NPS 9 из 10. И что дальше? Чем заменить опросы удовлетворённости в развитии лидеров

Достаточно ли NPS, чтобы судить об эффективности лидерской программы? О том, какие метрики действительно отражают изменения в поведении руководителей и их команд, рассказывает Марина Маркова, академический директор программы «Апгрейд: лидерский интенсив» СберУниверситета.

Четыре года назад, когда программа развития мягких навыков «Апгрейд: лидерский интенсив» только запускалась, мы думали, что главный вопрос — чему учить. Оказалось, главный вопрос другой: как понять, что обучение сработало?

В течение первых двух потоков обратную связь собирали стандартными методами: анкеты по окончании модуля, NPS в конце программы и пожелания по улучшению. Оценки приходили высокие, руководители уходили вдохновлёнными, однако нам хотелось понять, к каким ощутимым конкретным результатам приходят руководители после обучения. Для этого мы ввели вступительное эссе и составили ряд вопросов на целеполагание, чтобы участники ставили цели на старте и фиксировали результаты на выходе.

NPS и CSI — первый уровень классической модели Дональда Киркпатрика, который передаёт общее впечатление об обучении: понравилось или нет. Это полезный индикатор качества организации, но не результата обучения.

Дальше у Киркпатрика — три более глубоких и сложных уровня: что человек усвоил, как изменилось его поведение на работе, как это повлияло на бизнес.

Российские и международные исследования показывают, что многие организации по-прежнему опираются на процент завершения курса и оценки удовлетворённости. Эти данные полезны, но не отражают, что изменилось в работе человека. Получается парадокс: программа обещает изменения на уровне паттернов поведения, а оценивается только впечатление от неё.

Мы в СберУниверситете провели исследование «Индекс развития корпоративного обучения» среди 50 крупнейших российских компаний из 14 отраслей с совокупной выручкой около 20% ВВП страны. Диагностика знаний и навыков в начале и в конце обучения с целью измерения прогресса — то, что является базовым инструментом оценки изменений, — набрала лишь 56 баллов. Это самый низкий показатель среди всех измеренных практик.

За 14 потоков и 650 выпускников «Апгрейда» мы выработали определённый подход к измерению, который даёт HR-департаменту реальные, а не витринные данные.

1. Сквозное целеполагание

Мы не спрашиваем выпускников спустя полгода «что вам запомнилось». Мы работаем с целями, которые участник зафиксировал сам на старте программы. В первом модуле каждый пишет вступительное эссе и ставит цели на обучение в рамках группового коучинга. Во втором — сверяем промежуточные результаты, а в третьем подводим итоги.

Эта механика даёт честную картину изменений:

● 85% участников оценивают достижение своих целей на 70% и выше;

● 45% достигают 90–100% поставленных задач;

● 20% получают даже больше, чем ожидали.

Даже если цель не достигнута на все сто, мы фиксируем качественную трансформацию: переход от тактики «тушения пожаров» к стратегии развития и управлению энергией команды.

2. Внешние факты и карьерная динамика

Второй элемент подхода — анализ объективных маркеров, которые не зависят от субъективных ощущений. Это повышение, расширение зоны ответственности или рост зарплаты. Здесь важна методологическая честность: часть карьерных движений произошла бы и без нашей программы. Поэтому правильнее сравнивать динамику выпускников с группой сотрудников, которые не проходили обучение. Но сам факт того, что программа становится катализатором перехода на новый уровень лидерства, отрицать невозможно. По нашим данным, у каждого третьего участника (около 35%) в течение года после обучения происходят такие изменения.

3. Цепная реакция в командах

Это самый важный по влиянию показатель. Один обученный руководитель напрямую влияет на 5–15 человек. Нам не нужно верить лидеру на слово, результат виден по его команде. Около 70% выпускников внедряют инструменты из программы в работу с коллективом. Половина руководителей начинает обучать свои команды напрямую, передавая знания. Примерно 80% отмечают рост уверенности и снижение тревожности. Это транслируется на весь отдел: снижается текучесть кадров, растёт ясность ожиданий и выполнение плановых показателей. Именно эти метрики HR-специалистам и стоит отслеживать в первую очередь.

Организации, успешные во внедрении лидерских программ, в 8 раз чаще концентрируются именно на том поведении руководителей, которое топ-менеджмент считает критичным для бизнеса.

Если HR защищает бюджет NPS-ом и процентом завершения курса — он говорит с финансовым директором на разных языках. Если защищает данными карьерной динамики, изменения поведения и командных показателей — это уже разговор про окупаемость инвестиций.

1. Зафиксировать «точку А» через целеполагание. Без исходной точки сравнивать будет не с чем. Попросите участников до старта программы написать вступительное эссе и сформулировать конкретные цели на обучение. Это и будет ваш базовый показатель.

2. Встроить рефлексию в архитектуру программы. Обсуждайте промежуточные результаты в процессе обучения и сверяйтесь с первоначальными целями в финале. Оставьте метрики CSI и NPS как индикатор качества опыта, но не делайте их главным аргументом при защите бюджета — они не показывают бизнес-результата.

Эффективность лидерской программы — не то, что человек почувствовал на выходе из аудитории. Это то, что он начал делать через полгода, и то, как это повлияло на его команду.

HR, который умеет это измерять и объяснять на языке бизнеса, перестаёт быть организатором обучения. Он становится тем, кто управляет инвестицией в человеческий капитал. С такой позицией разговаривают с советом директоров и именно за такую позицию дают бюджет.