{"id":14276,"url":"\/distributions\/14276\/click?bit=1&hash=721b78297d313f451e61a17537482715c74771bae8c8ce438ed30c5ac3bb4196","title":"\u0418\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u0432 \u043b\u044e\u0431\u043e\u0439 \u0442\u043e\u0432\u0430\u0440 \u0438\u043b\u0438 \u0443\u0441\u043b\u0443\u0433\u0443 \u0431\u0435\u0437 \u0431\u0438\u0440\u0436\u0438","buttonText":"","imageUuid":""}

Как не развалить, а масштабировать бизнес в период кризиса: опыт Digital Strategy

Привет! Меня зовут Роман Прохоров, я сооснователь маркетингового агентства Digital Strategy.

Наш бизнес, как, впрочем, и многие другие за последние четыре года ощутил «сейсмическую активность» в экономике. С одной стороны можно сказать, что нам повезло — кризис не сильно коснулся именно нашей клиентской базы, поэтому без работы мы не остались. С другой — мы допустили пару косяков и получили полезный опыт, который показал нам, что надо и не надо делать в условиях нестабильного рынка.

В этой статье я хочу рассказать, что и как Digital Strategy делали, чтобы сохранить компанию в 2020-2022 годах. В какие-то моменты мы принимали правильные решения, а о некоторых в итоге пожалели.

Вот, чего точно НЕ стоит делать, если вы думаете, что надвигается кризис, или если он уже наступил:

Фокусироваться на одном сегменте клиентской базы

На начало 2020 года среди наших клиентов было много компаний из сферы e-commerce. Мы пришли к выводу, что они не приносят столько прибыли, сколько нам бы хотелось. На тот момент конкуренция на рынке стала довольно высокой и маркетплейсы отодвигали малые и средние интернет-магазины на второй план. Привычные для них методы продвижения, например SEO и контекст, начали терять эффективность. Мы с командой обсудили ситуацию и пришли к выводу, что хотим полностью сменить специализацию и найти другой сегмент рынка, который будет приносить прибыль.

В 2020-м нам, по сути, повезло. Ковидная пандемия началась внезапно и никто не мог предугадать, что все люди засядут по домам на несколько месяцев. Тогда e-commerce пережил настоящий бум: все, что можно было купить через Интернет и заказать доставку домой, пользовалось спросом. Мы не успели отказаться от старых клиентов и найти новых и просто радовались, что они у нас есть.

Вывод, который можно сделать — кризис может ударить по любому сегменту рынка в любой момент, это нельзя предугадать. Чтобы свести риски к минимуму, нужно не менять одну нишу на другую, а работать с клиентами из разных сфер и делать клиентскую базу максимально разнообразной. Если бы e-commerce не взлетел, а наоборот пришел в упадок, нас могли бы выручить другие проекты.

События 2022 года преподали нам несколько ценных уроков. Диверсифицировать портфель важно не только по услугам и индустриям клиентов, но и по странам-источникам доходов. Мы довольно долго засматривались на зарубежный рынок, но не развивали это направление активно. Сейчас поиск клиентов не из России стал необходимостью и залогом развития компании.

Еще важно постоянно расширять список инструментов, которые вы используете в работе. Например, за тот же 2022 год российский перфоманс-маркетинг лишился таргетинговой рекламы на Youtube, Google Analytics и нескольких социальных сетей.

Мы не отказались от своих самых популярных и прибыльных услуг, но значительно расширили пакет

Стремиться продать «хоть что-нибудь»

В марте 2022 часть наших клиентов заморозила все работы на неопределенный срок — было непонятно, что вообще будет с рынком и сильно скакнул курс валют. Обороты агентства ожидаемо снизились.

Из-за ощущения неопределенности мы совершили первую ошибку — слегка поддались панике и начали срочно искать новых клиентов. Чтобы привлечь и удержать их, мы, например, делали объемные качественные пресейлы для маленьких проектов и чаще соглашались на небольшие минимальные бюджеты.

600 рабочих часов

мы потратили на подготовку коммерческих предложений в марте 2022 года

В итоге мы подписали только два новых небольших и недорогих проекта. Через пару месяцев эти клиенты ушли. Вывод, который можно сделать: клиенты готовы общаться с агентствами и развивать проекты, но не готовы менять подрядчиков и заключать новые долгосрочные контракты. Лучше потратить время и силы на сохранение текущих клиентов и поиск рынков, которые кризис не задел.

Вот так выглядят графики времязатрат на пресейлы в марте 2022 года. Они почти на треть выше, чем в другие месяцы

Останавливать внутренние стратегические проекты

У нас таким проектом был редизайн сайта агентства. Его внешний вид устарел еще в прошлом веке, страницы и наполнение требовали срочного обновления.

