Кофаундер Broniboy: фактически экспресс-доставку в РФ уже никто не делает, и скоро она исчезнет

Несколько лет компания доставки Broniboy была маленьким региональным игроком, а теперь Яндекс. Еда называет его одним из главных конкурентов. Мы поговорили с кофаундером сервиса Иваном Труфановым о том, почему экспресс-доставки скоро не будет, как компания доставки зарабатывает на дефиците курьеров и почему партнеры конкурентов подключаются к Broniboy. Читайте об этом в новом материале рубрики CloudPayments «Больше, чем бизнес».

Мы запустились в Краснодаре в 2017-м году. Позже, когда выходили еще даже не в Москву, а в другие города-миллионники, то поняли, что наш опыт работы в регионах никого особо не интересует. Нам говорили: «Кто вы такие? Мы про вас не слышали». Даже сейчас с этим возражением приходится работать.

Вроде бы напрашивается решение, что надо было запускать сервис в Москве, и тогда было бы проще выходить в регионы, и это правда так, потому что:

Но у меня нет ответа на вопрос: «А если бы мы запускались в Москве, то дожили ли вообще до момента, где находимся сейчас?». Потому что шишки, которые мы набивали у себя в Краснодаре, стоили денег, времени, но явно меньших, чем было бы в Москве.

Сработала при том, что понимания, как бизнес доставки должен работать, не было. Ведь на российском рынке это понимание отсутствовало в принципе. Не существовало ни Яндекс. Еды (сервис появился в январе 2018-го года) , ни остальных конкурентов — пожалуй, был только FoodFox (компания по доставке, созданная в 2016-м, а в декабре 2017-го выкупленная Яндексом) .

Несколько лет назад компании по доставке делали своим УТП заказы за 15-30 минут. Стремление иметь такую фичу имело смысл в той модели, когда сервис быстро растет, набирает оборот и:

а) делает экзит (продажу основателем компании или инвестором своей доли) либо стратегическому игроку на этом рынке, либо иностранному инвестфонду

б) выходит на IPO, став достаточно крупной компанией.

Но в текущих реалиях понятно, что эти способы отпадают из-за передела рынка доставки (условно, Сбер вряд ли надеется, что кто-то купит Сбермаркет) и отделения российской экономики от мировой. Вариант с IPO тоже не кажется очень перспективным. Необходима ли такая модель сейчас? Ведь, чем быстрее доставка, тем она дороже. Две основные причины этого:

Маржа зависит от ресторана, его условий и прочих факторов, но в целом составляет примерно 500 рублей. Выходит, что заработок сервиса после вычета затрат на доставку — около 200 рублей. Но за эти деньги нужно привлечь клиента (сейчас эта сумма — примерно 1000-1500 рублей) , а также обеспечить разработку, техподдержку и прочее.

В итоге получается, что надо либо резать косты, либо зарабатывать больше. Урезать стоимость сложно, потому что курьеров и так не хватает (их число уменьшила и мобилизация, и сезонность) .

Повысить маржинальность сложно. Поднять цену — потеряешь клиентов. Поднять комиссию — столкнешься с тем, что у ресторанов и так хватает проблем с закупочными ценами, и они вынуждены поднимать свои расценки.

Выходит, что компании по доставке зажаты с двух сторон. Единственное, что они могут сделать, не оказывая давления на других, — это искать способы оптимизировать работу. Например, отвезти два заказа одним курьером. Или увеличить зону доставки и снизить количество точек забора. Это приводит к тому, что доставка становится менее быстрой.

Клиенту не так важна быстрая доставка, как прогнозируемая. Слоган, который, кажется, «Самокат» использовал первым в промотировании, а все остальные подхватили, — «Доставляем за 15 минут/30 минут» — очень классный. Но в итоге получается, что есть заказы и по 8, и по 48 минут, с очень разным разбросом.

Да и сам «Самокат» постепенно отходит от месседжа о быстрой доставке, делая упор на собственную продукцию.

Коллеги по рынку проводили «пилот» (исследование) в Америке на дарксторе. Одной группе обещали: мы всегда привозим за 28 минут, но опаздываем в 30% случаев. Второй называли большее время доставки, но опоздания — только в 10% случаев. Вторая когорта в итоге показывала больший процент удержания и заказывала больше и чаще.

Поэтому я думаю, что гонки за скоростью будут снижаться, однако возрастет конкуренция за прогнозируемость. Сейчас мы разрабатываем решение, которое позволит повысить точность и обещать клиентам более четкое время. Я точно знаю, что его аналоги есть у Яндекса, потому что у них свои карты и большой опыт работы с ними.

В прошлом году, когда у нас было 10 тысяч партнеров, мы поставили себе цель довести их количество до 20 тысяч. Цель была очень оптимистичной, но мы ее не достигли.

