Когда руководитель становится проблемой для команды
Главная роль руководителя - делать работу команды лучше, проще, эффективней, легче. Все инструменты и подходы менеджмента, в общем-то, направлены на то, чтобы обеспечить реализацию этой роли.
Часто внедрение корректного цикла управления нагружает команду и руководителя, но этот эффект - временный, до той поры, пока руководитель и команда не “свыкнуться” со всеми процессами, они не станут рутиной и все лишнее будет отброшено.
Когда ты внедряешь в работу новые подходы к управлению, важно, чтобы тебе кто-то помогал их внедрить корректно, без избыточного напряга на команду.
Вместе с этим, у регулярных управленческих процессов бывают отклонения. То есть ситуации, когда управленческие подход, структура и система вроде подходящие, ничего лишнего, но руководитель все равно скорее усложняет работу команды, нежели делает ее проще.
Наверняка, ты сможешь в своем управленческом опыте или опыте работы подчиненным вспомнить такие эпизоды. Делись ими в комментариях. Я же сгруппирую свои наблюдения в несколько пунктов.
Итак, когда руководитель мешает команде, а не наоборот?
Команда не может двигаться без руководителя
Речь про то, что для продвижения по процессам необходимо обязательное согласование руководителя по всем точкам. В итоге ежедневная рутина руководителя превращается в ответы на согласования, подтверждения, созвоны, разборы ситуаций.
И главное - это вынуждает руководителя погружаться в детали каждого процесса, и занимает избыточно время. В итоге ключевые вопросы для согласования часто динамятся, сотрудники не могут получить доступ к руководителю, и приоритетные вопросы стопорятся.
Что предлагаю делать руководителю?
Четко проработать роли в команде, определив, какие границы ответственности есть у каждого сотрудника и передать им возможность принимать решения в границах своей ответственности.
Для этого нужно обрести доверие к команде и высокий уровень толерантности к ошибкам.
Руководитель всегда дает ответы
Казалось бы, что такого. Руководитель часто самый опытный, экспертный и информированный сотрудник отдела. Он выступает в роли такого мудреца, к которому можно прийти в любой непонятной ситуации, и он даст нужные ответы.
Так то оно так, но у этого есть негативные последствия:
- Такой руководитель привыкает к этой экспертной роли и неохотно нанимает сотрудников с бОльшей экспертностью, чем у себя. Это тормозит рост компетенций отдела.
- Сотрудники такого руководителя привыкают получать ответы сразу и “выключают” мозг. В результате останавливается рост компетенций и самостоятельности сотрудников.
- Руководитель становится перегруженным от постоянного ответа на вопросы и, если команда растет, то его возможностей работать над стратегическими вопросами становится все меньше
Что можно делать взамен?
Растить умение сотрудников самостоятельно находить ответы.
Лучший способ это делать - ввести правило, что сотрудник задает вопросы, предварительно изучив варианты ответы, и принеся эти варианты руководителю.
Встречи держатся на энергии руководителя
Типичная ситуация в этом случае - если руководитель молчит, то обсуждение затихает. Если руководитель не направляет дискуссию и обсуждение - то оно останавливается.
О чем это говорит?
Чаще всего о том, что уровень вовлеченности в обсуждаемые вопросы у команды невысокий. Работа в команде настроена так, что решения принимает руководитель, всю проблематику держит в голове руководитель, и ответственность несет за проекты и процессы только руководитель.
Как этого не допускать?
- во-первых, нанимать сотрудников с проактивной позицией, буквально тех, кому не все равно;
- во-вторых, регулярно делиться с командой стратегическими целями, связывать процессы команды с верхнеуровневыми целями и показывать, как работа отдела влияет на стратегию компании;
- в-третьих, наделять сотрудников правом лидировать встречи тогда, когда ключевая тема встречи касается их процессов и зоны ответственности.
Для этого, естественно, нужно взрастить в себе все то же доверие к сотрудникам и наделять их ответственностью за достижение целей по их направлениям.
Руководитель управляет всеми одинаково
Для меня базовый постулат управленческой работы - понимать, что каждый сотрудник находится на разном уровне готовности относительно каждой задачи, которую он выполняет. Этот уровень готовности складывается из мотивации делать эту задачу и профессиональных компетенций, которые позволяют сделать эту задачу качественно.
Если руководитель понимает это, то ему становится проще адаптироваться и варьировать способы управления сотрудником. В каких-то ситуациях быть более директивным, в других - давать больше свободы, где-то давать дополнительные инструкции и знания, а где-то дополнительно мотивировать.
Эта гибкость позволяет динамически развивать команду и делать так, чтобы и команда была гибка и адаптивна.
Отпуск руководителя - стресс для команды
Радикальный пример этого - руководитель не может уйти в отпуск ни при каких условиях. Ужас-ужас. Не должно быть такого.
Идеальный вариант очевиден: руководитель спокойно уходит в отпуск на 14 дней, и никакие процессы, задачи, области работы команды не страдают.
Тут могут быть два варианта:
1. Руководитель делегирует роль управления на одного из сотрудников. Он буквально становится руководителем на период отпуска начальника. То есть реализует операционный цикл работы, принимает решения, несет ответственность.
2. Руководитель так организовывает работу, что регулярная управленческая роль на период его отпуска становится не нужна. То есть он распределяет задачи, наделяет ответственностью сотрудников, “замораживает” свои задачи на этот период.
Выбор варианта напрямую зависит от степени влияния на текущую работу отдела и компании.
Естественно способов, как руководитель может навредить работе команды своими действиями, гораздо больше. Я уверен, что читатель может добавить и от себя.
Я буду продолжать раскрывать разные элементы менеджмента в этом блоге. Подписывайся!