Весной 2020 года мы заморозили все работы на сайте, несмотря на то, что уже был готов макет от дизайнера и контент для всех основных страниц. Мы решили притормозить, чтобы не тратить на это драгоценные деньги и время и сосредоточиться на бушующем вокруг кризисе. В итоге мы откладывали проект следующие три (!) года, потому что след за пандемией последовал не менее сложный 2022 год. Все это время жили со страшным сайтом, а новый заработал только летом 2023-го.

Новые клиенты и кандидаты на работу частенько писали нам что-то вроде: «Я по сайту подумал, что это какая-то странная шарага, а оказалось, что у вас приличная компания и вы вменяемые!».

Сейчас мы не просто обновили внешний вид сайта, но и активно ведем блог на сайте и обновляем раздел с клиентскими кейсами. Мы все чаще получаем фидбек формата «полистал ваш сайт, красиво и понятно, понравилось, решил написать». Если бы проект мы добили в 2020 году, то сейчас, вероятно, у нас было бы больше денег и клиентов.

Мы переработали не только цветовое решение, но и UX и сделали сайт более понятным и лаконичным

Кстати, мы учимся и не повторяем сейчас ту же ошибку с развитием зарубежного направления. Да, времени на него не хватает, российский рынок мы знаем лучше и «быстрых» денег на нем больше. Но учитывая опыт с редизайном, мы каждый квартал выделяем хотя бы небольшие ресурсы — бюджет и сотрудников — чтобы продолжать работу. Лучше делать важные задачи медленно, чем откладывать и через десять лет пожалеть.

Бояться изменений внутри компании

Когда начальство предлагает внедрить новый процесс или провести масштабную реорганизацию чего-нибудь, сотрудники не всегда проявляют энтузиазм. Это происходит из-за разного взгляда на ситуацию. Руководитель смотрит на все сверху и видит конечную цель изменений. Сотрудники не сразу понимают, что перемены — это выгодно и внутренне сопротивляются. Это нормально и будем честными: никто не любит выходить из зоны комфорта.

Кризис как раз хорош для форсирования внедрения накопившихся изменений, развития и экспериментов. Аргумент «если мы ничего не поменяем, то окажемся на свалке истории» работает лучше, когда над бизнесом нависают вполне реальные проблемы, которые нужно решать прямо сейчас.

Мы тоже воспользовались моментом и организовали внутри компании много разных движух. Например, в 2020-м запустили на всю компанию квартальные проекты на развитие, благодаря которым перестроили процессы и запустили новые услуги. В сентябре 2022 перешли на OKR-методологию как более комплексный фреймворк.

Главное запустить все важные процессы до того, как активная фаза кризиса закончится. Когда уровень стресса падает, нововведения уже не кажутся такими важными и необходимыми и энтузиазм может угаснуть. В этот момент важно отсеять наименее эффективные задачи и, возможно, отказаться от них, оставить только самые перспективные и работать над ними дальше.

Например, мы за пандемию успешно внедрили в агентстве единый таск-трекер Планфикс для всех клиентских проектов. В дальнейшем мы развили эту активность и перенесли в трекер все агентские рабочие процессы: работу по CRM, бухгалтерию, внутренние проекты и другие направления.

Это чат «планфиксиков», которые помогают другим коллегам освоится с системой

Уделять мало внимания коммуникациям внутри коллектива

Кризис — стресс для всех, а не только для руководителя. Максимально открытая коммуникация с командой важна, чтобы сотрудники понимали, что вообще происходит.

На каждой еженедельной планерке в сложные моменты мы рассказывали про изменения ситуации, наш прогресс, изменение нашего понимания, что и как делать. Рабочий процесс был прозрачным, например мы не скрывали, что денег стало меньше, потому что клиенты ушли или взяли паузу. Важно быть честными и по возможности снизить уровень стресса в коллективе, чтобы моральный дух сотрудников не упал. Если волноваться не только из-за ситуации в мире, но еще и о работе, то ресурсов на все остальное не останется.

Еще один важный момент: у нас стало больше удаленщиков. За последние три года многие ребята из команды перешли на удаленку, и нам пришлось перестроить коммуникации, наладить общение и рабочие процессы. Здесь важно коммуницировать не только на больших планерках, но и периодически общаться тет-а-тет в личке или по Zoom, чтобы сотрудник не чувствовал себя Робинзоном на далеком острове.

Часть наших сотрудников перешли на гибридный график, часть ушли на полную удаленку.

Вот, пожалуй, и все на сегодня!

Расскажите в комментариях, какие промахи вы совершали и что вы бы сделали лучше в своей компании в момент кризиса? Обсудим вместе!

Больше о работе в Digital Strategy и наших сотрудниках мы рассказываем на нашем сайте и в телеграм-канале.

Еще в своем блоге мы часто рассказываем не только про успешные кейсы, но и «внутрянку», например как в Digital Strategy организовать работу удаленной команды.

Рассказывал: Роман Прохоров
Записала: Катя Равальдини
редактор
0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда