Глава Александр Хорошев
Образование

Как учиться бизнесу, а не бизнесу для галочки

Как учиться бизнесу, а не бизнесу для галочки

Представьте человека, который решил открыть мебельную фабрику. Он прочитал сто книг о менеджменте, прошел курсы по личной эффективности, умеет нанимать людей и знает, как составить идеальную презентацию для инвесторов. Он выходит в цех, перед ним лежит массив дуба. Его спрашивают: «Как правильно обработать это дерево, чтобы получился прочный стол?». А он не знает. Он умеет продавать продукт, которого еще нет, но понятия не имеет о свойствах материала и технологии производства.

Этот абсурдный сценарий сегодня повторяется повсеместно. Люди уверены, что любые ресурсы, деньги и связи сработают сами по себе, если выучить абстрактную «науку успеха». На этой неосведомленности и страхе новичков построена огромная индустрия «околобизнеса», которая банально водит людей за нос. Посмотрите вокруг: на любом рынке есть компании, где руководство годами слушает модных советников и «независимых специалистов», просто потому что у самих топ-менеджеров отсутствуют глубокие прикладные знания в конкретных деталях. Если вы сами не понимаете суть процесса, вас обязательно обманут — на каком бы уровне и с какими бы бюджетами вы ни находились.

Предприниматель приходит на рынок, чтобы нести пользу клиентам и на этом честно строить свое состояние. Но без жестких прикладных знаний реальность выворачивается наизнанку: человек приходит копить чудовищные ошибки, вслепую сжигает свой капитал и делает себя нищим, уповая на везение. Чтобы разорвать этот порочный круг, нужно чётко понять: бизнеса «вообще» не существует. Есть два принципиально разных типа проектов. И правила игры в них противоположны.

Тип 1. Бизнес на понятном рынке (Мастера)

Если вы заходите в нишу, где правила игры давно известны (сфера услуг, производство, розничная торговля), ваша формула успеха проста, но жестка: сначала тотальное изучение матчасти, затем — ввод капитала. Вы обязаны узнать о своем продукте или услуге всё и даже больше. Не абстрактные лекции о том, «как мыслить масштабно», а прикладную технологию вашего дела. Если это сфера услуг — вы досконально учите психологию клиента, управление клиентским опытом и логистику сервиса. Если это производство — вы до деталей разбираетесь в оборудовании, допусках и свойствах материалов. Правило Мастера: Только в тот момент, когда вы можете честно сказать себе: «Я знаю о технологии и продукте абсолютно всё», вы имеете право запускать в оборот основной капитал. В таком подходе нет места везению или дорогущим ошибкам — вы действуете чётко, как хирург, и не вкладываете в тест-версии больше, чем нужно. Что происходит, когда люди с деньгами пренебрегают этим правилом и слепо верят, что «управленец может управлять чем угодно»? Происходит катастрофа. Посмотрите на реальные примеры того, как игнорирование специфики ниши сжигало миллиарды:

  • Крах Quaker Oats с брендом Snapple (Минус $1,1 млрд). В 1993 году гигант пищевой индустрии Quaker Oats (известный овсяными хлопьями) купил мегапопулярный бренд напитков Snapple за безумные $1,4 млрд. Руководство компании мыслило категориями «бизнеса вообще»: мы умеем строить логистику и масштабировать, какая разница, каша это или сок? Но они совершенно не знали специфики рынка прохладительных напитков. Они заставили дистрибьюторов возить сок в огромных фурах на склады (как сухие хлопья), полностью разрушив уникальную систему поставок Snapple через мелкие холодильники в семейных лавках и на заправках. Всего через 27 месяцев Quaker Oats в панике продали бренд за жалкие $300 млн. Они сжигали по $1,6 млн в день просто потому, что менеджеры умели управлять капиталом, но не знали технологии продаж самого продукта.
  • Провал розничной сети Tesco в США (Минус $2 млрд). Британский ритейлер Tesco — абсолютный лидер у себя дома. В 2007 году они решили покорить Америку, выделив огромный бюджет. Топ-менеджеры опирались на абстрактные отчеты аналитиков и были уверены, что «хороший предприниматель просто автоматизирует процессы и даст качество». Они не потрудились глубоко изучить психологию американского покупателя на практике. В США люди привыкли покупать продукты большими пачками впрок в огромных гипермаркетах, а Tesco открыл магазины «у дома» с маленькими упаковками. Американцы любят живой персонал, а Tesco сделал ставку на кассы самообслуживания, которые тогда всех раздражали. В 2013 году Tesco полностью закрыл сеть в США, зафиксировав убыток в $2 млрд. Они сгорели на базовом незнании своей аудитории.
  • Слияние AOL и Time Warner (Величайший убыток в истории — $99 млрд). В 2000 году медиагигант Time Warner (киностудии, журналы, ТВ) согласился на слияние с интернет-провайдером AOL. Сделка века оценивалась в $165 млрд. Руководителей Time Warner банально развели модные консультанты: «Наступает эра интернета! Настоящий лидер должен бежать в диджитал, иначе вы вымрете!». Они испугались показаться несовременными и доверились красивым презентациям. При этом старая гвардия Time Warner вообще не понимала, как устроен интернет-бизнес и технология модемов. Наступил кризис доткомов, технологии AOL мгновенно устарели с приходом широкополосного интернета, матчасть которого никто из руководства не просчитал. В 2002 году объединенная компания зафиксировала рекордный в истории мировой экономики чистый убыток — $99 млрд. Капитал превратился в пепел, потому что медиамагнаты вложили миллиарды в технологию, в которой сами не понимали ни черта.

Тип 2. Бизнес инноваций (Новаторы)

Но как быть тем, кто хочет принести в мир принципиально новое? Новаторам, которые создают продукты на стыке искусственного интеллекта, биотеха или открывают новые, еще не существующие рынки? Здесь логика сталкивается с очевидным фактом: у новаторов нет готовых знаний, которым можно научиться. Учебников по их теме еще не написали. И в этот момент новаторы совершают свою величайшую ошибку. Они понимают: «Готовых знаний по моему продукту в мире нет, где мне их взять?». И от растерянности попадают в ловушку инфобизнеса — начинают учиться «хотя бы каким-то общим знаниям предпринимателя». Тут-то им и начинают окончательно пудрить мозги бесполезными чек-листами и мантрами в духе «просто верь в свою мечту».

Как новатору избежать этой ловушки

  1. Признайте, что вы новатор. Учиться вам не у кого. Но это значит, что в результате именно вы будете учить эту новую нишу, и на вас потом будут равняться все остальные.
  2. Замените обучение исследованием. Вы не можете найти знания, вы обязаны их добыть. Поэтому вместо классических курсов на первое место выходит глубокая исследовательская работа.

В каждом новом начинании инновационного продукта самым первым делом обязан быть развернут Исследовательский центр вашего продукта.

12 месяцев в симуляторе: формула запуска инноваций

Новатор не имеет права швырять основной капитал в непроверенную идею, надеясь на русское «авось». Прежде чем продукт увидит рынок и инвесторов, он должен пройти жесткие испытания внутри вашей внутренней лаборатории. Продукт должен тестироваться минимум 12 месяцев, как в авиасимуляторе. Вы обязаны прогнать его через все возможные контексты:

  1. Через разные времена года (как продукт ведет себя в зимний застой и летний пик?).
  2. Через разные настроения людей, вызванные сменой сезонов и внешними кризисами.
  3. Через стресс-тесты и предельные эксплуатационные нагрузки.

Вы, как бизнесмен-исследователь, должны зафиксировать все уязвимости, докрутить технологию и убедиться, что ваш продукт действительно упрощает жизнь людей, а не усложняет её.

Если этого не сделать, инновация разобьется о реальность, сколько бы миллионов инвесторов у вас ни было. История знает слишком много таких примеров:

  1. Проект Segway — Дилан Кэймен (Минус $100 млн инвестиций). В 2001 году Кэймен представил двухколесный самокат Segway. Инвесторы кричали, что это инновация века, которая изменит архитектуру городов, а Стив Джобс пророчил компании миллиардные продажи. Разработчики заперлись в лаборатории и создали идеальное техническое устройство. Но они вообще не провели полевых исследований социальной реальности. Когда Segway вышел на рынок, оказалось, что для дорог он слишком медленный, а для тротуаров — слишком тяжелый (45 кг) и опасный для пешеходов. Власти многих стран начали просто запрещать его законодательно. Продукт стоимостью в $5000 оказался не нужен людям в повседневной жизни. Проект закрылся, сожрав $100 млн капитала. Если бы Кэймен покатал прототип 12 месяцев по реальным улицам в разную погоду, он бы вовремя изменил концепцию.
  2. Соковыжималка Juicero — Даг Эванс (Минус $120 млн капитала). В 2016 году Кремниевая долина сошла с ума по стартапу Juicero. Основатель позиционировал себя как «новый Стив Джобс» и предлагал дорогую соковыжималку, которая подключалась к Wi-Fi и с давлением в несколько тонн выжимала сок из фирменных пакетов со свежими овощами. В проект вложились крупнейшие венчурные фонды. Команда увлеклась «наукой предпринимательства» — они разработали сложнейший гаджет за $700, упаковали его в красивый маркетинг, но абсолютно проигнорировали психологический тест потребителя. Спустя год журналисты провели эксперимент: взяли фирменный пакет Juicero и просто сжали его руками. Оказалось, что человеческие руки выжимают сок быстрее и эффективнее, чем громоздкая чудо-машина за $700, которой еще и нужен интернет. Стартап мгновенно стал посмешищем и обанкротился. Базовое 12-месячное исследование полезности продукта внутри компании предотвратило бы этот позор еще на стадии чертежей.

Правило Новатора: Только тогда, когда вы честно говорите себе: «Я провел множество испытаний разного типа, я вижу, что мой продукт готов, и теперь я знаю о своем НОВОМ продукте всё и даже больше» — только после этого вы запускаете в оборот основной капитал.

Что конкретно делать завтра? (Actionable Steps)

Если вы дочитали до этого момента и осознали, что прямо сейчас ваш бизнес находится в зоне турбулентности, а консультанты водят вас за нос — остановитесь. Вот три шага, которые нужно сделать завтра утром:

  1. Заморозьте абстрактные косты. Отмените подписки на дорогие бизнес-клубы, увольте «экспертов по стратегическому мышлению» и перестаньте внедрять KPI ради KPI, если ваш продукт хромает.
  2. Если вы Мастер — идите «в поле». Проведите день на складе, у станка или в отделе поддержки клиентов. Вы должны обнаружить технологический затык лично. Учите прикладную науку своего ремесла, пока не начнете понимать её лучше любого наемного директора.
  3. Если вы Новатор — постройте «песочницу». Запретите команде тратить миллионы на масштабирование сырой идеи. Выделите минимальный бюджет, заприте инженеров в виртуальном «исследовательском центре» и начните первый из 12 циклов симуляции. Проверьте продукт на экстремальные нагрузки и реальное настроение людей прямо сейчас, не дожидаясь официального релиза.

Ваш друг Александр Хорошев, автор книги „Глава“

22