Как не развалить, а масштабировать бизнес в период кризиса: опыт Digital Strategy
Привет! Меня зовут Роман Прохоров, я сооснователь маркетингового агентства Digital Strategy.
Наш бизнес, как, впрочем, и многие другие за последние четыре года ощутил «сейсмическую активность» в экономике. С одной стороны можно сказать, что нам повезло — кризис не сильно коснулся именно нашей клиентской базы, поэтому без работы мы не остались. С другой — мы допустили пару косяков и получили полезный опыт, который показал нам, что надо и не надо делать в условиях нестабильного рынка.
В этой статье я хочу рассказать, что и как Digital Strategy делали, чтобы сохранить компанию в 2020-2022 годах. В какие-то моменты мы принимали правильные решения, а о некоторых в итоге пожалели.
Вот, чего точно НЕ стоит делать, если вы думаете, что надвигается кризис, или если он уже наступил:
Фокусироваться на одном сегменте клиентской базы
На начало 2020 года среди наших клиентов было много компаний из сферы e-commerce. Мы пришли к выводу, что они не приносят столько прибыли, сколько нам бы хотелось. На тот момент конкуренция на рынке стала довольно высокой и маркетплейсы отодвигали малые и средние интернет-магазины на второй план. Привычные для них методы продвижения, например SEO и контекст, начали терять эффективность. Мы с командой обсудили ситуацию и пришли к выводу, что хотим полностью сменить специализацию и найти другой сегмент рынка, который будет приносить прибыль.
В 2020-м нам, по сути, повезло. Ковидная пандемия началась внезапно и никто не мог предугадать, что все люди засядут по домам на несколько месяцев. Тогда e-commerce пережил настоящий бум: все, что можно было купить через Интернет и заказать доставку домой, пользовалось спросом. Мы не успели отказаться от старых клиентов и найти новых и просто радовались, что они у нас есть.
Вывод, который можно сделать — кризис может ударить по любому сегменту рынка в любой момент, это нельзя предугадать. Чтобы свести риски к минимуму, нужно не менять одну нишу на другую, а работать с клиентами из разных сфер и делать клиентскую базу максимально разнообразной. Если бы e-commerce не взлетел, а наоборот пришел в упадок, нас могли бы выручить другие проекты.
События 2022 года преподали нам несколько ценных уроков. Диверсифицировать портфель важно не только по услугам и индустриям клиентов, но и по странам-источникам доходов. Мы довольно долго засматривались на зарубежный рынок, но не развивали это направление активно. Сейчас поиск клиентов не из России стал необходимостью и залогом развития компании.
Еще важно постоянно расширять список инструментов, которые вы используете в работе. Например, за тот же 2022 год российский перфоманс-маркетинг лишился таргетинговой рекламы на Youtube, Google Analytics и нескольких социальных сетей.
Стремиться продать «хоть что-нибудь»
В марте 2022 часть наших клиентов заморозила все работы на неопределенный срок — было непонятно, что вообще будет с рынком и сильно скакнул курс валют. Обороты агентства ожидаемо снизились.
Из-за ощущения неопределенности мы совершили первую ошибку — слегка поддались панике и начали срочно искать новых клиентов. Чтобы привлечь и удержать их, мы, например, делали объемные качественные пресейлы для маленьких проектов и чаще соглашались на небольшие минимальные бюджеты.
600 рабочих часов
мы потратили на подготовку коммерческих предложений в марте 2022 года
В итоге мы подписали только два новых небольших и недорогих проекта. Через пару месяцев эти клиенты ушли. Вывод, который можно сделать: клиенты готовы общаться с агентствами и развивать проекты, но не готовы менять подрядчиков и заключать новые долгосрочные контракты. Лучше потратить время и силы на сохранение текущих клиентов и поиск рынков, которые кризис не задел.
Останавливать внутренние стратегические проекты
У нас таким проектом был редизайн сайта агентства. Его внешний вид устарел еще в прошлом веке, страницы и наполнение требовали срочного обновления.
Весной 2020 года мы заморозили все работы на сайте, несмотря на то, что уже был готов макет от дизайнера и контент для всех основных страниц. Мы решили притормозить, чтобы не тратить на это драгоценные деньги и время и сосредоточиться на бушующем вокруг кризисе. В итоге мы откладывали проект следующие три (!) года, потому что след за пандемией последовал не менее сложный 2022 год. Все это время жили со страшным сайтом, а новый заработал только летом 2023-го.
