Стратегия выживания: как расти на падающем рынке
Мы продолжаем обсуждение стратегий. Напомню, что мы решили рассмотреть 10 стратегических ситуаций, в которых может находиться любая компания. Исключения крайне редки, поэтому каждая компания с высокой вероятностью попадает в одну из этих категорий. Сегодня мы рассмотрим четвёртую ситуацию — «Засуха».
На предыдущих встречах мы уже обсудили три ситуации: «Пожар», «Болото» и «Голиаф». Постепенно мы разберём все 10 ситуаций, и вы убедитесь, что практически не бывает компаний, которые находятся в стратегических условиях, отличных от этих.
Эта классификация была создана на основе обширного исследования, в ходе которого мы тщательно изучили различные компании и их позиции на рынке. Практически каждая организация укладывается в одну из описанных стратегических ситуаций. Исключения, если и были, можно пересчитать по пальцам.
Определить, в какой из ситуаций находится ваша компания, крайне важно, так как для каждой из них существует конкретное предписанное решение. Оно направлено на устранение ключевых проблем или использование возможностей, характерных для данной ситуации. Это позволяет значительно упростить процесс разработки стратегии. Вам не придётся искать решения вслепую — достаточно следовать проверенному алгоритму и внедрять необходимые действия.
Это структурированный подход, который не только упрощает работу над стратегией, но и делает её гораздо более результативной. Важно понимать, в каком направлении двигаться, где находится решение, и сосредоточиться на его реализации.
Стратегическая ситуация «Засуха» описывает снижение спроса на рынке, сжатие его объёмов, усиление ценовой конкуренции и снижение прибыли участников. Многие компании не выдерживают таких условий: одни уходят с рынка, другие борются за выживание. Однако есть примеры компаний, которые не только остаются, но и добиваются роста на падающем рынке. Одной из таких компаний стала «Ваши окна», занимающаяся производством и монтажом пластиковых окон для частных клиентов.
Компания оказалась в условиях насыщенного рынка, где работают сотни конкурентов, включая мелкие артели. Порог входа низкий, что только увеличивает число участников. В дополнение к этому спрос стал снижаться: потребность в пластиковых окнах сократилась, так как основная масса клиентов уже установила их. Дополнительным фактором стал экономический кризис 2008 года, который только усилил сжатие рынка.
Ситуация в компании усугублялась внутренними проблемами: низкое качество продукции, хаотичные процессы, частые рекламации и демотивированный персонал. Руководство вынуждено было разбираться с десятками жалоб ежемесячно, сотрудники находились в состоянии постоянного стресса. Единственной сильной стороной компании были продажи: активный маркетинг и умение привлекать клиентов позволяли оставаться на плаву, хотя прибыль находилась около нуля.
Для выхода из кризиса руководство решило сосредоточиться на сегменте клиентов, ценящих высокий уровень сервиса. Целью стало создание сервиса, который бы не просто удовлетворял, но восхищал клиентов. Для этого пришлось провести радикальные изменения. Был сформирован портрет идеального сотрудника: человека, который любит своё дело, ценит качество работы и ориентирован на клиента. После оценки персонала с рядом сотрудников расстались, а подбор новых кадров стал вестись по чётким критериям. Внутри компании организовали систему постоянного обучения. Практическое обучение строилось на ежедневных обсуждениях проблем, связанных с работой с клиентами, поиске решений и их реализации.
Бизнес-процессы компании тщательно пересмотрели. Провели анализ всех точек контакта клиента с компанией — от первого звонка до монтажа окон. Для каждой точки выявили слабые места и предложили улучшения. Производственные процессы также были оптимизированы. Внедрили принципы бережливого производства, которые сократили расходы, минимизировали количество отходов и повысили эффективность. Информационная система была усовершенствована, чтобы поддерживать новые бизнес-процессы.
Маркетинговая политика компании сосредоточилась на главном посыле: исключительное качество сервиса, которое не могут предложить другие поставщики. Это стало основным месседжем во всех коммуникациях компании.
Через два года компания «Ваши окна» продемонстрировала впечатляющие результаты. Количество рекламаций сократилось в десять раз, прибыльность выросла, а клиенты оставляли восторженные отзывы. Это преобразование стало возможным благодаря реформированию корпоративной культуры, которая сделала отношения с сотрудниками ключевым элементом успеха. Руководство внедрило принцип: «Если мы относимся к сотрудникам как к клиентам, они будут так же относиться к клиентам компании». Это отношение, наряду с оптимизацией процессов и обучением, позволило компании не только выжить, но и расти на падающем рынке, что выглядит как парадокс рыночной логики.
Стратегическая ситуация «Засуха» легко идентифицируется по внешним признакам: сжатие рынка, обострение ценовой конкуренции и снижение спроса. Эта ситуация во многом схожа с «Болотом», но имеет ключевое отличие — фактор времени. Если в «Болоте» компания может находиться годами, сохраняя своё существование в стагнации, то «Засуха» требует оперативных действий. Без своевременного реагирования компания рискует полностью вылететь с рынка.
Главное решение в ситуации «Засуха» — найти платежеспособный сегмент рынка и выстроить защищённую конкурентную позицию. Это включает анализ клиентской базы, выделение сегментов, которые приносят прибыль, и отказ от тех, кто генерирует убытки. При этом важно рассмотреть возможности выхода на новые целевые сегменты, которые компания ещё не охватывает.
Для каждого целевого сегмента необходимо определить подходящее позиционирование. Одним из универсальных решений является акцент на высоком уровне сервиса, так как спрос на качественное обслуживание существует всегда. Однако это далеко не единственный вариант. В разных отраслях можно делать ставку на такие факторы, как экологичность, быстрая доставка или высокая экспертность. Например, экспертность может стать ключевым фактором, привлекающим клиентов, которые ценят профессиональный подход и готовы за это платить.
Важно также оценить платежеспособность и размер выбранного сегмента. Даже клиенты, ориентированные на низкие цены, часто опасаются приобретать самый дешёвый товар, чтобы не столкнуться с низким качеством. Например, окна плохого качества могут потребовать ремонта через несколько месяцев, что только увеличит затраты. Ставка на оптимальное соотношение цены и качества оправдана, поскольку клиенты готовы платить больше за уверенность в надёжности.
Выбор сегмента и позиционирования требует реформирования процессов маркетинга, продаж, производства, сервиса и логистики. Это приводит к изменениям во всей бизнес-модели компании. Например, ориентированность на высокий уровень сервиса требует формирования команды, для которой качественная работа с клиентами является ценностью. Если компания выбирает позиционирование, основанное на высокой экспертности, то необходима готовность к постоянному обучению и развитию сотрудников. При этом обучение возможно только при наличии мотивации у сотрудников, что делает их вовлечённость ключевым фактором.
Каждое серьёзное изменение позиции компании на рынке, как правило, сопровождается трансформацией бизнес-модели и корпоративной культуры. Руководство должно определить новые ценности, соответствующие выбранному позиционированию, и провести необходимые изменения в коллективе. Пересмотр состава сотрудников может быть неизбежным шагом, если текущие кадры не соответствуют новым требованиям.
В ситуации «Засуха» своевременные и продуманные действия способны не только спасти компанию от краха, но и вывести её на новый уровень. Трансформация корпоративной культуры, изменения в бизнес-процессах и правильный выбор целевого сегмента позволяют добиться стабильности и роста даже на падающем рынке. О методах проведения таких изменений мы поговорим в дальнейшем.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев