Метод ТРИЗ: как менеджерам решить нерешаемые задачи

Вероника Власова, руководитель отдела аналитики рассказала о методике ТРИЗ для поиска нестандартных решений, а также поделилась рабочими кейсами по ее применению. Все примеры реальные, взяты из практики и жизни.

ТРИЗ ― теория решения изобретательских задач — инструмент для выполнения нерешаемых задач. Автор методики — советский инженер, ученый Генрих Альтшуллер. Он создал приемы, которые помогают решать сложные долгосрочные задачи. Технологию применяют крупные инновационные компании, такие как Boeing, Samsung, Intel.

Заметили, в большинстве случаев мы пользуемся стандартными решениями? Шаблоны позволяют находиться мозгу в режиме энергосбережения, не тратить ресурс на поиск решения, а пользоваться готовым. В нейробиологии считают также: кора головного мозга больше остальных органов потребляет энергию. Чтобы не растрачивать всю энергию разом, мозг постоянно ищет закономерности. Автоматические действия потребляют гораздо меньше ресурсов, а значит, и энергии.

Технологию ТРИЗ используют, когда у проблемы нет стандартных решений. В нерешаемой ситуации задача не в том, чтобы выбрать одно из нескольких существующих решений, а в том, чтобы изобрести новое.

Рассмотрим абстрактный пример из типичной жизни на проекте.

На стадии реализации находится проект по разработке информационной системы. У проекта есть руководитель и он явно не справляется со своими обязанностями. Классическое решение: открыть вакансию, отобрать кандидатов, провести собеседование и заменить текущего руководителя на нового. Вакансия открыта, собеседования ведутся, но все кандидаты по каким-то причинам не доходят до этапа получения оффера: кто-то отказался сам, кто-то не подошел. Задача «нужен руководитель проекта» остается, а привычное решение не срабатывает. Приходим к выводу, что задача требует другого способа решения.

Чтобы перейти к решению, нужно определиться, а что же мы решаем. Никогда не решайте проблемы! Проблема — это некое свойство реальности. А вот задачу можно решить, потому что при ее формулировании вы обнаружите нужное действие.

Рынок IT-кандидатов перегрет, их ожидания очень завышены, при этом на рынке не хватает квалифицированных специалистов. Как найти подходящего по знаниям и опыту руководителя проектов в условиях перегретого рынка и завышенных ожиданий потенциальных кандидатов? И вот, от понимания части действительности, которая нас не устраивает, мы вышли на уровень формулирования задачи.

Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Если бы мне дали час на решение задачи, от которой зависел бы моя жизнь, то 55 минут я бы потратил на то, чтобы точно сформулировать вопрос. А для того чтобы ответить на правильно поставленный вопрос, мне нужно не больше пяти минут».

Иногда просто переформулирование задачи уже дает толчок к ее решению. Важно точно понимать, чего мы хотим, и что нам мешает, т.е. необходимо четко увидеть противоречие — тот барьер, который нужно преодолеть. Устранив противоречие, мы получим решение.

В ТРИЗ существует три вида противоречий:

Если рассматривать наш пример, то противоречие можно сформулировать так: «текущий руководитель проекта нас не устраивает» или «найдите нового «нормального» руководителя проектов».

Если рассматривать наш пример: нам нужен сотрудник с опытом и высокой квалификацией. При этом он должен быть с адекватными зарплатными ожиданиями — но тогда уже он вряд ли будет настолько «хорош».

Например: автобус должен быть маленьким для маневренности, но в то же время он должен быть большим, чтобы вмещать много пассажиров.

Как люди обычно решают противоречия.

1. Ищут компромисс: улучшая что-то одно, соглашаются на приемлемое ухудшение другого.

В нашем примере компромиссом будет найм кандидата с адекватными зарплатными ожиданиями, но с не таким большим опытом, как нам хотелось бы, или не с таким глубоким техническим бэкграундом.

2. Максимально улучшают одну половинку противоречия с максимальным ухудшением другой.

В нашей истории про руководителя проекта таким решением будет найм высококлассного специалиста за баснословные деньги.

Оба пути по сути не дают ощущения полного выигрыша. Изобретательское решение лежит совсем в другой плоскости. Оно заключается в получении положительного результата для обеих частей противоречия. Тут, как в стратегии «выиграл-выиграл», проигравших нет! Решаем найденное противоречие так, чтобы все остались в выигрыше, и, вуаля, результат!

Приведу несколько примеров, когда я применяла ТРИЗ на проектах, на которых мне приходилось работать.

Когда проблема большая, нужно «есть большого слона по маленьким кусочкам». Старый добрый совет!

Мы на проекте столкнулись со следующей проблемой: долговременные контракты с госзаказчиком с объемным техническим заданием на 300-400 страниц оказались для нас невыгодными — слишком сильно менялись требования с момента написания технического задания до момента сдачи этапа по проекту. Дорабатывать систему при изменениях нормативных правовых актов приходилось бесплатно, из-за чего мы не успевали сдавать работы в срок.