Новые клиенты и кандидаты на работу частенько писали нам что-то вроде: «Я по сайту подумал, что это какая-то странная шарага, а оказалось, что у вас приличная компания и вы вменяемые!».
Сейчас мы не просто обновили внешний вид сайта, но и активно ведем блог на сайте и обновляем раздел с клиентскими кейсами. Мы все чаще получаем фидбек формата «полистал ваш сайт, красиво и понятно, понравилось, решил написать». Если бы проект мы добили в 2020 году, то сейчас, вероятно, у нас было бы больше денег и клиентов.
Кстати, мы учимся и не повторяем сейчас ту же ошибку с развитием зарубежного направления. Да, времени на него не хватает, российский рынок мы знаем лучше и «быстрых» денег на нем больше. Но учитывая опыт с редизайном, мы каждый квартал выделяем хотя бы небольшие ресурсы — бюджет и сотрудников — чтобы продолжать работу. Лучше делать важные задачи медленно, чем откладывать и через десять лет пожалеть.
Бояться изменений внутри компании
Когда начальство предлагает внедрить новый процесс или провести масштабную реорганизацию чего-нибудь, сотрудники не всегда проявляют энтузиазм. Это происходит из-за разного взгляда на ситуацию. Руководитель смотрит на все сверху и видит конечную цель изменений. Сотрудники не сразу понимают, что перемены — это выгодно и внутренне сопротивляются. Это нормально и будем честными: никто не любит выходить из зоны комфорта.
Кризис как раз хорош для форсирования внедрения накопившихся изменений, развития и экспериментов. Аргумент «если мы ничего не поменяем, то окажемся на свалке истории» работает лучше, когда над бизнесом нависают вполне реальные проблемы, которые нужно решать прямо сейчас.
Мы тоже воспользовались моментом и организовали внутри компании много разных движух. Например, в 2020-м запустили на всю компанию квартальные проекты на развитие, благодаря которым перестроили процессы и запустили новые услуги. В сентябре 2022 перешли на OKR-методологию как более комплексный фреймворк.
Главное запустить все важные процессы до того, как активная фаза кризиса закончится. Когда уровень стресса падает, нововведения уже не кажутся такими важными и необходимыми и энтузиазм может угаснуть. В этот момент важно отсеять наименее эффективные задачи и, возможно, отказаться от них, оставить только самые перспективные и работать над ними дальше.
Например, мы за пандемию успешно внедрили в агентстве единый таск-трекер Планфикс для всех клиентских проектов. В дальнейшем мы развили эту активность и перенесли в трекер все агентские рабочие процессы: работу по CRM, бухгалтерию, внутренние проекты и другие направления.
Уделять мало внимания коммуникациям внутри коллектива
Кризис — стресс для всех, а не только для руководителя. Максимально открытая коммуникация с командой важна, чтобы сотрудники понимали, что вообще происходит.
На каждой еженедельной планерке в сложные моменты мы рассказывали про изменения ситуации, наш прогресс, изменение нашего понимания, что и как делать. Рабочий процесс был прозрачным, например мы не скрывали, что денег стало меньше, потому что клиенты ушли или взяли паузу. Важно быть честными и по возможности снизить уровень стресса в коллективе, чтобы моральный дух сотрудников не упал. Если волноваться не только из-за ситуации в мире, но еще и о работе, то ресурсов на все остальное не останется.
Еще один важный момент: у нас стало больше удаленщиков. За последние три года многие ребята из команды перешли на удаленку, и нам пришлось перестроить коммуникации, наладить общение и рабочие процессы. Здесь важно коммуницировать не только на больших планерках, но и периодически общаться тет-а-тет в личке или по Zoom, чтобы сотрудник не чувствовал себя Робинзоном на далеком острове.
Вот, пожалуй, и все на сегодня!
Расскажите в комментариях, какие промахи вы совершали и что вы бы сделали лучше в своей компании в момент кризиса? Обсудим вместе!
Больше о работе в Digital Strategy и наших сотрудниках мы рассказываем на нашем сайте и в телеграм-канале.
Еще в своем блоге мы часто рассказываем не только про успешные кейсы, но и «внутрянку», например как в Digital Strategy организовать работу удаленной команды.