Как работать с сильными сотрудниками и не выгореть самому.

Мы постоянно говорим и слышим: "Нам нужны сильные сотрудники. Автономные. Ответственные. Инициативные.» И я с этим согласен, правда мало где говорят, что работать с такими людьми ни хрена не просто. Есть свои нюансы.

Когда я с нуля собирал свою первую команду. Это был отдел продаж. Тоже искал сильных продаванов, которых не надо учить. Которого посадил, дал материалы, и он в первый же месяц выполнил план продаж. Только проблема была в том, что я был херовой руководитель. С этого момента уже прошло 10 лет и хотелось бы поделиться своим опытом.

Кто такие сильные сотрудники?

Задайте себе вопрос «Какие качества для меня, признак сильного сотрудника?»

⁃ Регулярность?

⁃ Дисциплина?

⁃ Ответственность?

Вроде как все важно…

Как по мне, сильные сотрудник - это:

- Человек с мнением. И да, сейчас я понимаю, что его мнение не всегда будут совпадать с моим.

- Партнёр в первую очередь, а не подчинённые. Ну да, формально он в подчинении, но по сути вы на равных.

- Кто задаёт неудобные вопросы. Эти вопросы всегда раздражают и беся, но это все потому что давит на боль, которую подсветили для меня же. Кто не пропускает говно-решения. Кто говорит "А это точно надо делать?».

Но вместе с плюсами, есть нюансы. Заметьте, не минусы, а именно нюансы.

Если ты когда-нибудь приносили в команду задачу с пометкой "Очень срочно, очень критично, пиздец вчера надо». А вместо молчаливых «кивков» или реакции 👍 в гугл мите или зуме, получали уйму вопросов и сомнений, то ты понимаешь, о чём я.

Да, это бесит. Но именно в такие моменты проверяется зрелость руководителя.

Ещё у этих сотрудников всегда, без исключения, есть запрос на развитие. Они хотят большего. Деньги, рост, смысл, влияние. И если ты работаешь в корпоративной среде, где грейды и вилки пересматриваются раз в год, придётся искать другие способы, чтобы таких людей вдохновлять, удерживать и вовлекать. К счастью, у меня в продукте сейчас не так.

Что с этим делать?

Я использую два типа инструментов:

- Регулярные. Запланированные, предсказуемые.

- Ситуативные. Те, что использую по необходимости.

Регулярные инструменты

1. One-to-one

Я провожу их раз в 1-2 месяца. Возможно это редко, но у нас в команде текучка нулевая, команда работает уже 3 года вместе. Но с новенькими (недавно взяли еще 2х бэков и 1го фронта) делаю раз в месяц точно. Обсуждаем текучку, тактику, карьерные цели, цели профессионального роста, я люблю еще говорить про личные цели и даже устраиваю "нытинги".

Сильным тоже нужна поддержка. Часто даже больше, чем остальным. Они держат больше ответственности, работают с более сложными проблемами. Обязательно уточняю как дела? как настроение? как самочувствие? Мне важно, чтобы у человека было стабильное психоэмоциональное состояние, оно на прямую влияет на продуктивность и достижение наших целей в целом.

Я ни когда не отменяю встречи, даже если меня выдергивает фаундер. Я говорю сорри, у меня звонок с членом команды. В начале я сталкивался с непонимание и даже раздражением. Но когда мы поговорили и я объяснил, почему это важно, вопросов больше не возникало. Я ни когда не отменяю встречи, даже если кажется, что ничего срочного нет. Мы просто говорим про кино, выходные и жизнь. Это сближает. Если ты знаешь с кем работаешь, что это за люди, что для них важно, чем они живут, то и руководить ими становиться проще. Ты просто понимаешь, что Васю нужно поругать, Пете дать поныть, а с Женей похуесосить все вокруг.

Лайфхак, который уже несколько раз меня спасал.

Периодически прямо спрашиваю "Слушай, а ты не планируешь уволиться?"

Может и не скажет. Но иногда скажет. И это сэкономит кучу нервов, времени и позволит в моменте урегулировать вопрос.

2. Карьерный диалог или Performance Review в простонародье

Я уже писал в канале о своем формате. Повторяться не буду. Кому интересно вот ссылочка на пост (https://t.me/dovzhenko_vision/164)

Если кратко, то мы обсуждаем: - Удовлитворенность. Сотрудник оценивает свою удовлетворённость по каждому вопросу шкале от 0 до 5, где 0 — всё плохо, а 5 — идеальное состояние. - Цели. Этот блок позволяет понять мотивацию, амбиции и стремления сотрудника.

Сильный сотрудник должен уметь: - Этот блок посвящён ретроспективе и планированию.

3. Расширенная обратная связь (раз в квартал)

Это не значит, что я молчу 3 месяца. В течение работы — фидбек даю сразу. Но раз в квартал обязательно синхронизация:

- Собираю фидбек от команды, смежников, стейкхолдеров.

- Вместе сравниваем самооценку и внешнюю оценку.

- Разбираем не только что сделано, но и как это получилось (через какие действия и навыки).

- Формируем точки роста с обеих сторон. Я тоже прошу фидбек на себя (Каждый раз напоминаю, чтобы человек подготовился).

Это не исповедь и не чтение нотаций. Это взрослая беседа двух профессионалов, которые хотят стать лучше и двигаться к своим целям.

Ситуативные инструменты

1. Продвижение сотрудников

Я знакомлю сильных сотрудников с топ-менеджерами и не боюсь этого. Я не боюсь, что меня заменят. А если это произойдет, то значит я дал все что смог, уже перерос эту компанию и продукт. Я целенаправленно даю роли ребятам на стратегических встречах. Делаю иногда их основными спикерами. Это важно! Важна давать людям учиться защищать свое мнение, справляться с неудобными вопросами и стрессовыми ситуациями.

Да, я понимаю, что им бывает страшно. "А вдруг я скажу что-то не то? А вдруг меня не смогу ответить на вопрос?». Мы готовимся вместе, после звонка разбираем ситуации, проводим работу над ошибками. И растем.

Но суть тут в том, что если зацикливать все на себе, то:

- Ты выгоришь.

- Сотрудники не будут расти.

- Во время отпуска тебя будут долбить и не дадут отдохнуть.

Сильный сотрудник должен уметь общаться с топами напрямую. Учиться выдерживать давление. Учиться переговорам.

2. Публичное признание

Если человек сделал что-то крутое, блять, скажите об этом публично. На командной встрече или в общем чате.

Мой кейс: Это было 4 года назад. Я вел продукт в стартапе, сделал большую работу по анализу конкурентов, рынка, собрал кучу данных. На основании этих данных предложил сделать пивот и поменять направление развития продукта с b2c на b2b. Подготовил презентацию на звонок с инвесторами. С фаундерами договорились, что они начнут, передадут мне слово и я презентую свое решение.

Начался звонок, фаундер начал говорить. Он все говорил, показывал мою презентацию. Инвесторам сильно заходило новое стратегическое направление. Задавались вопросы, фаундеры на них отвечали, изредка давая мне слово.

В итоге, новая стратегия была принята, фаундеры купались в лучах одобрения инвесторов. А Виталик…Виталик, остался в ахере, что ни кто и слова благодарности не сказал. Ну типо так и должно было быть. Как вы думаете, много ли у меня осталось мотивации реализовывать эту стратегию? Это отличный пример, как делать не надо.

3. Оставить за себя одного

Когда ухожу в отпуск, я выбираю одного человека, кто закрывает за меня все вопросы. Не распределяю по направлениям, а даю всю полноту ответственности.

Это проверка:

- Насколько у меня выстроены процессы?

- Насколько сотрудник готов к росту?

Он начинает общаться с новыми людьми, попадает на новые встречи, получает новую насмотреность. И растёт.

Был у меня один сотрудник, который на каждом one-to-one говорил, что хочет быть лидом, хочет вести команду. Ок. Перед отпуском, мы проговорили все детали, поставили цели, определили критичные моменты за которыми нужно будет следить особенно внимательно. И я полетел отдыхать. Когда вернулся, в целом все было нормально. Только вот в первый же день, он попросил со мной звонок. Первое, что он сказал не «Привет», а «Я был не готов к такому.»

4. Обучение (и не только слабых)

Сильные сотрудники, первые, кто приходит с запросом на обучение. Они реально учатся и применяют полученные знания. Я заметил, что сильные сотрудники всегда приходят с очень точным запросом на конкретную область знаний или навыков.

По обучению (за счет компании) у нас есть одно правило. Сотрудник должен доказать, что это обучение ему необходимо для решения конкретных рабочих задач.

Чаще всего есть 2 варианта: 1. Сотрудник уже провел какую исследовательскую работу. Он знает куда хочет пойти учиться, почему туда, чему его будут учить и как он будет применять эти знания в работе. 2. Приходят за советом. Если вижу точечную зону роста, рекомендую книгу, статью, конференцию. После обучения, обязательно созваниваемся, обсуждаем, как внедрить то, чему он научился или узнал. Конвертирую их обучение в реальные задачи.

Что получаем мы, как руководители?

1. Свободное время

Когда команда работает автономно, я освобождаю свои слоты. Могу спокойно сходить на обед. Меня крайне редко дергают вечером или по выходным.

Можно заняться стратегией, построением системы, развитием. Или просто выдохнуть.

2. Репутация

У хорошего руководителя, сильная команда. И все это видят.

Но и наоборот. Один токсичный или некомпетентный сотрудник и твоя репутация летит вниз.

3. Рост

Руководитель, который не боится сильных, не подавляет, а развивает, это руководитель, которому доверяют больше. Ты начинаете получать больше ответственности, больше информации, больше влияния. И растёшь вместе со своей командой.

Сильные люди рядом - это не про сложность. Это про возможности. Вопрос не в том, справятся ли они. Вопрос в том, готовы ли ты быть рядом с ними.

Понравился пост?

👉 Подпишись на мой Telegram-канал Dovzhenko Vision, где я делюсь практическим опытами, инсайтами и полезными материалами!