Всем сестрам по серьгам: как в кризис поровну досталось и штату, и аутстаффу

Полгода назад мы решили разобраться, что на самом деле происходит с наймом IT-специалистов в финтехе, е-коме и промышленности — не по ощущениям, а по фактам. Наша CMO провела 35 глубинных интервью с ИТ-директорами, HR-руководителями и владельцами компаний-заказчиков, а также с руководителями аутстафф- и аутсорс-компаний, которые с этими отраслями работают каждый день. Потом мы собрали часть из них за одним круглым столом.

На этом круглом столе директор по цифровизации одного из крупных банков выдал резкий тезис: аутсорс и аутстафф будут умирать, потому что ИИ закрывает рутину, которую раньше отдавали "на сторону", а компании вместо этого начнут наращивать штат. Звучит красиво. Но 35 интервью показали картину сложнее.

Я руковожу IT-аутстаффинговой компанией EvApps, так что было бы странно делать вид, что я нейтральный наблюдатель. Но именно поэтому мне и хотелось проверить собственные ощущения на цифрах, а не выдавать их за факт. Часть предположений не подтвердилась.

До кризиса логика найма была понятной: штат — под задачи, которые нужны компании постоянно, аутстафф — дорогой, но быстрый способ закрыть редкую или срочную экспертизу, которую не получается быстро вырастить внутри команды. Аутстафф традиционно обходился дороже штата в моменте, но заказчики готовы были платить за скорость и доступ к нужным людям.

В 2025–2026 годах бюджеты на разработчиков просели одновременно у заказчиков и у их подрядчиков. И вот тут началось интересное: единого сценария на рынке не случилось. Кто-то резал по старой логике, кто-то — наоборот. Разбираюсь, как именно.

Первое, что подтвердили интервью: под нож в кризис попали не только штатные позиции. В одном из крупных банков сократили пятую часть штата — и это не остановило пересмотр аутстафф-бюджетов в сторону уменьшения.

Логика на первый взгляд не сходится: аутстафф дороже штата, значит в кризис от него должны были отказываться первым в пользу более дешевого штата. На деле бюджет резали "с двух концов" сразу. Часть высвобожденных штатных сотрудников при этом перевели в отдельную аутстафф-структуру — то есть в моменте аутстафф стал не альтернативой штату, а способом расстаться со штатом по частям.

Похожая картина в другом крупном банке: аутстафф не сворачивают, но резко ужесточают отбор — подрядчикам оставляют пару дней на одно-два резюме, а дальше ранжируют кандидатов в первую очередь по цене. Бюджет сузился с обеих сторон, и расчет части подрядчиков на то, что кризис станет "временем аутстаффа", не оправдался.

Здесь речь не про заказчиков из банков или ритейла, а про самих IT-подрядчиков — аутсорсинговые и продуктовые команды, которые набирают людей под собственные проекты для клиентов. И тут дело не в оппозиции "штат/аутстафф", а в том, откуда приходит риск.

У заказчика решение зависит от его собственного бюджета: срезали план — срезали и штат, и аутстафф-запросы. У аутсорсинговой компании решение зависит не от ее бюджета напрямую, а от поведения ее заказчика — придет ли оплата вовремя, продлится ли контракт. Риск на шаг дальше по цепочке — и именно эта неопределенность толкает подрядчиков к точечному ресурсу вместо расширения штата.

Одна из компаний рассказала: раньше нехватку рук на проекте закрывали расширением штата, сейчас — точечным привлечением специалистов извне. Причина в том, что заказчики стали задерживать оплату: держать штат под нестабильный денежный поток рискованнее, чем привлекать ресурс под конкретный оплаченный этап.

Если вы сами закрываете подряды для финтеха, е-кома или промышленности и не знаете точно, продлится ли контракт на следующий квартал — вы наверняка уже это проходили: там, где нагрузка проектная, а не постоянная, штат оказывается самым негибким вариантом из всех.

