Как становятся Chief Product Officer: взгляд изнутри

Кто такой CPO и чем он должен заниматься в бизнес-практике, пока нет устоявшегося мнения. Если послушать разных экспертов, можно увидеть, что все они согласны, что CPO про бизнес, продуктовый портфель и стратегию. А дальше — сколько экспертов, столько мнений.

Меня зовут Максим Михалев, я почти четверть века занимаюсь продуктовым управлением в самом широком понимании этого процесса. Последние четыре года я также веду образовательные программы, например, «СРО: управление продуктовой стратегией» в Сколково, и консультирую по теме продуктовой и цифровой трансформации. В статье расскажу, какие компетенции и навыки нужны для роли Chief Product Officer.

Реальность такова, что в отличие от CFO (Chief Financial Officer) или CIO (Chief Information Officer), CPO как профессия всё ещё формируется. Из-за этого разные компании выделяют на уровне С-управленцев главного за продукты разными путями: из-за усложнения продукта, из-за ускорения изменений на рынке, из-за технологических сдвигов и так далее. Поэтому список того, чем занимается конкретный СРО, будет сильно варьироваться от компании к компании.

Из моих слов может сложиться ощущение, что понять, кто такой СРО, — безнадёжная задача. К счастью, это не так, но нам потребуется ввести понятие «объект управления».

Объект управления — это то, чем вы как управленец переводите из текущего (как правило, нежелательного) состояния в целевое. Тогда то, чем вы управляете, то есть ваш объект управления, и определяет суть вашей управленческой позиции. А вот то, как она будет называться в компании, вопрос уже вторичный.

Например, если вы CFO, то ваш объект — треугольник «ликвидность — доходность — риск». А если вы CPO, вашим объектом управления будет бизнес-модель — то, за счёт чего компания создаёт ценность своим клиентам и зарабатывает прибыль.

Такой взгляд на СРО, помноженный на цели, которые перед ним стоят, позволяет хорошо описать, чем он должен заниматься в конкретной компании.

Теперь попробую ответить на вопрос из заголовка — как становятся СРО? Безусловно, популярный сценарий роста в СРО — это рост по «продуктовой лестнице» от линейного продакт менеджера. Однако часто на эту позицию приходят из функциональных вертикалей, которые близки к продукту или клиенту: из маркетинга, продаж или производства. То есть для CPO способность оперировать категориями бизнеса — рынка, клиентов, бизнес-моделей — важнее конкретных продуктовых хардскилов.

Один из примеров перехода из функционального управления в продуктовое я встречал в компании из сферы электрооборудования. Строго говоря, сам процесс перехода ещё не закончен, но вполне иллюстративен.

В компании не было отдельного продакт-менеджера, а уж тем более СРО. За продукт отвечали продуктовые или категорийные маркетологи. Компания работала в низком ценовом сегменте с высоким уровнем конкуренции. Продукты в этом сегменте практически неотличимы друг от друга, то есть фактически являются коммодити.

Основная стратегия компании была в следовании за лидерами рынка, как в продуктовой, так и в маркетинговой стратегии. В некотором смысле это сильно упрощало жизнь всей компании в плане управления продуктовым портфелем. До момента, пока на рынке не произошли сильные изменения.

С уходом крупных международных компаний, которые и сформировали стандарты рынка, для нашей компании появилось пространство для выхода в другие сегменты, где у них пока не было продуктов. Сложность ситуации была в том, что в высоких ценовых сегментах продукты были дифференцированы сильнее, поэтому просто копирование функциональности конкурентов успеха не давало.Это привело компанию к осознанию, что, чтобы создать новый продукт, нужно глубоко понимать, кто твой клиент, зачем он покупал продукт твоего конкурента и почему он захочет покупать твой продукт. И всё это выходило за рамки обязанностей продуктовых маркетологов. Значит, нужно вводить новую позицию, которая будет строить стратегию входа в новый сегмент.

Так так текущие продуктовые маркетологи умели коммуницировать с клиентами и разбирались в отрасли, компания сделала ставку на то, чтобы вырастить из них продуктологов и СРО, и дополнительно вложилась в обучение.

Выше мы поговорили о том, что CPO — это не просто самый старший продакт-менеджер в компании. СРО в первую очередь — позиция, отвечающая за развитие. И это важно понимать, если вы хотите стать хорошим СРО.