Мы нашли такое решение: годовой договор адаптации системы с установленным денежным лимитом. Мы пишем небольшие технические задания от 5 до 50 страниц со сроком выполнения 1-3 месяца, быстро выдаем результат и проходим приемо-сдаточные испытания. Заказчик доволен, мы — обеспечены работой и заранее оговоренной прибылью.

Еще этот принцип можно назвать «Реверсивный ход событий». Как он работает:

а) вместо действия, диктуемого условиями задачи, осуществить обратное действие;

б) сделать движущуюся часть объекта или внешней среды неподвижной, а неподвижную — движущейся;

в) перевернуть объект «вверх ногами», вывернуть его.

Привычный процесс: сначала оплата, затем товар. Делаем наоборот: сначала товар, потом оплата. Внедряем беспроцентную рассрочку для клиента и получаем рост продаж. На проекте мы столкнулись с задачей: у заказчика внутренние сроки горят, договора нет, а функциональность нужна. Что делать? Изменили ход событий: сначала выдали функциональность, потом заключили договор.

Вместо сложного, дорогостоящего, неудобного или хрупкого объекта можно (а иногда даже нужно!) использовать его упрощенные и дешевые копии.

Яркий пример — бумажный стаканчик (салют всем любителям «кофе с собой»)! На самом деле это гениальное изобретение. Стаканчик легкий, его невозможно разбить. А еще я люблю стаканчики за их одноразовость, всегда можно быть уверенным, что он абсолютно новый и используется впервые. А еще, девочки меня поймут, мы иногда ходим в кофейню не за кофе, а за красивым стаканчиком.

Решение в стиле «бумажный стаканчик» — это всегда «дешевле», а экономия времени, денег и других ресурсов — очень актуальная задача на проекте.

На проекте мы столкнулись с тем, что по ряду причин возникали «пожары», во время «тушения» которых аналитики не успевали тестировать задачи или баги в задачах находились аналитиками слишком поздно, стабилизация версии затягивалось. Нам помогло привлечение тестировщиков для первичного тестирования задач в горячие периоды. Своих тестировщиков в отделе у нас нет, приемкой задач на проекте занимаются аналитики. Задача после тестировщика все равно приходит аналитику на приемку, но фича уже точно была в рабочем состоянии. Аналитику остается только контрольно проверить работоспособность системы с учетом данной фичи.

Принцип основан на изучении аналогичных решений, применяемых в других областях, адаптированных под текущую задачу. С другой стороны, он говорит о том, что стоимость «системы» можно снизить, если применить копии уже существующих в «системе» объектов.

В современных приемных отделениях больницы бригада врачей и медсестер одновременно берет у пациентов множество анализов, чтобы буквально за считанные часы установить анамнез пациента. Такой принцип работы скопирован с пит-стопа в гонках, когда буквально за 2 секунды, пока вы читали это предложение, механики заменили все четыре колеса на болиде.

Мы тоже решили позаимствовать «пит-стоп» как способ решения одной из проблем, возникающих на проекте. В связи со спецификой заказчика раз в квартал бывает двухнедельный период, за который нужно полностью пересмотреть работу одной из подсистем. Для этого есть организованная группа: три аналитика и разработчик, которые на эти две недели полностью выпадают из жизни проекта и занимаются только специфическими задачами.

Возвращаясь к нашей первичной задаче с поиском руководителя проекта, которого мы не можем нанять по ряду причин не можем — вариантов решения задачи масса.

Например, можно использовать «принцип дробления». Убрать руководителя проекта безболезненно сложно: на нем замкнуто слишком много процессов и коммуникаций, это стресс для команды. Но и оставлять в таком виде его нельзя, так как с текущими задачами он не справляется. А если еще и нового сложно найти…

Можно перераспределить задачи между другими участниками процесса (администраторами проекта, тимлидом разработки, тимлидом аналитики, аналитиками) таким образом, чтобы на руководителе проекта остались только те обязанности, которые он способен выполнять. По должности он остается руководителем проекта, так как это выгодно и заказчику, и команде, но теперь он не может допустить глобальную ошибку, которая заведет команду в тупик, потому что глобальных задач он и не решает. А существующие KPI, которые не выполняется руководителем проекта, повлияет на его заработную плату.

Или воспользоваться принципом «частичного или избыточного решения», который я не описывала выше. Если трудно получить 100% требуемого эффекта, надо получить «чуть меньше» или «чуть больше». Задача при этом может существенно упроститься. Применимо к нашему примеру можно поискать руководителя портфеля проектов, который возглавит несколько проектов и в то же время полностью заберет себе этот проект.

А как бы решили задачу вы?