Кто такой СТО? Роман Ивлиев о «землекопах» и «шахтёрах», найме и выгорании

Роман Ивлиев, руководитель программного комитета конференции TeamLeadConf, рассказал о своём карьерном пути от тестировщика до CTO и поделился принципами профессионального успеха на управленческих позициях в IT.

Рома, расскажи, как ты пришёл в IT и стал CTO.

Я пришёл в IT в 2000 году в роли инженера по тестированию. Это был стандартный вход в профессию: подготовки в университете, да и самих инженерных позиций было мало. Моя первая работа была связана с тестированием автопилотов для бизнес-авиации. Этим я занимался 3 года, почти весь институт. После этого поменял самолёты на ракеты. Позанимался такими, которые ездят на «9 Мая» по Красной площади. Тогда я впервые стал руководителем, начальником группы. Мне было 23 года, и с командой в 10 человек мы программировали всякие штуки для железяк на С++.

Вся первая половина моей карьеры складывалась так, что я работал в тех компаниях, где кого-то знал. Нетворкинг был суперважен, поскольку через знакомых можно было найти очень хорошую работу. После того, как побыл начальником группы, я вернулся в тестирование, но уже медицинского оборудования. Это был очень ценный опыт, удалось потестировать всякие железки крутые, типа прикроватных мониторов. Сам крутил ручки, выставлял параметры. За год успел поработать тестировщиком, разработчиком, релиз-инженером. Потом в моей жизни начался веб. В Лабораторию Касперского меня утащил Макс Дорофеев, там я был тестировщиком, разработчиком и менеджером. Это забавная история. Пришёл я просить прибавку к зарплате, поскольку много работал. А мне сказали, что это невозможно, поскольку по грейду зарплата старшего инженера по тестированию не может быть выше вилки. Для повышения нужно было становиться проджект-менеджером. И я стал рулить внутренней веб-разработкой Касперского: маркетинговыми сайтами, сайтами-саппорта, личными кабинетами.

Как быстро ты переходил из одной роли в другую?

Тебе говорят, что должно работать. Ты понимаешь, что для того, чтобы работало, надо попрограммировать. Берёшь книжечки, берёшь интернетики. С 2008 года с интернетом уже всё хорошо стало, и начали появляться достойные ресурсы с документацией. В 2005-2006 годах, когда мы на предприятии собирали железки, всё было очень грустно в плане интернета и документации. Не было Stack Overflow, вопросы можно было задать только литературе и официальной документации. Приходилось делать серьёзные вещи путем серьёзного исследования. По большому счёту, мне теперь всё равно, чем заниматься. Через 1-2 месяца я могу уже делать нормальные вещи.

Когда мы начинали заниматься IT, ещё не было понятий frontend-, backend-разработчиков, DevOps, тестировщиков. Был инженер – он программировал, тестировал, деплоил, писал скрипты, чтобы это всё работало. Админил 33 операционных системы, которые были у него в хозяйстве. Один человек решал сразу всё.

Расскажи, пожалуйста, про свою первую роль CTO.

Это было 10 лет назад в Онтико, с Олегом Буниным, с которым мы делаем TeamLead Conf. Я прошёл кучу собеседований и написал план развития IT на 12 листах. Вместе с Олегом мы всё это развивали, делали сайты на заказ. Потом поняли, что конференции нравится делать больше и получается хорошо, подсократили IT-направление. Олег до сих пор занимается конференциями, а я техдирю понемногу. Самое интересное – это переход от руководителя группы к CTO. У меня всегда было много начальников. Я подумал, а что можно с этим сделать? Во-первых, опуститься на уровень ниже, и будет одним начальником меньше. У инженера будет тимлид, у тимлида – начальник отдела. Во-вторых, можно подняться повыше, и у тебя будет один начальник – генеральный директор. Все остальные будут с тобой либо на одном уровне, либо станут твоими заказчиками. Я решил, что хочу наверх. Написал резюме, стал искать вакансии. Мне тогда помогла коллега, которая сказала: «Что ты как маленький? Найди себе вакансию технического директора и устройся на неё». Я нашёл и устроился.

Назови 5 книг, которые надо прочитать для того, чтобы стать CTO?

Я мог бы это сделать, но есть один момент. Когда ты становишься CTO, надо читать всё подряд. В позиции «технический директор» слово «технический» – это прилагательное, основное слово – это «директор». Поэтому ты должен уметь работать с людьми, процессами, понимать бизнес, финансы. Тебе не только про архитектуру надо почитать, но и Детмера с Нивом.

Нет книги «Как стать CTO». Нет, она, на самом деле, есть. Называется «От разработчика до руководителя», госпожа-CTO французской компании написала. Книга больше похожа на справочник, нежели руководство.Я это к тому, что карьерные треки очень разные. Ты никогда не знаешь, с какой стороны ты попадёшь на роль CTO. Конечно, можно читать литературу впрок. Я сейчас поступаю иначе. Замечаю какую-то потенциальную проблему, ещё до того, как в неё вляпаться, и начинаю читать. Например, у меня всю жизнь была проблема с подбором – я занимался им единолично, поэтому перечитал всю Иванову.

Список книг от Ромы.

Многие стартапы хотят сначала нанять в качестве технического кофаундера или первого технического специалиста ведущего разработчика, который будет играющим тренером, а потом и CTO. Что ты думаешь по поводу такой модели?

Если у тебя есть инвестор, который может с тобой денюжкой поделиться, то это отлично. Ты можешь нанять или купить команду. А что делать, когда у вас стартап-стартап? Один за бизнес отвечает, а другой за инженерку, либо оба за инженерку и немного за бизнес. Такая модель – это верный путь. Стартап – интересная штука, в ней круто поучаствовать, но нужно понимать, что будет ненормированный график. Сразу придётся разбираться в большом количестве вещей. Ты должен уметь и в тестирование, и в администрирование, и в облаках – причём, и с точки зрения денег тоже. Всё свалится на тебя.

Как понять, готов ли ты вписаться в стартап? Может, кому-то не стоит идти в эту историю.

У меня были знакомые, которые входили в стартап с семьёй, с детьми и просто не выдерживали нагрузки. Мне кажется, что, если нет ярого желания попробовать поработать в стартапе, нечего туда и идти. Ожидание того, что стартап – это халява, наколбас на коленке, быстрые деньги, – развеется на первой неделе. Когда ты выпустишь продукт, придут пользователи, и все они очень капризные. Сначала работа в стартапе может показаться веселой. Потом идёт рост, который сопровождается наймом людей, отстраиванием процессов, а у тебя их нет.

Рома, а как ведущему разработчику перейти на роль руководителя? Надо ведь научиться делегировать?

Для того, чтобы делегировать, нужно начать доверять людям. Любое управление строится на доверии, иначе ты будешь вынужден работать один. Ты не отдаёшь кусок работы потому, что ты не доверяешь. Не доверять ты можешь по ряду причин: техническая слабость, безответственность. Расскажу, я это делаю я. Сначала делегирую с большей долей контроля – задаю вопросы, провожу статусные мероприятия. И учу своих коллег делегировать. Я спрашиваю: «Что тебе мешает отдать этот кусок работы Васе?». Мне отвечают: «Вася слаб». Я говорю: «Так давай сделаем Васю сильным!».

Расскажи про «шахтёров» и «землекопов», мне так нравится эта классификация.

«Землекопы» – это люди, которые готовы долго выполнять одну и ту же монотонную работу. Не каждый готов так работать, но в любой компании нужны такие сотрудники. Это определённое состояние души – копать отсюда и до обеда. У меня есть ещё «шахтёры», которые готовы лезть в темноту, копать там и искать. «Шахтёрам» интересны труднодоступные места, они постоянно задают кучу вопросов. Им можно отдать задачу и быть уверенным, что они её сделают, поскольку им это интересно.

Кто быстрее станет тимлидом: «шахтёр» или «землекоп»?

Ни один, ни другой, поскольку тимлид всегда про баланс. Вокруг тебя люди, ты должен разбираться в вопросе и принимать решение. Компания зависит от тебя. Когда ты выполняешь работу на уровне разработчика, ты защищён от многих вещей. Каждый уровень руководства формирует зонтик, который тебя защищает. Когда становишься руководителем, ты сам становишься этим зонтиком. В тебя прилетают неприятные вопросы. Когда это будет готово? А ты не знаешь, но бизнесу надо что-то ответить. Руководитель обсуждает повышение зарплаты и решает, кому повысить: Маше или Пете. Работа руководителя стала сложнее. К административным задачам прибавился сложный рынок, быстрорастущий бизнес. За всю историю IT-отрасли я не припомню такого бешеного роста компаний, который мы видим сейчас. Более того, нарушается норма управляемости. На одного руководителя должно приходиться 7 подчинённых, а сейчас бывают команды и по 20 человек.

Какие ключевые изменения в роли CTO произошли за последние 10 лет?

CTO 10 лет назад – инженер, который лучше всех разбирался в технических задачках. И программировал, и администрировал, и многое другое делал. CTO сейчас в крупных компаниях – это менеджер, который занимается управлением и стратегией, и в меньшей степени техническими деталями.

Обеспечивать условия для труда, развития и роста. Ты уже становишься не зонтом, а крышей. И уровень влияния становится общечеловеческим, а не только инженерным. CTO обеспечивает взаимодействие IT и бизнеса, чтобы бизнес получал максимум, а IT достигал этого минимальными усилиями.

Какие сейчас на рынке требования к CTO?

Раньше тебя воспринимали, как инженера и руководителя. Сейчас тебя по-прежнему воспринимают, как инженера и руководителя, но при этом интересуются твоей квалификацией инженера. Даже когда ты идёшь на команду в 300 человек. Для меня это было открытием. Я всегда думал, что на позиции технического директора ты должен понимать, как устроен мир и технологии, но вовсе не обязан знать, почему одна библиотека лучше другой. Оказалось, что нет.

В тему инженерки хочу задать вопрос про TeamLead Conf и ваши треки. Расскажи, как у вас всё устроено.

Изначально это была конференция для тимлидов. Мы подумали, что тимлиды – это про всё на свете. Потом поняли, что людям интересно узнать и про процессную составляющую, и про софт-скилы. Представляешь, людей, которые хотят послушать про софты в 3 раза больше, чем тех, кто хочет послушать про харды. Это говорит о том, что специалисты хорошо понимают, что делать с инженеркой, но не знают, что надо делать с людьми. Конечно, через 4-5 лет инженер сможет спокойно управлять командой, но все хотят этот процесс ускорить. Хочу дать одно напутствие.

Как искать работу, когда ты CTO?

Нетворкинг. Благодаря ему ты будешь знать, куда ты идёшь, и что творится внутри. К сожалению, то, что говорят на собеседованиях, почти никогда не бьётся с реальностью. Я не знаю, почему так происходит. То ли люди не хотят погружаться в вакансию, то ли они хотят её продать. От тебя всегда будут хотеть 4 вещей: быстро, дёшево, качественно, вчера. В бизнесе у нас проблема с наймом, с управлением и удержанием людей. Вектор смещается в сторону людей, но все считают, что ты всё равно должен быть крутым инженером. Я общался с многими коллегами, и есть такое убеждение, что ты не можешь заслужить авторитет, если не являешься инженером. Я считаю, что можешь, но с кем-то я расхожусь в этом мнении. Но в 4 из 5 случаев я готовлюсь к собеседованию на харды: я изучаю вакансию, смотрю на стек, изучаю его до уровня разработчика-джуна.

А как развивать нетворкинг, когда ты CTO?

Роман: Можно поискать в разные чатики, есть Дима Симонов, который собрал 300 технических директоров. Надо искать тусовку. Одна из причин, по которой я занимаюсь конференциями, это то, что я держу тусовку. Я знаю многих, меня многие знают, и я даю людям возможность общаться. Весной будет конференция: 7-8 треков, 70 докладчиков и треть из них – это руководители высшего звена. Мы делаем все, чтобы после нашего мероприятия у них появилось 30 новых контактов в телефоне. Ты можешь попросить меня тебя с кем-то познакомить, и я познакомлю тебя с теми, кто знает ещё 150 человек. Достаточно, на самом деле, контактов 100. Если ты знаешь 100 человек в IT, это значит, что ты знаешь всех через 3 рукопожатия. Набрать 100 человек за год – вполне реально. У нас проходят конференции в Москве, Питере, Новосибирске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и Казани. Поезди по ним, и ты будешь знать всю тусовку. Тут главное – поставить себе цель. Можно найти себе ментора – задать вопрос и тебе помогут.

А что ты думаешь про рынок разработки? Что все отказываются от офферов, хотят высокие зарплаты, и тебе, как CTO, надо всем этим управлять.

