Настройка процессов. Что делать дизайнеру, если в проекте хаос

Начиная работу над проектом, дизайнер стремится погрузиться в продукт и разобраться в интересах пользователей. Однако на практике часто выходит так, что прежде чем приступить к делам, нужно создать условия для продуктивной работы. И речь не про мощный ноутбук и удобный компьютерный стул, а про хорошо настроенные процессы. Если непонятно, кто за что отвечает, а коллеги спорят о приоритетности задач, даже у профессионала не получится разработать классный дизайн продукта.

Можно ждать, пока кто-то возьмет ответственность на себя и решит все проблемы. А можно быть проактивным — проявить инициативу и помочь настроить взаимодействие команды. Анастасия Несмыслова, UX/UI-дизайнер FINIK Design Lab (входит в Лигу Цифровой Экономики) делится рекомендациями, которые помогут, когда в проекте трудности с организацией процессов.

Дизайнер начинает работу над проектом со знакомства с командой и продуктом, который предстоит развивать. В первую очередь нужно понять, что ожидает заказчик и как понимает работу дизайнера. И уже на этом этапе можно столкнуться с первой проблемой. Анастасия Несмыслова работает над разными проектами, поэтому приобрела опыт подключения к задачам на разных этапах и взаимодействия в больших командах. Анастасия комментирует:

Чтобы предотвратить проблемы и недопонимание в будущем, важно создать правильные ожидания. Например, при знакомстве с заказчиком и командой сначала узнать о целях и задачах, а затем рассказать о своем подходе к работе. Объяснить, что для начала изучите продукт и погрузитесь в бизнес-процессы, чтобы понять, как сделать его удобным для пользователей. Или проговорить, что эстетика важна, но это не главный критерий, по которому стоит оценивать дизайн продукта.

Разберемся, какие еще признаки указывают, что скоро в проекте все может пойти не так.

У команды нет целостного представления о продукте. Специалисты по-разному понимают полезное действие сервиса, путаются в функциях, коллеги дают противоречивую информацию о возможностях продукта.

Нет понимания приоритетов и порядка работ. Или они постоянно меняются. Кто-то считает, что в первую очередь нужно разработать десктопную версию, другие ставят задачи по мобильной.

Проблемы с коммуникациями и рассинхрон между подразделениями. Например, информацию для задачи приходится запрашивать несколько раз и ждать неделями. Или руководители разных отделов предъявляют противоположные требования.

Много-много созвонов, которые не приносят результатов. Команда регулярно что-то бурно обсуждает, но после дискуссии ничего не происходит. И тогда назначается новый созвон.

Нереалистичная оценка ресурсов. Руководство уверено, что продукт можно представлять пользователям, например, через месяц (или другой срок), но при этом не спрашивало мнение команды. Или в команде всего один дизайнер — а задач для него как для нескольких.

Любая из этих ситуаций может обернуться масштабными неприятностями: продукт получится некачественным (или вовсе не выйдет), заказчик разочаруется в команде, а специалист — в компании или в себе. Хорошо, что проблемы можно предотвратить.

Ключевой элемент нашей работы — общение. Если участники команды не сообщают друг другу о трудностях или не понимают друг друга, разработать классный продукт не получится. Бывает страшно первым признать, что все идет не так, но это необходимо. И если сформулировать обращение грамотно, то в итоге коллеги и руководители будут благодарны.

Разберемся, как говорить о проблемах так, чтобы коллеги поняли вас и согласились работать над ними. Анастасия рассказывает:

Хорошее сообщение:

Пример плохого сообщения

Я не могу работать, потому что нет нормального описания продукта.

Пример хорошего сообщения

Иногда бывает так, что коллеги из разных отделов присылают мне противоречивую информацию о продукте. Например, в одном отделе называют одни характеристики, во втором — другие. Без точных данных я не могу выполнить часть задач, некоторые разделы приходится проверять несколько раз, на это уходит несколько часов. Предлагаю так: я соберу общий документ с описанием всех требований, согласую его у всех ответственных, а затем на его основе буду работать над продуктом и не возвращаться к сбору информации.

Негативные последствия нужно проговаривать вслух: дизайнеру может казаться, что проблема очевидна, а коллеги не поймут, почему он так взволнован и что хочет донести до них. Лучше проговорить что-то понятное всем (и пошутить — «да, я кэп»), чем постесняться и в итоге не выразить свои мысли.

Обязательно ли нужно что-то предлагать? Желательно, чтобы быстрее перейти к предметному обсуждению и начать действовать. Но если нет понимания, как решить проблему, лучше все равно ее обозначить и честно признаться, что пока не придумали, что с этим делать. Вполне возможно, что у коллег возникнут идеи.

Конечно, никакой неконструктивной критики и перехода на личности быть не должно — это вряд ли нуждается в пояснении.

Для разговора необходимо выбрать правильное время. Если прямо сейчас «все горит», нет смысла призывать разбираться в процессах — нужно решить самые острые проблемы. А потом использовать эту чрезвычайную ситуацию как аргумент в переговорах: «Чтобы такого больше не повторялось, предлагаю пересмотреть наш подход к работе — вот мои идеи».

Важно оговориться, что дизайнер не обязан брать на себя роль менеджера и пытаться организовывать процессы в команде. Вполне допустимо работать только по должностной инструкции, но вряд ли такой подход перспективен.

Проактивная позиция, готовность брать больше ответственности и умение находить выход из трудных ситуаций помогают создавать комфортные условия работы, а еще — это залог роста. Если в будущем дизайнер планирует руководить командой, нужно привыкать организовывать процессы. Подобные проекты станут отличным пространством для развития таких навыков. Впрочем, даже если желания руководить нет, нужно уметь организовывать хотя бы свою работу. Без этого не получится участвовать в крупных проектах и делать классные продукты.

Итак, худшее, что может сделать дизайнер (да и любой другой специалист), — отказаться от ответственности и молча ждать, когда кто-то другой придет и все организует. Это провальная тактика по множеству причин. Например, в команде могут даже не подозревать, что что-то не так, и ожидать от дизайнера отличных результатов. Или дизайнеру придется делать лишнюю работу, которую так никогда и не выпустят в продуктив и в лучшем случае она будет храниться в портфолио.

Анастасия рассказывает:

Замалчивание проблем приведет к недопониманию, конфликтам и разочарованиям. Поэтому лучше начать действовать сразу, когда проявилось что-то из списка выше. Можно пойти следующими путями:

Обсудить ситуацию с опытными коллегами. Возможно, в их практике были похожие ситуации, и у них есть идеи выхода из положения. Готовых инструкций ждать не стоит, однако разговор с ними поможет составить план действий. А если есть возможность, стоит привлечь их к решению проблемы: например, поучаствовать в переговорах или составить предложения.

Привлечь к переговорам руководителей. Например, руководителя со стороны заказчика или из своей компании (если работаете как подрядчик). В их интересах повлиять на настройку процессов и создать среду, в которой специалисты работают эффективно.

И еще один момент — приготовьтесь, что с первого раза не получится: вас не услышат, не поймут или пообещают разобраться, но все останется по-старому. Организация процессов скорее похожа на марафон, чем на короткий забег. Нужно набраться терпения: находить новые способы справляться с трудностями и не останавливаться, пока в процессах не будет порядка.

Анастасия делится тактикой поведения в сложных ситуациях:

В организации процессов нет готовых решений и пошаговых инструкций — как и во всех сложных задачах. Нужно пробовать, действовать, анализировать и снова действовать. Если оказывались в подобных ситуациях, расскажите, что помогло вам организовать работу?