, становится основным препятствием к осознанию выгоды инвестирования в инновации, поэтому хорошо организованные («экономичные и эффективные») процессы исследований и разработок критично важны.
- Необходимо проводить систематическое исследование смежных рынков.
- Внедрение правильной культуры — ключ к поддержке долгосрочного успеха инноваций.
- До наступления «момента истины» менеджмент может прибегнуть к своеобразной «двухвариантной системе», при которой две системы управления используются одновременно: одна руководит старым, более стабильным и предсказуемым миром, а другая — новым миром, более изменчивым. Одна система контроля регулирует старый, более стабильный мир, где во главе угла стоит эффективность. Другая система отвечает за новый, более изменчивый и непредсказуемый мир, где важнее всего скорость.
- В турбулентной среде управление стратегическими рисками становится особенно важным для бизнеса, поскольку в случае их наступления компания ощутит на себе серьезный удар.
- Помимо развития науки и технологий, менеджмент должен также подготовиться и к пришествию совершенно новой рабочей силы.
Основная идея авторов заключается в пересмотре классического цикла Деминга из парадигмы «планирование — действие — проверка — корректировка» в «установление связей — отклик — доверие — ускорение».
Принципы менеджмента в эпоху сингулярности
Установление связей
В сингулярной среде всем организациям крайне важно быть на связи с соответствующими экосистемами и партнерами, чтобы своевременно замечать технологические сдвиги, тенденции и потенциальные подрывы.
Отклик
В такой среде вопрос заключается скорее в том, как обеспечить организационную гибкость и повысить скорость реакции на изменения. Или как менеджменту удостовериться, что у организации имеются варианты, которые можно использовать при выборе альтернативных путей развития, когда непредвиденные внешние сдвиги вынуждают отклониться от запланированного курса.
Доверие
Достичь организационной гибкости можно лишь тогда, когда сотрудникам «по доброй воле» дается относительно широкая автономия и свобода действий. В условиях сингулярности сопутствующие миссия и видение важнее разработанного плана.
Они объясняют смысл существования организации: что толкает компанию и дальше следовать своей миссии? Путь к цели и способ ее достижения зафиксированы не так жестко, и это предоставляет организации необходимое пространство для маневра в условиях турбулентности.
Ускорение
«Ускорение» предполагает прямое эффективное вмешательство, если оказанное на предыдущем этапе доверие не оправдывается. «Терпимость» к нарушению оказанного доверия быстро приводит к возникновению неприемлемых рисков. В этом отношении модель менеджмента, основанную на доверии, вовсе нельзя назвать мягкой!
Менеджменту очень важно понимать и активно мониторить ранние признаки, которые могут предупредить о приближении фундаментальных изменений или подрывов. Чтобы проводить диагностику своего бизнеса, регулярно задавайте себе вопрос: «Как можно хакнуть нашу бизнес-модель?»
Всё выглядит классно, но если внимательно посмотреть на суть написанного, то выясняется, что она стара как мир. Слева - принципы крупного бизнеса, а справа - мелкого.
Малый бизнес с самого начала и живёт по таким законам в силу объективных причин. Он просто не имеет ресурсов на иной путь. Не может реализовать стратегию, кроме той что описана тут - плыть по течению и лавировать (что тут называется "гибкостью").
Почему это не есть хорошо полно примеров из жизни. Визионеры вроде Форда, Джобса, Гейтса, Эдисона преуспели как раз благодаря большим целям и стратегии, а не гибкости, лавированию и тому что плыли по течению.
Сингулярность - это фейк.
почему?