Как меняется роль руководителя при росте компании

Роль руководителя в учебных курсах, тренингах и книгах часто выглядит как в вакууме. Мол есть руководитель и требования к нему одинаковы, вне зависимости от контекста и среды.

Меж тем, размер компании часто оказывает важное влияние на требования к роли руководителя.

Если компания крупная, долго работающая на рынке, то скорее всего в ней:

Для руководителя в такой компании важными становятся умения:

По сути руководитель любого уровня в такой системе - это элемент, соответствующий требованиям системы, адаптирующийся к ней.

Конечно, часто бывает, что и в крупную компанию нанимают руководителя для внедрения изменений, в том числе на роли линейного руководителя. Тогда он сталкивается с инерцией системы, которая привыкла работать иначе, и важны его умения бесшовно внедрять изменения, так, чтоб они не повлекли за собой существенного урона для процессов.

Если же речь про малые предприятия, растущие из стартапа, то роль руководителя существенно меняется. Важные качества руководителя:

Интересное происходит тогда, когда компания из состояния стартапа, малой организации начинает расти и превращаться в крупную систему с устойчивым менеджментом. Часто для начала происходит рост - выручки, штата, задач, объемов, процессов. Вдогонку развивается и система управления. И если это происходит без провалов, с четким ходом этапов, то постепенно неструктурная хаотичная команда превращается в крупную, структурированную. Учитывая предыдущие тезисы, это неизбежно приводит к тому, что требования к руководителям начинают меняться.

Становится важно создавать и поддерживать структурные процессы, принимать решения не в хаотичном режиме, адаптировать решения под общую культуру компании, становиться более системным в соответствии с развитием компании.

Часто компания попадает в капкан в этом моменте. Руководители, выросшие в стартап модели, уже занимают ключевые позиции, и благодаря их потенциалу и умениям компания выросла и смогла перейти в новую фазу развития. С другой стороны, в этой фазе развития требуются новые качества, которые не всегда есть у старых руководителей.

Для начала напрашивается замена этих руководителей на тех, у кого есть опыт работы в крупных организациях с выстроенной системой. При этом теряется наследие в компании в виде знаний, навыков, понимания работы. Мне думается, что такая замена должна быть постепенной и не всех руководителей. Важно определить особо западающие направления и внедрить новых руководителей в эти роли.

Второй вариант - это усиление команды системными исполнителями или линейными руководителями. В тот момент, когда создаются новые направления на этапе системного роста, нужно “поймать” момент, где команде важно внедрить системного сотрудника и нанять с рынка не на ключевую роль в подразделении (на ней оставить прежнего руководителя), но усилить новым “системным” сотрудником эту функцию.

Третий вариант - организовать системную переквалификацию руководителей. Осознать, что требуется новый подход к управлению и создать учебную программу с внедрением в работу для команды руководителей. Это самый затратный, но на мой взгляд самый эффективный способ - инвестировать в потенциал руководителей, которые уже доказали свою эффективность в этой бизнес-модели, и за счет комбинации потенциала руководителей и новых знаний обеспечить переход компании в новое “системное” состояние.

Ну и четвертый вариант - это комбинация трех предыдущих. Кого-то заменить, кого-то усилить, кого-то отучить новым подходам. Чаще всего работает именно этот вариант и он является самым жизнеспособным. Так как позволяет учесть особенности всех элементов системы, ведь не каждый, даже суперэффективный руководитель, может иметь достаточный потенциал, чтоб внедрять системный менеджмент.

Но вот чего точно не стоит делать, так это игнорировать тот факт, что нужно вносить изменения и пускать все на самотек.

В таком случае точно поддержать системный рост организации становится сложнее.

А вы как считаете, что важно учитывать руководителям при росте компании?