Создание UX-исследовательского направления в Банке А

В Банке А не существовало единого UX-исследовательского направления. Отдельные исследования проводились по инициативе продуктовых команд, но не были частью общего процесса развития продуктов.

Маркетинг и продуктовые команды самостоятельно собирали обратную связь от клиентов, использовали разные подходы и не имели единого процесса работы с исследованиями. В результате решения о развитии продуктов часто принимались без предварительной проверки пользовательских сценариев и гипотез.

Задача проекта - создать UX-исследовательское направление с нуля: определить модель работы, разработать процессы и встроить исследования в цикл развития цифровых продуктов.

Первым этапом стало изучение того, как сегодня принимаются продуктовые решения и где исследования могут принести наибольшую пользу.

Изучил организационную структуру, процессы разработки цифровых продуктов и взаимодействие между продуктовыми командами, бизнесом и подразделениями, отвечавшими за клиентский опыт.

Анализ показал, что каждая команда хаотично определяла, когда необходимо проводить исследования, какие методы использовать и как применять результаты при развитии продукта.

При этом результаты исследований не накапливались и оставались внутри отдельных проектов. Полученные знания не становились частью общей экспертизы организации.

По итогам анализа выделил четыре направления изменений:
• Исследовательские процессы;
• Роли и зоны ответственности;
• Единая методология;
• Использование результатов исследований при развитии продуктов.

На основе анализа сформировал целевую модель UX-исследовательского направления.

Главной задачей было превратить исследования из отдельных инициатив команд в постоянный инструмент принятия продуктовых решений.

Определил модель работы направления: продуктовые команды формировали исследовательские задачи, а команда исследователей обеспечивала единый подход к проведению исследований, анализу результатов и подготовке рекомендаций.

Спроектировал полный цикл проведения исследований: Запрос от продуктовой команды → постановка задачи → выбор методологии → подготовка исследования → рекрутинг участников → проведение исследования → анализ результатов → подготовка рекомендаций → внедрение изменений → оценка эффекта.

Для работы нового направления разработал:
• Модель взаимодействия с продуктовыми и IT-командами;
• Роли и зоны ответственности участников процесса;
• Стандарты проведения исследований;
• Подходы к выбору качественных и количественных методов;
• Процессы подготовки сценариев и рекрутинга участников;
• Шаблоны анализа и представления результатов;
• Подход к оценке эффекта внедренных изменений.

Все процессы визуализировал в виде схем и рабочих материалов.

После формирования направления следующим шагом стала проверка нового подхода в реальной продуктовой работе.

Первым пилотным проектом стал запуск нового мобильного приложения банка. Перед командой стояла задача понять, насколько пользовательские сценарии готовы к выходу продукта и какие проблемы могут повлиять на клиентский опыт после релиза.

В рамках проекта оценил ключевые пользовательские сценарии, выявил UX-проблемы и определил точки риска до выхода продукта на рынок.

После успешного пилота масштабировал подход на другие продуктовые команды.

Чтобы сделать процесс воспроизводимым, разработал регламенты проведения исследований — от формирования запроса и выбора методологии до подготовки результатов и передачи рекомендаций продуктовой команде.

Создал базу знаний с результатами исследований, выводами и рекомендациями. Это позволило сохранить накопленную экспертизу и использовать знания о клиентах при развитии новых продуктов и сценариев.

Провел демонстрации процесса исследования для руководителей и продуктовых команд B2C и B2B направлений. Команды получили понятный механизм взаимодействия с UX-исследовательским направлением и понимание того, как использовать исследования при принятии продуктовых решений.

Затраты на внешние исследовательские услуги — снижены на 90%. Создание внутреннего UX-исследовательского направления позволило сократить объем внешних исследовательских работ.
Экономия на пострелизном исправлении критических проблем — более 500 тыс. долларов. Выявление проблем до релиза позволило сократить расходы на их исправление после выхода приложения.
Конверсия кредитных продуктов для физических лиц — выросла на 15%.
Конверсия карточных продуктов — выросла на 25%.

Вадим Врублевский
vrubleuski.com