Как продать IT-услуги российскому крупному бизнесу, чтобы обе стороны остались довольны

Практика последних лет показывает, что меньше других страдают от кризиса частные и государственные системообразующие компании с миллионами клиентов. Руководитель IT-агрегатора страховок AgentApp Роман Курдоев делится опытом, как найти общий язык с таким заказчиком. Внутри статьи — много лайфхаков и конкретных действий, которые приведут вас к более быстрым результатам.

Для многих стартапов работа с компанией уровня Сбербанка — это джекпот. Но стороны не всегда могут договориться, потому что обладают разной ментальностью. Корпорации мыслят большими цифрами и сроками, а малый бизнес ориентирован на ежемесячные KPI.

За несколько лет мы научились заключать сделки с крупным бизнесом, допустив ряд ошибок. Подытожу их и поделюсь выводами, которые мы сделали.

Статья будет полезна как другим стартапам, так и руководителям на стороне крупного клиента. По нашему опыту, не все корпоративные заказчики когда-либо заключали сложные контракты с IT.

На 4-й месяц согласования договора с одной корпорацией, ее сотрудники поделились с нами, что если перевести кол-во затраченных разными отделами часов в рубли — получится несколько миллионов.

Что делать в этом случае:

1. Если есть схожие услуги, которые корпорация потребляет — запросите шаблон уже подписанного договора. Сэкономите 3-5 месяцев.

2. Старайтесь избегать в договорах сложных механик взаиморасчетов. Если ваша услуга стоит не условные 100 рублей за понятную операцию, а некий процент от прибыли, то корпоративные финансовые аудиторы видят риски в том, что им будет сложно это считать.

Если всё же необходимо привязываться к переменным величинам — подрядчику нужно запросить встречу с аудиторами. Созвонитесь на 15 минут в Zoom, расшарьте экран, покажите сложный участок в договоре и убедите их.

3. Измените формат договора с расходного на доходный для корпорации. В нашем примере мы расширили IT-сервис, взяв на себя финансовый блок взаимодействия со страховыми компаниями: собираем вознаграждения за проданные страховки, вычитаем стоимость IT-сервиса и транслируем корпорации одним чеком. В формате «единого окна» это удобнее и понятнее, чем когда бухгалтерия корпорации видит одну графу расходов за ваши услуги, и где-то в другом месте доход от этих услуг.

Иногда в процессе переговоров звучат условия, что дальнейшая работа возможна, только если подрядчик отдаст исходный код и базы данных.

Что можно сделать в этом случае: установить сервера в дата-центр корпорации. Сервера опечатываются, устанавливается их материальная ценность в несколько десятков миллионов, чтобы компенсировать возможное вскрытие и потерю интеллектуальной собственности.

Также в договоре прописывается утилизация сервера в случае обновления ПО или прекращения сотрудничества. При работе внутри клиентской экосистемы старый сервер накопит какие-то внутренние данные, поэтому проще его уничтожить.

Если корпорация не может получить исходный код продукта подрядчика, то HR-отдел иногда может попробовать схантить людей, которые работали с этим продуктом.

Подрядчики стараются включить в договора формулировки, которые запрещают переманивать их персонал. Но некоторые корпорации эти формулировки блокируют, говоря, что одно подразделение не может влиять на процессы другого.

Как можно договориться:

1. Заключите джентельменскую договорённость о «ненайме», если нашли общий язык с бизнес-заказчиком. Для примера, руководитель одной корпорации звонил мне 2 раза, когда их HR-отдел собеседовал наших бывших сотрудников.

2. Чтобы договориться о запрете на хантинг на уровне договора, сделайте этот пункт обоюдным. Дословно прописанная формулировка может выглядеть так:

Работая с крупным заказчиком, старайтесь забрать больше процессов на свою сторону. Но бывает, что сделать это невозможно.

Например, при запуске нашего сервиса мы всегда договариваемся о рассылке мобильных уведомлений (пушей) по базе клиентов компании. Мы не имеем к этому доступа, это делает только внутренний маркетинг корпорации.

Раньше такая рассылка проходила не совсем так, как нужно: её делали разные люди, не всегда заинтересованные. Это снижало коммерческий результат для заказчика и эффективность нашего продукта.

Поэтому мы написали чек-лист, по которому руководитель (наше контактное лицо) заказывает рассылку у внутренних подразделений. Например, там есть пункт, что сначала нужно отправить тестовую рассылку на телефоны этого руководителя и наших сотрудников.

Любой проект с корпорацией — это плюс-минус два года.

Небольшие бизнесы верят в принцип, что простую услугу можно быстро запустить и получить прибыль. Они уже продавали услугу другим маленьким фирмам, где цикл запуска занимает месяц. И представляют аналогию, что в корпорации это займёт, допустим, четыре месяца.

Когда ожидания не оправдываются, у них падает инициатива. Они не понимают, что происходит: провели три встречи с клиентом в течение двух месяцев, не получили результата и думают, что клиент «мёртвый». А он не мёртвый, он просто другой.

Сложно переключить команду, которая занималась мелким бизнесом, на работу с корпорациями.

Как мы формируем команду в своём бизнесе — ищем ребят с релевантным опытом, развиваем инициативных. Если команда проекта небольшая, то основной приоритет лучше отдать качественному найму (научиться нанимать "звезд", это получится не сразу).

Иногда на старте подрядчик может понять, что похоже, тендер играют не в его пользу.

Как это определить: в корпорации всегда есть какой-то бизнес-заказчик, которому больше всех «нужно». И под его запрос остальные службы занимаются заключением договоров, проводят тендеры.

Главное то, как вы общаетесь с этим человеком — и есть ли это общение.

Если параллельно бюрократическим процессам вы с ним поддерживаете связь, уже обсуждаете какие-то подробности о том, как сделать вашу услугу выгодной для корпорации — это хороший признак.

Если же вы месяцами бьетесь о внешние службы, а нормального контакта с бизнес-заказчиком не случилось — скорее всего, выбор по каким-то причинам уже сделан не в пользу вас, и главную битву вы проиграли.

Тем не менее, не всегда стоит опускать руки. Компании и процессы в них разные: иногда корпорация может закупать что-нибудь раз в полгода. Даже если на двух циклах вы поняли, что вы лишние — можно попробовать и в третий раз.

→ Не бросайте коммуникацию, если что-то не сложилось за 3-5 месяцев или полгода. Корпораты мыслят другими цифрами.

→ Не используйте юристов, которые будут спорить с корпоративными и продвигать вашу версию договора.

→ Для работы с крупным бизнесом нужна команда с другой ментальностью: опыт малого бизнеса только мешает.

→ Постарайтесь забрать как можно больше работ на свою сторону: предлагайте это заказчику и объясняйте, что ему это даст. По тем работам, которые вы не можете забрать, напишите удобные и понятные инструкции для сотрудников крупного клиента.

→ Если ваш продукт полезен, вы с партнером (на стороне корпорации) всегда можете найти, как обойти жесткие требования юристов, безопасников и других корпоративных служб. Это решаемые вопросы.

→ Не нужно идти в тендер, если возможны другие пути. Гораздо проще заключить договор, в котором корпорация получает деньги по сравнению с договором, в котором она их тратит.