Приключение на 20 минут, или Как мы редизайнили приложение Додо Пиццы

Рано или поздно многие диджитал-продукты сталкиваются с таким интересным явлением как редизайн. Кого-то подтолкнул ребрендинг, кого-то — конкретный стейкхолдер. У кого-то целью редизайна было достижение конкретных бизнес-показателей, а кто-то просто почувствовал, что пора.

В процессе редизайна приложения вам придётся много учиться, синхронизироваться со стейкхолдерами, нанимать людей, перестраивать процессы и собирать целые юниты. О том, как провести редизайн безболезненно, и что нужно знать каждому, кто за него берётся, сегодня расскажу я — Юлия Емельянова, лидер юнита Digital Pizza Experience в Додо.

Статья у меня получилась большой. Чтобы вам было удобнее ориентироваться в ней, оставлю оглавление:

Глава I. Жизнь до редизайна

Глава II. Концепт

Глава III. Процессы и лидеры

Глава IV. Деливери

Глава V. Что было дальше?

Эпилог

Удобно? Удобно. А теперь погнали!

Приложение Додо Пиццы запустили в 2017 году. С тех пор его функционал постоянно расширялся, какие-то решения потеряли актуальность на рынке, какие-то стали ограничением для инноваций. К примеру, для смены страны пользователю приходилось выбирать один из 20+ вариантов в списке.

Два года назад приложение развивало несколько команд, при этом были серые зоны без оунера. Каждый вкладывал в приложение что-то «своё», и не всегда это «своё» положительно влияло на общий консистентный опыт — фичи просто появлялись по запросу без оглядки на весь флоу. Общей стратегии развития у продукта не было.

Дизайн-система тоже морально устарела. Когда на рынке вовсю добавляли больше цвета, анимаций и живого контента, мы показывали статичное меню с продуктами на белом фоне, будто pdf загрузили.

Мы перестали давать вау-опыт клиенту и стали походить на множество приложений на рынке. Некоторые игроки начали нас обгонять. Планируя OKR на 2023 год, мы поставили цель запустить проект редизайна. Это была внутренняя инициатива глобальной команды приложения.

В 2023 году компания обновила бизнес-стратегию и заявила, что хочет стать по-настоящему глобальным брендом: успешно выходить на конкурентные рынки и прокачать интерес клиентов и инвесторов к Додо Пицце.

В новой стратегии диджитал-опыт должен был стать одним из ключевых преимуществ, благодаря которому нас будут выбирать и с нами оставаться. Нам надо было создать уникальный, но понятный опыт, так как мы массовый бренд с единым приложением для всех стран.

Понимая, что у нас есть стабильное, но быстро устаревающее приложение, которое к тому же не соответствует новому вызову компании, мы начали проект редизайна. Если кардинально ничего не менять, мы начнём терять домашний рынок и проиграем на международном.

План был прост: за 4 месяца собираем концепт редизайна текущей гильдией дизайнеров, раскидываем блоки по командам и начинаем менять приложение. Но…

Около месяца мы пытались запустить процесс внутри дизайн-гильдии, но дальше стикеров в Figma Jam продвинуться не смогли. С одной стороны, у каждого было своё видение крутого приложения. Каждый хотел привнести что-то своё, но без цельной концепции.

С другой стороны, нам не хватало насмотренности, экспертизы и опыта в подобных проектах. Недолго думая, мы создали новую роль — арт-директор приложения и сайта. Так к нам присоединился Андрей Ильин, а ещё через пару недель пришёл Серёжа Мекрюков в роли консультанта по эмоциональному дизайну.

Мы уже тогда понимали: невозможно сделать топовое приложение в современном мире без эмоциональной изюминки в опыте. У Андрея и Серёжи была нужная нам экспертиза и опыт редизайна.

Следующим важным шагом стала сессия с CEO, CMO и CIO. Идеальная синергия IT и бизнеса! Мы буквально за день сформировали ключевые преимущества бренда — они легли в основу концепта. Мы решили сделать ставку на качественном контенте, эмоциональном дизайне, бесшовном опыте одновременно в онлайне и в оффлайне, геймификации и персонализации.

Ещё одним вызовом стал параллельный ребрендинг, точнее его зарождение. Текущие константы фирменного стиля бренда не были сочными, громкими и заметными, чтобы использовать их в концепте, поэтому нам пришлось создать ещё и основу для ребрендинга. Мы понимали, что делаем шаг в сторону, но этот шаг мог стать отличным стартом для новой стилистики бренда.

За три месяца вместе с Андреем и Серёжей мы прошли путь от погружения в бизнес и продукт до конкретных идей и концептов. Их мы периодически приносили на прожарку и дорабатывали вместе с командой.

В итоге к началу сентября у нас был концепт из нескольких ключевых изменений: рестайл, навигация на главном экране, новый персонализированный раздел, меню, карточка продукта, апгрейд программы лояльности, ресторанный опыт и один бонус-трек.

Помню, как за пару дней до утверждения концепта делали предпоказ лидерам. Вышли с той встречи с принятием: может мы и не согласуем концепт с первого раза — бывает.

Но сдаваться мы не планировали! Больше фидбэка было не про то, что мы предлагаем, а про то, как мы это делаем. Поэтому последние сутки мы работали над подачей: дорабатывали презентацию, прогоняли сам рассказ, добавляли шуточки, чтобы снять лишнее напряжение.

Какой итог? Мы утвердили цельный концепт приложения, в том числе апгрейд программы лояльности, опыт в ресторане и новый визуальный стиль. Получили потрясающий фидбэк от c-lvl, ноль корректировок, точное попадание в опыт светлого будущего, который должен давать наш бренд. Как говорится, «осталось только сделать».

Старая структура команд не позволяла развивать приложение как единый продукт. У каждой команды были свои цели, стейкхолдеры и приоритеты, на которые было сложно повлиять.

Техническим развитием тоже никто фокусно не занимался. Стало понятно, что в текущем составе мы не затащим редизайн в короткие сроки и не сможем дальше развивать продукт в новом векторе.

Поэтому мы сформировали новый юнит — Digital Pizza Experience (DPX). Туда вошли четыре продуктовые команды. Юнит стал оунером опыта в приложении и на сайте. В DPX были собраны: экспертиза в дизайне, техлидство, большинство мобильных команд продукта.

После мы начали менять бэклог команд, отказались от почти всех локальных задач рынков. В фокусе были изменения, которые актуальны для всех стран и смогут приблизить нас к новому опыту.

Мы начали менять навигацию на главной, дорабатывали карту, чтобы сократить количество экранов на онбординге, и отдавали «долги»: трекинг курьера на карте и тёмная тема. У большинства приложений этот функционал уже давно был базой.

В Додо мы любим треугольники (не спрашивайте почему), поэтому мы сформулировали три составляющие для реализации задуманного: дизайн, продукт, разработка. У каждого из направлений должен быть оунер и сильная команда за плечами.

Андрей и Серёжа лидировали дизайн. Важным изменением в работе стал переход к дизайн-команде. Раньше дизайнеры были в продуктовых командах. Их объединяла гильдия, но это скорее был кружок по интересам, а не функциональная команда с едиными подходами и процессами в работе. Ребята слабо синхронизировались и не усиливали друг друга.

Переход к дизайн-команде позволил выстроить процесс со спринтами, опрозрачить задачи для всех желающих, отвязать состав и количество ребят от конкретного числа продуктовых команд. Мы смогли оценить уровень текущих дизайнеров и сформировать план усиления. Так в команде начали появляться дизайнеры с разными сильными сторонами: концептологи с системным мышлением и коммуникационщики.

Продукт лидировала я, по совместительству управляя только образовавшимся юнитом и двумя продуктовыми командами внутри. Нам не хватало экспертизы в продукте, поэтому ключевой моей задачей стало усиление юнита продактами.

Не без ошибок в найме, но мы смогли пересобрать состав лидеров. К нам пришли два сильных продакта: один с рынка, второй с помощью внутреннего перехода.

Разработку залидировал Миша Рубанов, наш Head of Mobile. Такое подключение не сильно билось с его ролью в компании, но лучшей кандидатуры тогда мы не могли придумать. Миша был в продукте почти с основания. При этом у него была не только техническая экспертиза, но и насмотренность в UI/UX.