Почему я делаю такой акцент на развитии? Неужели СРО не занимается функционированием или, другими словами, операционкой? Конечно занимается! Но если доля операционки в его работе стремится к 100%, то смысл организационного выделения в компании такой специальной позиции теряется, так как за функционирование в компании есть много других управляющих позиций.

Однако с приходом цифровых технологий скорость изменений на рынках стала нарастать. Вспомним лидеров цифровой индустрии:

Они показали, насколько важно вовремя увидеть изменения на рынке и успеть перестроить бизнес, даже если сейчас у вас всё хорошо. Собственно эту задачу, в моем понимании, и должен решать в СРО.

Если так, то какими компетенциями должен обладать СРО, чтобы мочь делать то, о чём мы только что поговорили?

В разных интерпретациях эту компетенцию ещё называют анализом рынка или анализом внешней и внутренней среды. В целом это всё — про анализ ситуации, но с небольшой оговоркой. Анализ ситуации, помимо сбора и анализа различных фактов, предполагает умение делать вывод:

Нужно ли предпринимать какие-то действия и почему?

Анализировать ситуацию — это:

На эти простые вопросы, как показывает практика, не так легко ответить.

Вспомним еще раз кейс с Nokia. До 2007 года компания динамично ежегодно росла, по объёму продаж и чистой прибыли показывала неизменно хорошие результаты, имела миллиардные бюджеты на R&D, пристально следила за запросами своих клиентов и так далее. Первый iPhone, который вышел в начале 2007 года, руководство компании оценило как нишевый продукт, у которого слабая батарея и нет поддержки 3G. То есть, имея на руках всю картину, руководство компании продолжило следовать старой стратегии, не понимая ситуацию, которая начинает разворачиваться на рынке.

Означает ли это всё, что у Nokia были некомпетентные топ-менеджеры? Вовсе нет. Это означает, что они неправильно оценили ситуацию, в том числе резонно полагая, что размер компании защитит их от аутсайдера, коим была в тот момент Apple.

Если анализ ситуации позволит ответить на вопрос «зачем меняться?», то работа с будущим даст ответ на вопрос «какими мы хотим стать?».

Успешная стратегия всегда начинается с видения идеального будущего, к которому компания стремится. Этот образ должен быть конкретным, при этом допускать разные способы достижения цели. Сложность в том, что будущее конкретного рынка далеко не всегда можно спрогнозировать по непрерывности на основе тренда.

Например, сейчас мы наблюдаем, как прорыв в области генеративного искусственного интеллекта меняет целые индустрии. Но при этом как конкретно и когда поменяется конкретная индустрия, например софтверной разработки, всё ещё не ясно.

Вот в этой ситуации СРО и должен будет решить, как нужно менять бизнес, чтобы извлечь максимум из тренда. А далее, исходя из целевой модели, решить, что в текущем бизнесе нужно сохранить, а от чего пора избавляться.

Когда образ будущего сформирован, следующий шаг — выбор пути, который приведёт к этому будущему. Стратегия — это не долгосрочный план действий. Так к ней относились до конца 80-х. Джон Хейгл, который долгое время был главным стратегом McKinsey, выделял два типа стратегий — стратегии ландшафта и стратегии пути.

Стратегии ландшафта предполагали неизменность среды, в которой компании стремились занять выгодное положение, строя для этого долгосрочные планы. Однако с приходом цифровых технологий и цифровых бизнес-моделей скорость изменения среды стала такой, что горизонт планирования сокращается драматически.

В этой ситуации Хейгл предлагает использовать стратегию пути. Для этого компания должна определить желаемое будущее и сценарии, которые могут развернуться в процессе движения к нему. А далее искусство стратега будет как раз в том, чтобы обеспечить движение к цели во всех возможных сценариях. Неважно, какой дорогой мы идём, главное, чтобы она вела нас к цели.

Стратегия без реализации остаётся всего лишь идеей. CPO должен уметь организовать работу команды и компании так, чтобы достичь поставленных целей. Это требует разработки организационных механизмов, которые обеспечат выполнение стратегии.

