Что не так с командой: жизненный цикл

Из рубрики ТОП вопросы / негодования от менеджеров (особенно молодых): Почему некоторые команды перфомят, а некоторые нет? Почему крутые сотрудники, попав в новую среду, могут скатиться до средних результатов и наоборот? Почему в некоторых командах царят мир и взаимопонимание, в то время как в других люди буквально едят друг друга?

Я натыкался на много подобных "почему" ситуаций и работал с разными командами (о чем пишу в своем канале). Что я понял из всего достаточно многообразного опыта - эффективность команды напрямую зависит от того этапа развития, на котором она находится.Что за этапы? Тут на помощь приходит очень прикольная теория Такмана (о ней много пишут, так что ниже моя личная интерпретация того, как ее использовать), которая утверждает, что все команды проходят 5 стадий: формирование, тряска, нормирование, перфоманс и распад (немного упростил названия).

Формирование

Начало начал, притирка и знакомство. Много энтузиазма и неуверенности. Самое время донести до людей своё видение (чем больше, тем лучше), общаться, пробовать рабочие связки. Короче, внимание и время - вот то, что требуется от руководителя. На этом этапе очень круто можно "отловить" токсиков, понять, с кем явно не по пути, увидеть потенциальных звезд. Важно, прям сразу не махать шашкой и принимать решений на первых впечатлениях - можно здорово накосячить. Проверка своих суждений идет на следуюшем этапе

Тряска

Все немного освоились, начались тёрки, выяснения отношений, дележка территории и прочие милые конфликты. Появились доминанты, ведущие и ведомые. Стадия деструктивная и, если её не отработать, крайне затяжная. Менеджеру здесь надо включить всю наблюдательность, умение анализировать и быстро действовать. Простой (простите за прямоту) принцип «учить-лечить-мочить». То есть, наблюдаем деструктив, общаемся с участниками и теми, кого это задевает, стараемся решить проблему выстраиванием систем и коучингом людей. Если не работает, то стараемся сильнее систематизировать процесс, чтобы проблема решалась не эмоциями, а стандартами и понятными алгоритмами (процедурами). Если конфликт межличностный — развести людей на разные задачи.Если видим, что деструктив неуправляемый и триггеррится конкретными людьми, то надо оперативно давать жёсткую обратную связь с чётким осознанием последствий. Не надо бояться расстаться с деструктивным элементом — это правильное решение, которое предотвратит кучу проблем. Из плюсов этого этапа, если правильно отсеить весь негатив, то как раз тут выплывают лучшие качества сотрудников: формируются лидеры, становятся понятны, кто готов работать, а кто так просто ЗП получает. Но факт остается фактом: чем быстрее пролететь через эту фазу, тем меньше будет потерь. Идем дальше

Нормирование.

Градус страстей стих. Люди поняли, что делать. Самое время закрепить успех и всё отшлифовать.Тут самое главное не упустить момент и помочь забетонировать хрупкий успех. Если этого не сделать, то есть высокий шанс, что команда откатится на шаг назад. Что тут можешь сделать? Создай операционную модель работы, которая позволит упорядочить действия, сократить неэффективности, убрать лишний шум. Я фанат PDCA модели, которую ещё в универе проходил, но про которую мало кто что помнит. При правильном применение, становится просто убер решением для четкой стратегической работы команды. На этом этапе много слушай людей, так как они сами будут приходить с улучшениями и идеями. Они настроены на позитивные трансформации и ждут помощи по реализации. Поэтому, помогай с внедрением, постепенно давая больше свободы решений и самоустраняясь из операционки.

Перфоманс

Полная нирвана. Стадия, которую нужно держать максимально долго. Команда прокачалась, чётко знает, как решать большинство проблем, действует автономно. Нужен ли ты? Ещё как! Только не как менеджер, а как играющий тренер, который постоянно ищет новые, интересные упражнения, которые подогревают азарт команды и позволяют людям дальше прокачиваться. Если этого не будет — команда заскучае, потеряет мотивацию, начнется деградация и наступит…

Разрушение

Ничто не вечно и мы не роботы. Рано или поздно люди достигают потолка в каких-то компетенциях. Или же отработанные методы становятся неэффективными. Тут два выхода. Или допустить постепенную стагнацию и распад (плохо и людей потеряешь), либо устроить новое начало. Тут поможет реорганизация, изменение стратегии или видения, новые фокусы, ротация людей, ротация между отделами (если бизнес позволяет). То есть, всё то, что позволит крутым сотрудникам не потерять тотальный интерес к работе, а открыть для себя новые (где-то сложные) возможности. тут аналогия со спортом: как только люди перестанут напрягаться и качаться - считай все пропало

Совет менеджеру, который примкнул к команде: пойми, на какой она стадии и в зависимости от этого реши, на чём будешь фокусироваться. Если ты счастливчик и тебе досталась стадия перфоманс — думай, что будет дальше и как ты будешь дальше эффективно использовать накопленную командную экспертизу. Если команда на другом этапе, то просто пойми, чего больше всего не хватает твоим людям и сфокусируйся на этом. Модель супер рабочая, простая и правда позволяет снять массу головняка при работе с новой командой.

Другие мысли про бизнес и менеджмент на моем канале