Как учить сотрудников

В заметке “Как найти время для обучения” я раскрыл этот вопрос через призму современного человека и повседневных, может, бытовых желаний к обучению.

В этот раз хочется подумать, а как те же принципы работают в случае обучения сотрудников компании.

Для начала важно сказать, что на мой взгляд, принципы будут те же, но есть нюанс. Когда я сам выбираю для себя обучение, то работает самый базовый принцип. Принцип заинтересованности - я сам, по какой-то причине выбрал для себя эту тему, этот курс, эту профессию. У меня есть внутренняя мотивация, заинтересованность, выгода.

В случае обучения сотрудников чаще всего мы сталкиваемся с тем, что мне (руководителю, собственнику, директору) надо, чтоб знания и навыки сотрудников изменились, а им - не всегда. На этой дихотомии и существует разница в этих принципах. Вроде про одно и тоже, но с элементами манипуляции.

И вот что я об этом думаю:

Микрообучение

Я говорил, что лучше по чуть-чуть разбираться в новых знаниях, но каждый день. Через текст, аудио, видео. Тогда получится разобраться. В обучении сотрудников этот принцип тоже работает. И, на мой взгляд, его актуальность еще выше. Дело в том, что у сотрудника всегда возникает внутренний конфликт - что делать в течение рабочего дня: выполнять свои задачи или фокусироваться на развитии. Если честно у него есть еще альтернативы, но сейчас не про них. Главное - что план развития сотрудника всегда входит в конфликт с текущими задачами, так как на него тоже нужно тратить рабочее время.

Так вот, если при проектировании обучения у тебя (тренер, методолог, руководитель обучения) будут созданы логичные короткие последовательные материалы для ежедневного изучения, то сотрудник гораздо охотнее будет их изучать, так как больших затрат усилий и времени это не потребует.

И следом, естественно, идет условие, что такие форматы должны быть исполнены на привычных и удобных носителях - приложение, сайт, видео, учебный текстовый канал. В общем боремся за внимание так же как и SMM.

Быстрая конвертация в практику и работа с опытным коллегой

Вообще учить сотрудника чему-то впрок или тому, что никто не практикует - такая себе затея. Я бы сказал - провальная. Идеально, если сотрудник сам в своей работе ощущает, что какие-то из задач не удается выполнять ровно из-за нехватки знаний и навыков, тогда он будет жадно забирать все материалы обучения, глубоко вовлекаться в тренинги, курсы, использовать опыт коллег, руководителей, интересоваться ими и запрашивать обратную связь.

Так вот проектировка любого обучения должна происходить из анализа реальных бизнес потребностей сотрудника. Ну и принцип 70/20/10 тут идеальный помощник

Не требуй идеального исполнения после обучения

Уфф. Самая частая ошибка руководителя, направившего сотрудника на тренинг, это ждать, что придет переродившийся человек, который вот теперь обрел новые навыки и будет трудится иначе. Нет, и еще раз нет. Человеку нужно время и поддержка (об этом дальше), чтобы сложный новый навык внедрить в свою ежедневную работу.

Идеально здесь работает понимание зоны ближайшего развития. Когда внутри большого комплексного навыка ты как руководитель находишь небольшие элементы, которые последовательно должны в человеке развиться и постепенно сконструироваться в полноценный новый навык.

Так вот если у тебя это понимание есть, то ты будешь замечать ближайшие изменения в сотруднике, давать ему поддержку и обеспечивать его рост до устойчивого навыка.

Обоснование потребности в обучении

Об этом было в начале заметки, когда я говорил про то, что сотруднику часто обучение не нужно. Суть в том, что любой взрослый человек, занимаясь чем-либо, задает себе вопрос - зачем я это делаю? В контексте обучения этот вопрос может звучать так: как эти новые знания, навыки и компетенции мне пригодятся в моей работе/жизни? Куда я смогу их применить? Насколько они сочетаются с теми задачами, которые ожидает от меня руководитель, отдел, компания?

И даже если ты не слышишь от сотрудника такой вопрос вслух, знай, внутри него этот вопрос всегда вертится. Самый неудачный вариант: когда сотрудник не знает ответа на этот вопрос, но все равно идет на обучение. К чему это приведет? Правильно, к тому что он бесцельно потратит время, а изменений не будет.

Поддержка

Спойлер раньше про это уже был. Освоение новых знаний и навыков - это очень непривычное занятие для человека. Я бы сказал - противоестественное. Человеческий мозг склонен экономить свою энергию, а изучение - это трата энергии мозга. Поэтому, если для него организована внешняя поддержка после или во время обучения, это будет лучшим подспорьем, чем что-либо.

Организуй тет-а-тет встречи, где вы будете говорить о развитии, замечай, когда сотрудник по-новому подошел к задаче, хвали, корректируй, если заметил такую необходимость. В общем всячески показывай, что этот вопрос находится в зоне твоего внимания и в зоне высокого приоритета. Тогда активность, желание и вовлеченность у сотрудника станет выше.

Ну и конечно, никакой из этих принципов не работает, если руководитель сам не понимает, для чего учатся его сотрудники.

Но об этом - в следующих сериях.

мой телеграмм канал