Сейчас повторяется 2009 год. Если посмотреть на рост зарплат, то есть 3 ступеньки: 2009, 2013 и то, что происходит сейчас. Мы ещё на плато не выйдем год. Проблема в том, что многие задачи бизнеса сейчас решаются экстенсивно: большим числом разработчиков. Бизнес не был готов к таким изменениям – ковид, удалёнка. Резко просела производительность. Что первым приходит в голову бизнесу в этой ситуации? Правильно, нанять людей. На самом деле, это ловушка. У меня есть несколько кейсов за свою карьеру, когда я с меньшим числом людей в команде начинал делать больше. Знаю несколько компаний, которые приняли решение сейчас заморозить найм. Они достигли штата в 250 человек, и больше не нанимают. Будут доделывать фишечки и заниматься оптимизацией. Это говорит о том, что бизнес понял: нельзя бесконечно глушить проблемы наймом людей. Нанять человека – дорого, загрузить его на борт – дорого. Удержать его на этом борте, чтобы он не пошёл в соседнюю дверь – дорого.

Мне недавно прислали резюме DevOps-инженера, человек 900.000 хочет. Можно, конечно, и миллион просить. Бизнес готов тратить большое количество денег без оглядки: лезут в долги, принимают инвестиции. Потом только люди начинают считать деньги, понимают, что затрат много. Стравливают разработчиков, и они естественным образом выходят на рынок труда. Большой бизнес вернётся к вопросу эффективности производства, а кто пошустрее, уже этим занимается.

Как CTO сейчас нанимать людей? Ведь это очень тяжело.

Нужно следить за описанием вакансий, поскольку 90% того, что я вижу на работных сайтах – унылое зрелище. Я писал пару вакансий, и это очень подливало трафик. Важен первый контакт, поэтому я много работаю с девочками и мальчиками, которые делают первое касание с кандидатом. Большинство увольнений связано с тем, что при приёме на работу кандидатам наврали, приукрасили. Кадровые службы уже не знают, как заманить, и начинают скрывать какие-то моменты. А после собеседования человек приходит в абсолютно другой мир. Мы проводили множество экспериментов в найме, и я вижу единственный выход: «продать» человеку то, что он будет делать. Чтобы он понимал, что будет заниматься чем-то полезным.

Нужно постоянно заниматься процессом найма, пробовать разные способы поиска сотрудников – по понедельникам одно, по вторникам другое, по средам – третье. Запускать вакансию в пятницу – это сомнительно, поскольку кто-то на выходных посмотрит, а кто-то – нет. В понедельник – все работают. А когда ты профукал понедельник и вторник на работных сайтах – ты уехал вниз. Мне пришлось с этим разобраться: с ключевыми словами, заголовками, описанием вакансии, предпочитаемым способом связи. Это всё очень важно. У меня есть «чёрный список» кадровых агентств: что бы они мне ни принесли, я не буду с ними общаться. Поскольку они неправильно себя со мной повели.

Давай перейдём к одному важному вопросу. Кем может стать CTO? Какие карьерные треки ты встречал?

Есть вертикальный рост: в CEO или операционного директора. Можно идти в горизонталь – в технического директора более крупной компании с более широким спектром задач. Можно сместиться в плоскость бизнеса. Есть такая штука, как IT бизнес-партнёр, где надо плотнее общаться с бизнесом и помогать правильно решить проблему. Правильно её занести в IT и верно выставить ограничения. Кто-то переключается на продуктовую историю.

Как наращивать свою экспертизу, чтобы двигаться к позиции CTO и дальше? Получать MBA?

Книжки читать и общаться с умными людьми. Ролики смотреть, статьи читать, посещать конференции. Я общался с ребятами, которые закончили MBA. Кто-то говорит, что обучение было супер, кто-то доволен знакомствами, и это одна из фишек MBA.

Если ты дошёл до уровня директора, ты уже и сам можешь развиваться дальше, сложно только себя заставить. А в MBA ты за деньги выделил себе время. Я не считаю, что это обязательно.

Рома, большое спасибо за такую беседу, с тобой можно говорить вечно, что мы и делаем. Круто, что мы начали с нетворкинга, и им же закончили. Спасибо тебе за мысль о том, что никто тебя не пригласит на должность, что нужно самому быть проактивным. Я посещала многие конференции, но TeamLead Conf – это самое шумное событие на рынке.

Смотрите видео-версию интервью c Романом на YouTube.