Организационное проектирование включает:

Классический вызов для CPO — это переход от проектного подхода к продуктовой модели управления. Часто компании заточены под выполнение проектов, но для успешного управления продуктом требуется иной организационный подход. Принципиальная разница проектного и продуктового подхода в том, что проект должен закончиться в заданные сроки и ресурсы, у проекта есть ожидаемый результат. У продукта цель ровно противоположная — длиться как можно дольше, пока есть спрос, и результат может сильно меняться в процессе реализации.

Поэтому продуктовая трансформация не может свестись к переименованию проектных команд в продуктовые, а проджектов — в продакты. Если вернуться к схеме организационного проектирования, продуктовая трансформация:

Это, безусловно, не все организационные изменения, но идея должна быть понятна.

Работа со стейкхолдерами — это рутина CPO. В зависимости от масштаба и сложности бизнеса CPO работает с широким кругом заинтересованных лиц. Это могут быть финансы, юристы, маркетинг, технические отделы, а также внешние заинтересованные стороны — акционеры и регуляторы. Сложность в том, что каждый стейкхолдер имеет свои приоритеты и цели, которые могут вступать в противоречие с приоритетами и целями других стейкхолдеров.

Например, финансовый директор стремится к строгому соблюдению бюджета, а акционеры — к росту капитализации компании. CPO должен уметь управлять их интересами, выстраивать диалог между стейкхолдерами и приводить к согласию.

Коммуникация — это не просто передача информации, а создание условий, в которых все заинтересованные стороны понимают, поддерживают и не препятствуют реализации стратегии. Это особенно важно в условиях изменений, где сопротивление со стороны одной из групп стейкхолдеров может остановить или значительно замедлить процесс.

Задача СРО не просто доносить идеи, но и согласовывать между собой разные интересы, предотвращать конфликты и минимизировать сопротивление. Это требует не только развитого эмоционального интеллекта и коммуникативных компетенций, но и способности к управлению ожиданиями различных групп.

Немного расскажу о курсе «СРО: управление продуктовой стратегией», где я один из авторов и ведущий. Весь курс построен на трёх столпах — развитии управленческого мышления, инструментального оснащения и практики. С иронией я всегда говорю студентам: чтобы правильно делать, надо правильно думать. Но если серьезно, вот как устроена программа:

Чтобы успешно управлять изменениями в сложных системах, нужно перестраивать своё мышление. Обычные методы работы продакт-менеджера эффективны на уровне линейного управления, но для перехода на уровень CPO нужно мыслить другими категориями. Для этого мы учим выделять и описывать объект управления СРО, а затем трансформировать его под выбранную цель.

Формируемый таким образом набор представлений позволяет будущим СРО видеть продукт и бизнес как сложные динамические системы. Такое мышление помогает рассматривать изменения в бизнесе не как разрозненные задачи, а как взаимосвязанные элементы единой стратегии, которую нужно реализовать.

На программе студенты изучают реальные кейсы, которые показывают, как эксперты проходили через разные этапы управления продуктом и бизнесом в условиях изменений. Это не просто набор примеров для копирования, а реальные истории, которые помогают заземлить абстрактные модели мышления на практике.

Кейсы включают в себя конкретные примеры внедрения новых продуктов, поиска модели роста или вывода компании на новые рынки. Студенты видят, как теоретические модели применяются в реальной жизни, и в итоге глубже понимают суть стратегического управления.

Один из ключевых элементов курса. Студенты работают над реальными бизнес-задачами в их компаниях или на рынке. Это могут быть задачи по запуску нового продукта, поиску модели роста или выводу бизнеса на новые рынки. Наличие такого проекта, в частности, является одним из условий попадания на программу.

Участники применяют знания на практике и видят, насколько их стратегии эффективны в реальных условиях. Это не абстрактные упражнения, а реальные проекты, что делает обучение максимально полезным и применимым к конкретным рабочим ситуациям. А в финале программы все проекты проходят экспертизу реальными предпринимателями и бизнесменами, в ходе которой каждый получает открытую и содержательную обратную связь на итог своей проектной работы.

Без осмысления своего опыта обучение не приносит результатов, и рефлексия помогает превратить полученные знания и навыки в реальный профессиональный опыт. Студенты регулярно обсуждают свои результаты с наставниками и между собой, анализируют, что получилось, а что нет, и обмениваются опытом с другими студентами.

Совместный анализ успехов и неудач, обратная связь и возможность оперативно корректировать свои действия — такой подход закрепляет знания и навыки, прививает рефлексию как часть управленческих компетенций.