Третья история — не про недобросовестность отдельных игроков, а про механику, которая складывается из первых двух. Когда клиент сворачивает проект, специалист подрядчика остается без назначения и попадает на бенч. Компания продолжает платить ему зарплату, не получая выручки — и чем дольше он простаивает, тем дороже это обходится.

Именно это давление — не желание любой ценой заполучить клиента, а необходимость перестать терять деньги на простаивающем специалисте — толкает часть подрядчиков демпинговать в тендерах. В одной из компаний это описывают прямо: специалистов, зависших на бенче, "нужно было продать любой ценой".

Тут важная оговорка: бенч сам по себе ничего не говорит о квалификации специалиста. Человек мог остаться без проекта просто потому, что прежний клиент срезал бюджет, а не потому что он слабый. Проблема в спешке, с которой подрядчик пытается его пристроить: под давлением затратного простоя можно закрыть глаза на честную оценку грейда — и выдать миддла за сеньора.

Отдельно несколько собеседников отмечают консолидацию рынка исполнителей: маржинальность падает, крупные компании поглощают мелкие. Это не то же самое, что демпинг бенча, а скорее его следствие для части рынка — в консолидацию чаще попадают именно те, кто вовремя не научился управлять экономикой собственного бенча.

Вывод для покупателя простой: цена ниже рынка сама по себе ни о чем плохом не говорит, но обязывает спросить не про ставку, а про то, кто и как проверял реальный грейд специалиста. Технический скрининг до вывода на проект — не формальность, а единственный способ отличить честно оцененного специалиста от того, кого просто нужно было срочно пристроить.

Эти три истории на первый взгляд противоречат друг другу. На деле проблема не в характере задачи — с ней как раз ничего не случилось: срочную и дефицитную экспертизу по-прежнему закрывают точечным ресурсом, постоянную — штатом. Изменился критерий, по которому распределяют бюджет внутри этой развилки.

До кризиса вопрос был один: есть ли нужная экспертиза в штате. Сейчас добавились как минимум два новых.

Первый — выдержит ли конкретная позиция урезание бюджета вообще, независимо от формы занятости. Банк из первой истории резал штат и аутстафф-бюджет одновременно, и мерилом стала не форма занятости, а то, насколько задача критична для бизнеса прямо сейчас.

Второй — переживет ли сам подрядчик ту же турбулентность, что и вы. Раньше это подразумевалось само собой, теперь это нужно отдельно проверять.

Для аутсорсинговых и продуктовых команд появился и вовсе новый триггер: не дефицит навыка, а риск неплатежа от собственного заказчика.

На круглом столе участники разошлись во мнениях о распределении бюджета на людей в кризис: кто-то предпочел бы не тратить ничего сверх необходимого, кто-то держится правила "80 на 20" (20% бюджета на дорогих экспертов, 80% — на джуниоров с ИИ-инструментами), а кто-то вкладывается в стажеров как в "скамейку запасных" на будущее. Единого рецепта нет — и это, пожалуй, тоже честный итог исследования.

Скорее всего да — и не потому, что кризис продолжится в той же острой форме, а потому что его последствия структурные, а не разовые.

Задержки оплат, из-за которых аутсорсинговые компании переходят на точечный ресурс, не исчезнут сами по себе даже при первых признаках роста рынка — это вопрос платежной дисциплины, а не только бюджетов.

Консолидация рынка исполнителей тоже процесс не одного квартала. А ужесточенный отбор кандидатов, который сейчас выглядит реакцией на демпинг, с высокой вероятностью останется стандартом — обратно к менее тщательной проверке никто добровольно не вернется.

Единственное, что может измениться, — острота бюджетных ограничений, если ключевая ставка пойдет вниз. Но три новых критерия — устойчивость бюджета позиции, устойчивость самого подрядчика и платежная дисциплина заказчика — с этим никуда не денутся.

На этом все. Если у вас похожая картина или, наоборот, все было иначе — расскажите в комментариях.