Как делегирование развивает сотрудников
Один из самых беспроигрышных способов развивать своих сотрудников - это передавать на них задачи, которые способствуют росту их компетенций. Сотрудник буквально оказывается в ситуации, когда ему необходимо добирать знания, развивать в себе новые навыки, или повышать сложность действий.
Часто это делается путем усложнения задач или проектов в зоне ответственности сотрудника. Но еще один способ - это делегирование задач руководителя на регулярной основе.
Для того, чтобы делегирование действительно приводило к развитию сотрудников, важно, чтобы внедрялось несколько важных элементов делегирования.
Делегировать действительно управленческие задачи
Вообще делегирование часто путают с постановкой задач, которые по каким-то причинам руководитель продолжает выполнять собственноручно, хотя давно понятно, что это задачи линейного сотрудника.
Почему так происходит? Я считаю, что ключевой причиной этого является то, что управление редко воспринимается как отдельная профессия. Скорее - как софтовый обвес хардовых навыков. Например, бухгалтер, который умеет управлять командой - это уже руководитель отдела или главный бухгалтер. Но при этом он тоже продолжает сводить отчеты, делать бухгалтерские проводки или формировать реестры. Только по тем задачам, направлениям или проектам, которые имеют наивысший приоритет.
И вот когда он передает эту задачу на кого-то из своих ведущих бухгалтеров, это воспринимается как делегирование. Хронологически это так, действительно задача от руководителя идет к сотруднику. Но по сути своей - это такая же задача, как и те, что выполняют бухгалтеры, и она временно повлияет на развитие сотрудника (ответственность чуть более высокая), но по сути дополнительных компетенций не даст.
В сухом остатке что я имею в виду: делегирование - это передача управленческих функций или части этих функций, от руководителя подчиненному. И именно качественная разница этих функций с его регулярными задачами приводит к тому, что компетенции сотрудника развиваются.
Сопроводить делегирование обучением
Не стоит бросать сотрудника посреди озера, чтобы он выплывал как сможет. Такой вариант делегирования я встречал, и он мне казался не только неэффективным, но еще и негуманным. После этого у линейных сотрудников начинает формироваться устойчивое отторжение роли руководителя, и если сотрудник мог быть потенциальным руководителем в будущем, то такой способ делегирования приводит к потере ценного кадра.
Как следует поступить: при делегировании важно пройти по цепочке классического цикла обучения на рабочем месте:
Объяснить - Показать - Дать попробовать - Подкрепить
В этом цикле руководитель выступает в роли наставника. То есть передает свой практический опыт. Чем четче и усерднее руководитель пройдет этот цикл с сотрудником по делегируемой задаче, тем более вероятно, что сотрудник сможет по этой задаче достичь автономии и впоследствии заменять руководителя на время его отсутствия.
Делегировать только сотрудникам, готовым к этому
Важный критерий выбора сотрудника для делегирования - наличие достаточных компетенций и мотивации. Причем если в компетентности речь про умения сотрудника выполнять свою текущую роль, то в мотивации важно, чтобы у сотрудника было желание и готовность “заглянуть” в управленческую роль. Для того, чтобы это определить можно использовать несколько форматов:
- Наблюдение.Будьте внимательны в том, как ваши сотрудники исполняют свои задачи и задачи, которые появляются рядом, то есть у других сотрудников или в смежных проектах. Если сотрудник берет ответственность на себя, принимает решения там, где его может принять любой, а не только руководитель. Если дает рекомендации, берет на себя роль ведущего в обсуждениях, это первые признаки потенциального руководителя. Можно выбирать задачи для делегирования.
- Индивидуальный разговор.Если у вас есть регулярные 1:1 встречи, то часть этих встреч должна быть посвящена развитию сотрудника и обсуждению его потенциальных следующих шагов в карьере. Вам важно слышать индикаторы в речи сотрудника, которые говорят о его будущей способности стать руководителем. Это не только прямые формулировки “я хочу руководить командой”, но и опосредованные, вскользь сказанные слова: “я хочу больше ответственности”, “мне важно повышение сложности задач”, “ я хочу влиять на команду”.
Если не следовать этому принципу и делегировать задачи на некомпетентного сотрудника, то есть риск, что он начнет снижать качество своих задач в угоду выполнения делегируемых от руководителя задач. Если же делегировать компетеному но низко мотивированному, то вы столкнетесь с необходимостью вести за ручку сотрудника к выполнению задач. А это совсем не делегирование.
Сопровождать делегирование обратной связью
Опять же в этом тезисе важную роль играют регулярные индивидуальные встречи. Зарезервируйте время на встрече для обсуждения делегируемых задач не через призму результатов, а через призму навыков и знаний, которые применяет сотрудник в них. Важно придерживаться алгоритмов обратной связи, быть поддерживающим и корректировать действия сотрудника так, чтобы он понимал, как и что он может улучшить в работе над делегированными задачами.
Именно этот шаг будет показывать сотруднику будущие возможности в задачах, а руководителю - обнаруживать потенциал сотрудника и принимать решения, как именно этот сотрудник готов развиваться дальше.
Избегать тщательного контроля при делегировании
Тут возникает странная дихотомия. С одной стороны руководитель хочет дать свободу сотруднику для развития новых навыков, ответственности и своего потенциала. С другой - речь идет о задачах руководителя и в конце концов именно он несет финальную ответственность за действия сотрудника по задаче. Такая высокая ответственность приводит часто к избыточному контролю, который по итогу может отнимать весь интерес и мотивацию у сотрудника.
Ведь в любом развитии навыка очень важным является процесс самостоятельного “проживания” всего пути реализации навыка. От начала до конца. И если происходит частое прерывание в виде точек контроля, то мозг начинает привыкать, что задачу не нужно держать от начала до конца, достаточно запомнить следующий этап и реализовывать его после контроля и фидбека руководителя. В итоге подойти к ситуации, когда сотрудник может автономно самостоятельно выполнять подобные задачи, проблематично. И смысл делегирования испаряется.
Спокойно отнестись к ошибкам
На самом деле стоило этот пункт вынести выше, чтобы он не воспринимался как малозначимый. Он очень важен и требует от руководителя большого терпения. Надо понимать и помнить, что первое выполнение любых задач непременно сопровождается ошибками. И то, как руководитель способен их обрабатывать, влияет на качество развития сотрудника. Если руководитель нетерпим к ошибкам и особенно критично относится к ошибкам в делегируемых задачах, то скорее всего это приведет к стрессу и руководителя, и сотрудника. И эффект развития не будет достигнут.
В обратном случае, комфортное внятное отношение к ошибкам будет способствовать грамотной работе и сотрудника, и руководителя, эффективному выполнению задач и, главное, развитию сотрудника и компетенций отдела в целом.
В качестве итога:
Делегирование - это лишь один из способов развития сотрудников. Если вам важно подобрать оптимальные способы управления своей командой, обращайтесь ко мне за консультациями