Казалось, мы собрали dream team. Однако почти все вышеупомянутые лидеры совмещали несколько ролей. Привет, многозадачность (в простонародии «расфокус»).

А ещё иногда мы не сходились в приоритетах и решениях. Конечно, это норма, если в конце все приходят к одному видению и вместе его воплощают. У нас так работало не всегда. И это создавало угрозу того, что мы много чего делали, но прогресса было мало. Стали доноситься тревожные звоночки от стейкхолдеров.

В сентябре мы утвердили верхнеуровневый концепт. На тот момент у стейкхолдеров не было понимания, что концепт — это только идея, и до первых результатов на проде нам предстоит ещё много работы.

Параллельный пересбор команд не добавил скорости. В начале 2024 года мы только начали внедрять изменения в навигации и рестайлинг, сделав первые шаги к реализации концепта.

Внутри мы понимали, почему тормозим. У нас был план по исправлению ситуации. Но со стороны стейкхолдеров мы уже были в режиме должников. Причём этот режим начался даже не с сентября, а с апреля. Тогда наш СЕО на одном из выступлений сказал, что приложение заметно не менялось уже несколько лет.

Чтобы исправить положение, мы решили включить delivery-driven подход: ключевой задачей стало попадание в коммиты и увеличение частоты обновлений приложения. Нам надо было показать, что приложение живёт и меняется. Мы также стали сильно вкладываться в опрозрачивание работы:

В результате к лету ситуация начала исправляться. Долгоиграющие проекты начали попадать на прод. К концу второго квартала накопились не только визуальные, но и функциональные изменения. Это не могло не радовать. Кажется, мы разогнались и начали работать по-новому.

К этому времени прошёл первый год работы юнита. Отличный повод, чтобы порефлексировать и наметить следующие места для улучшений. Так мы и сделали. Получилось очень полезное ретро, на котором мы обсудили изменения в продукте, в команде, в процессах. На выходе получили новый план улучшений и единый контекст с лидерами.

С момента старта работы над редизайном прошёл уже год. В проектном режиме мы затащили несколько важных изменений, которые стали основой для нового опыта.

Усилились команды дизайнеров и продактов, появилась команда техлидов. Мы начали качественнее и чаще собирать и исследовать фидбэк от пользователей. Всё это подтолкнуло к переходу в сторону продуктового подхода.

В новой стратегии приложения появился фокус на метриках: воронка первых заказов, проникновение, возвращаемость. Мы не отказались от всех идей в концепте редизайна. Просто они стали инструментами, которые не только дают кайфовый опыт, но и влияют на развитие бизнеса.

Чтобы на этап дискавери у продакт оунеров появилось больше времени, мы начали внедрять новые роли с фокусом на деливери: инжиниринг менеджер на уровне юнита и техлиды на уровне команд. Теперь продакту не придётся выбирать между важным и важным.

Мы продолжим ускорять поставку ценности, но сами изменения будут лучше проработаны и проверены до начала инвестиций в разработку. Опять же база, которой мы раньше пренебрегали.

Усиливать команды тоже продолжаем. На очереди более качественная работа с данными или, как мы внутри любим говорить, «ренессанс продуктовой аналитики».

За время проекта мы прошли огромный путь: ключевые боли решены, мы набираем максимальную скорость и прибавляем в качестве. Так что ждите дизрапта на международном рынке.

Реализовать вау-редизайн приложения — точно не приключение на 20 минут. Особенно когда мы говорим про перестройку продукта на лету в быстрорастущей сети пиццерий, присутствующей в 20+ странах по всему миру. Главное — стартовать это путешествие с правильными заряженными людьми и вдохновляющей картиной светлого будущего!

В заключение поделюсь инсайтами, которые мне бы хотелось знать до того, как мы откроем дверь в увлекательный мир редизайна:

Спасибо, что дочитали статью! Подробнее о дизайне в Додо вы можете прочитать в Telegram-канале Dodo Desisign. В нём наши продуктовые дизайнеры делятся своей экспертизой, инсайтами и инсайдами, а ещё вдохновляют на новые свершения.

О том, как мы развиваем IT в Додо, читайте в Telegram-канале Dodo Engineering. Там мы рассказываем о жизни, культуре и разработках нашей IT-команды.