Как превратить увольнение в управленческий инструмент, а не стресс

Увольнение сотрудника - это частая задача руководителя. Когда мы говорим на обучениях об управленческих задачах, ролях и циклах, эта задача почему-то упускается из виду. Но на деле - это неотъемлемая часть работы руководителя. И на пути реализации этой задачи у руководителя часто возникают вопросы, которые не всегда имеют точный ответ. Этот ответ нужно искать либо у опытных сотрудников, либо у HR, а иногда вырабатывать самостоятельно.

На этом пути возникает масса последствий, и что самое неприятное - часть этих последствий - юридические. В то же время, на пути к увольнению у самого руководителя возникает не одна дилемма, которая мешает осуществить это самое увольнение.

Например такие дилеммы:

В общем, путь непрост. А разобраться хочется.

Поделюсь своими наблюдениями на эту тему.

Я заметил закономерность: если сотрудник тебя не удовлетворяет, по каким-то причинам не выполняет работу на нужном уровне, и требуется его увольнение, то чаще всего он воспринимает себя ок, никуда увольняться не собирается и даже не думает об этом. А сотрудники, на которых ты рассчитываешь больше всего, получаешь от них все нужные задачи и рассчитываешь на них в долгосрочной перспективе, приходят с заявлением об увольнении и застают тебя врасплох. Мне в корне не нравится такая несправедливость, но что поделаешь - мир таков.

Честный тезис, что увольнение это совсем не просто. Это даже во многом - страшно. Хочется этот процесс передать кому-то еще или дождаться, что сотрудник сам поймет, что пора идти. Я буду честен в том, что одной из моих стратегий при увольнении было дождаться, что сотрудник додумается сам об увольнении, понимая, что необходимые задачи он не вывозит. Порой так и происходило, но чаще всего приходилось, конечно, идти на прямой разговор и объяснять сотруднику все расклады.

Оценка, закрытие испытательного срока, изменение структуры отдела. Как правило в этих процедурах есть формализованные критерии - либо перехода в новый статус, либо соответствия должности, либо требований к новой роли. В таком случае можно опираться на очевидные факты, измерения и показывать сотруднику его несоответствие, на основании чего просить покинуть компанию.

Самый идеальный аргумент - это факты. Показатели, метрики, оценки, которые свидетельствуют о результативности сотрудника. Важно, чтобы доверие к метрикам и их восприятие у тебя с сотрудником были одинаковыми. Самым сложным камнем преткновения являются как раз таки эти критерии, когда сотрудник не согласен, что они оказываются причиной увольнения. Особенно если он знает, что другие его коллеги, имея такой же уровень результатов, не будут уволены.

Конечно увольнение - это конфиденциальный разговор, на котором важно для сотрудника создать безопасные условия, где он может задать все интересующие его вопросы и высказать свое мнение. Конфиденциальность также помогает ответить и ему на вопросы откровенно и четко разобраться, по каким причинам происходит увольнение.

Базовый тезис обучения по увольнениям - делать центром обсуждения при разговоре не факт увольнения, а следующие шаги. Прямая рекомендация говорить так: “Решение об увольнении принято, давай договоримся, на каких условиях мы это будем проводить”. Фактически это когнитивный трюк. Он очень полезен и важен - сместить фокус обсуждения с самой чувствительной части разговора на деловую.

Мне хочется, чтобы процессы увольнения проходили в дружелюбном формате, с пониманием и благодарностью за совместную работу. Мой тезис в том, что любая работа - временная, и после нее тоже возникают новые задачи и вызовы. Классно это проговаривать сотруднику, а в процессе работы всегда строить взаимодействие на открытости и доверии. Тогда и увольнение пройдет проще.