Как учат в «Росатоме», ВТБ и «Билайне»: первый Индекс корпоративного обучения в России от СберУниверситета

В крупных компаниях корпоративное обучение давно перестало быть просто HR-функцией: с помощью него адаптируют сотрудников к изменениям, готовят кадровый резерв, развивают руководителей и поддерживают нужные бизнесу компетенции. Но есть проблема: компании до сих пор по-разному оценивают эффективность обучения. Для одних главный показатель — решение конкретных бизнес-задач, для других — результаты в долгосрочной перспективе, для третьих — вовлечённость и карьерное развитие сотрудников. Из-за этого сложно понять, насколько система обучения действительно развита и где находятся точки роста.

Чтобы понять, как сегодня в российских компаниях устроено корпоративное обучение и какие практики действительно работают, СберУниверситет представил новое исследование — «Индекс развития корпоративного обучения». Его задача — дать объективный ориентир для тех, кто отвечает за обучение и развитие в компаниях.

В исследовании приняли участие 50 крупнейших компаний из 14 отраслей. Их совокупная выручка — 20% ВВП России. Среди участников — «Росатом», ВТБ, «Билайн», «ФосАгро», «Почта России», «Черкизово» и другие лидеры рынка.

В основе исследования — анкетирование, глубинные интервью о лучших практиках, а также анализ данных с использованием ИИ, кластерного и корреляционного анализа.

Эксперты выделили три домена, из которых складывается зрелая система обучения:

1. Культура и люди

Насколько ценность обучения укоренена в организации — от руководства до рядовых сотрудников. Есть ли среда, которая делает обучение естественной частью рабочей жизни.

2. Процессы и организация

Инфраструктура и управленческая архитектура: стратегия функции обучения, модель компетенций, индивидуальные планы развития, система кадрового резерва.

3. Образовательные технологии

Качество методической основы: от диагностики потребностей до реализации и оценки результатов.

Также «Индекс» позволяет сравнивать компании с разным горизонтом принятия решений, готовностью к инновациям, целями и другими параметрами.

● Средний уровень развития корпоративного обучения по рынку — 68 из 100 баллов. Компании создали среду для развития сотрудников, получили поддержку руководства и выстроили базовые процессы, но пока сложно говорить о системности.

● Самый зрелый домен — «Культура и люди» (73 балла), самый слабый — «Образовательные технологии» (64 балла). «Процессы» набрали 69 баллов. Это означает, что компании в целом уже сформировали отношение к обучению как к важной части развития и выстроили базовую инфраструктуру, но пока отстают в части инструментов и технологий, которые обеспечивают измеримость и качество обучения.

● Длинный временной горизонт принятия решений — один из ключевых драйверов зрелости. Он показывает, как компания смотрит на развитие сотрудников: как на инструмент закрытия текущих задач или как на долгосрочную инвестицию в людей и устойчивость бизнеса.

Разница заметна во всех направлениях. При длинном горизонте растёт общий уровень Индекса, а также показатели по всем трём доменам: «Культура и люди» — +8 баллов, «Процессы и организация» — +12, «Образовательные технологии» — +17 (по сравнению с компаниями с коротким горизонтом).

При этом различается и подход к развитию. Компании с коротким горизонтом принятия решений выполняют точечные задачи и опираются на внутренние ресурсы (включая P2P), а с длинным — выстраивают систему, делая ставку на масштабирование, персонализацию и ИИ. В приоритете — развитие культуры непрерывного обучения (48%) и технологий (40%), а ключевые барьеры — нехватка кадров и технологий.

● Инновации сильнее всего влияют на домен «Образовательные технологии»: готовность к экспериментам и рискам даёт прирост сразу на 21 балл.

● Культура обучения признаётся важной, но в повседневную работу она пока встроена не до конца. Заказчики высоко оценивают ценность обучения (79 баллов), сотрудники тоже относятся к нему позитивно (72). При этом связь обучения с карьерным ростом остаётся слабой (57), а само обучение чаще существует отдельно от рабочих процессов: при высоком разнообразии форматов (82) обучение на рабочем месте оценивается заметно ниже (64) — это самый большой разрыв в блоке.

● Процессы в компаниях в целом уже выстроены, но пока работают скорее как набор отдельных практик, а не единая система — общий уровень 69 баллов. Ключевые элементы работают на уровне выше среднего: модель компетенций — 78, онбординг — 71, мониторинг обучения — 71. При этом ряд важных системообразующих практик пока заметно отстаёт — профили ролей (66), кадровый резерв (65) и обмен знаниями (65).

Во многих компаниях компетенции уже описаны формально, но не всегда используются как рабочий инструмент — например, редко связаны с конкретными ролями или индивидуальными траекториями развития. В итоге обучение хорошо встроено в текущие процессы (например, онбординг), но пока хуже работает как инструмент долгосрочного развития и подготовки сотрудников к новым ролям.

● Образовательные технологии: оценка эффективности — слабое место. Компании в целом умеют связывать обучение с бизнес-целями (84 балла), но дальше начинаются сложности: как понять, что именно изменилось и к чему это привело, уже менее очевидно (55–59 баллов). Сильнее всего проседает проектирование самого пути обучения (39 баллов) — вместо цельного сценария развития сотрудники чаще проходят набор разрозненных курсов и инициатив. Данные и диагностика при этом используются, но точечно: информация собирается, однако далеко не всегда становится основой для реальных улучшений в обучении.

Дополнительно анализ показывает: крупнейшие компании (кластер III, выручка больше 500 млрд ₽) заметно опережают остальных. Их общий балл — 75 против 66 и 64 у компаний из кластеров I (25–200 млрд ₽) и II (200–500 млрд ₽). Основное преимущество лидеров — более зрелые процессы (80 баллов). При этом уровень культуры остаётся примерно на одном уровне у всех.

Интересно, что образовательные технологии остаются слабым местом у всех — даже у лидеров этот домен заметно отстаёт от культуры и процессов. В целом рынок уже сформировал базовую культуру обучения, но ключевые различия между компаниями возникают на уровне процессов и их системности.

Среди топ-компаний:

— У 100% есть стратегия развития сотрудников (для сравнения: среди компаний базового уровня у каждой четвёртой в задокументированном формате её вообще нет).

— 50% делают приоритетом усиление связи обучения с бизнес-результатами и развитием персонализации (среди компаний с базовым профилем — 0%).

— 50% уже встроили анализ данных в образовательные процессы (в менее продвинутых компаниях — 0%).

— В 10 раз больше компаний имеют регламент разработки образовательных программ.

— В 4 раза чаще используют 360-градусную обратную связь, в 3 раза чаще — интервью и фокус-группы, в 2 раза чаще — анкетирование руководителей для оценки результатов обучения.

Сейчас на рынке уже доступно большое количество инструментов для обучения — и это, безусловно, позитивный тренд. Но для дальнейшего развития компаниям необходимо сделать следующий шаг — перейти к целостной системе. Не к набору фрагментированных решений, закрывающих отдельные задачи, а к выстраиванию экосистемы, где обучение напрямую связано с бизнес-целями, карьерным развитием сотрудников и долгосрочной стратегией компании.

Подробнее ознакомиться с результатами исследования можно на сайте СберУниверситета.