Мы хотели привлечь новые рестораны по новой, подписочной схеме работы. Этот продукт запустили в марте-апреле 2022 года. Идея была в том, чтобы попытаться подключить максимальное число ресторанов по минимальной цене.

В процессе концепция поменялась. Оказалось, что объем усилий для подключения одного ресторана сильно больше, чем мы ожидали. Мы решили поднять ценник и подключить меньше ресторанов, но при этом сохранить выручку.

Подписка модифицировалась и стала подороже, чем при запуске. Она отлично работает и нравится многим ресторанам.

Ведь, если заведение вносит платеж за подписку, а не платит процент с оборота, ему выгодно со своей стороны прикладывать усилия, чтобы его объем заказов в нашем сервисе был максимальным. Тогда с каждой доставки ресторан платит нам меньше.

Это привело к тому, что наши партнеры начали внимательно следить за своим меню в Broniboy, реже отменять заказы, дополнительно продвигать нас офлайн, в зале.

С нашей стороны интерес довольно прозаичный. Когда мы работали на проценте с оборота ресторана, у нас был довольно долгий срок окупаемости наших инвестиций в маркетинг и подключение. Раньше мы должны были ждать, пока клиент сделает достаточное количество заказов, чтобы отбить деньги, которые мы уже потратили на его привлечение. В среднем по комиссионной модели мы возвращали деньги примерно 8 месяцев.

Подписка позволила нам вернуть эти деньги с первого месяца, потому что теперь мы тратим деньги на подключение к платформе и ее запуск, а их клиент возвращает практически сразу, своим первым подписочным платежом. Дальше мы работаем с совместной целью: привлекать больше заказов.

В итоге 90% новых клиентов подключаются именно по подписочной модели. В целом среди всех ресторанов соотношение такое: 25% заведений работают с нами по подписке, 75% — это партнеры, которые были подключены раньше, — по комиссионной модели.

В 2022 году мы запустили услугу хайринга — краткосрочного найма курьеров для нужд других компаний. Этот продукт очень хорошо растет (вдвое каждый месяц) и уже составляет 30% нашей ежемесячной выручки.

В целом в холодное время года это неудивительно, потому что зима — период высокого спроса на курьеров. Однако сейчас, в конце зимы, спрос на курьеров выравнивается, а это направление все равно продолжает расти.

Основная боль клиентов, которым нужен хайринг, — у них нет собственных курьеров.

Их сложно найти, это работа специфичная, так как не воспринимается как постоянная. Например, если ты нанял официанта, то можешь рассчитывать, что он с тобой поработает хотя бы плюс-минус полгода. В случае с доставкой обычно приходят на месяц-два.

У нас нет никакой золотой жилы и секрета, где найти курьеров, но мы умеем это делать. Мы занимаемся поиском давно, постоянно, знаем, что делать это проще на большом объеме, который потом разделяется на потоки: эти сотрудники — на доставку Broniboy, эти курьеры — на хайринг.

К тому же мы придумали, как развить этот проект. Теперь мы даем не только «ноги» — курьера, но и наш софт, который позволяет этим сотрудником управлять: приложение с GPS, автоматическим назначением на заказ и тд. Если в услуге обычного хайринга и аутстаффинга (аренды специалиста из другой компании на проект) у нас много конкурентов, то в этом аналогов на российском рынке у нас нет.

Особенно актуальна наша услуга для тех, у кого невысокая доля заказов через агрегаторы, но хорошо развита собственная доставка. Это такие сети, как «Додо», «Достаевский», «Якитория». Переманить аудиторию этих заведений из их доставки в агрегаторы достаточно сложно, поэтому предоставлять им такую услугу для нас особенно выгодно. У многих партнеров мы подключены и как агрегатор, и как партнер по хайрингу. Это позволяет «дозарабатывать» на одном заведении.

Мы рассчитываем, что услуга хайринга в нашей компании в этом году по выручке принесет больше, чем сама доставка.

Очевидно, что пока что мы проигрываем агрегаторам (в первую очередь Яндекс. Еде), которые стараются занять как можно большее количество регионов. Однако есть города, где доля рынка у нас больше. В Краснодаре мы точно лидируем, в Ростове-на-Дону, вероятно, у нас паритет с конкурентами по объему заказов. У нашей компании там наработанная база партнеров: конкуренты туда заходили уже позже, и им было сложнее.

Были города, в которых запуски пошли не так, как мы ожидали. Однако отключение среди них только одно. Мы поставили эксперимент: сможем ли эффективно работать в городах с населением меньше 100 тысяч. В качестве площадки для этого опыта выбрали Подольск. Но оказалось, что бизнес-модель свести не получается, и курьеров искать слишком сложно. Практически все население Подольска утром едет в Москву на работу, вечером — обратно. За счет этого есть большие пики заказов по вечерам, но этого недостаточно, чтобы сделать необходимый для эффективной работы объем доставок.

Летом 2022-го года компания запустилась в Узбекистане. Он стал нашим первым шагом к международному рынку. Выбрали именно эту страну, потому что там меньше конкуренция, чем, например, в Казахстане, а из-за специфики законодательства туда долго не могли зайти такие гиганты, как Яндекс. Это было связано с антимонопольным регулированием.

Однако есть и минусы. Рынок доставки куда моложе российского. Местные жители заказывают еду из кафе домой гораздо реже, чем это принято в Москве или других российских миллионниках.

В целом объем доставки в Узбекистане неплохо растет за счет того, что в стране появились международные компании, которые открывают там офисы. Например, Wargaming переехала из Беларуси в Узбекистан по политическим соображениям и стала нашим b2b-клиентом, который делает довольно большое количество заказов для сотрудников.

Могу похвастаться тем, что филиал в Узбекистане мало того, что растет, но делает это с положительной экономикой. Мы с самого начала старались не «бёрнить» (не сжигать) там слишком много денег. Проект не требует крупных инвестиций, уже вышел на самоокупаемость, а прирост составляет 30% от месяца к месяцу, в 2 раза по году.

Про другие зарубежные рынки пока не думаем. Фокусируемся на том, чтобы увеличить проникновение в России.

Несмотря на то, что мы доставляем и продукты, и лекарства, и цветы, все-таки большая часть нашей выручки все-таки приходится на рестораны, поэтому основные конкуренты — агрегаторы в сфере доставки из общепита.

Мы пока не почувствовали каких-то сильных изменений после покупки Delivery Club Яндексом. Думаю, крупные перемены начнутся, когда станет понятно, что там со Сбермаркетом, потому что он анонсировал свой выход на рынок доставки еды из общепита, а потом замер.

Хотя сильных подвижек на рынке доставки после слияния двух крупных игроков не видно, часть клиентов Яндекса и DC подключаются к нам. Я не буду называть бренды, но есть несколько сетей, которые исторически сильны, и которых Яндексу когда-то было важно всеми силами завести в агрегатор. Тогда позиция сетей была такая: мы готовы зайти на комиссии сильно ниже среднего. Условно, 15% с оборота при обычной комиссии в 30%. Сейчас такие контракты начинают разрушаться, потому что Яндекс постепенно повышает комиссии, а у него в данный момент сильная переговорная позиция, чтобы давить на сети и ставить свои условия.

К тому же, у Яндекса «развалилась» часть эксклюзивных контрактов: были примеры, когда агрегатор давал преференции ресторану за то, чтобы он не работал с конкурентом (Delivery Club). Сейчас все эти контракты отменяются, потому что после поглощения смысла в них нет.

Таким образом, у нас появилось больше ресторанов, которые хотят с нами работать, потому что так можно обрести независимость. Иначе рискуешь оказаться связанным с одной большой платформой, которая диктует условия.

Ведь основная боль ресторана какая? Хотя в процессе доставки минимум 3 звена — агрегатор, курьер, ресторан, — в глазах клиента за доставку все равно чаще всего отвечает само заведение. И если клиент не был доволен тем, что, например, курьер пришел без формы, то ресторан хочет, чтобы мы разобрались, ответили ему, что дали курьеру новую форму, и что проблема решена.

Управляющий ресторана не хочет создавать тикет, ждать на него ответа две недели, а потом получить ответ, что он сам дурак.

Больше всего на показатели нашей работы влияет самый неинтересный этап работы, который мы называем операционкой. Постоянно подпиливаем приложение, фиксим, стараемся, чтобы курьеры меньше косячили, стремится выбирать курьеров, которые не допускают серьезных ошибок в сервисе.

То, что звучит менее красиво, чем остальное, у нас, по крайней мере, дает свои плоды.

Например, последние полгода мы сильно упирались в качество операционной деятельности, и удержание очень сильно выросло, практически вдвое. Этот показатель мы измеряем по количеству пользователей, которые сделали заказ в следующем месяце после первой доставки. Раньше он составлял 14%, сейчас дорос до 23%.

У нас было много подходов к выбору эквайринга, и часть из них оказались неуспешными. Это связано не столько с некачественным продуктом, сколько с нашими ожиданиями. Мы рассчитывали, что наш партнер по эквайрингу сможет самостоятельно осуществлять расчеты с ресторанами за нас. Но в итоге оказалось, что там слишком много нюансов, и нам придется это делать самим. Мы забрали эту работу на свою сторону, а в качестве сервиса эквайринга остановились на CloudPayments.

При выборе эквайринга мы в первую очередь смотрели на:

#большечембизнес