Руководитель и конфликты

Руководитель работает с командой. Команда состоит из людей, и между людьми регулярно возникают коммуникации и взаимодействие. Каждый исходит из тех задач, которые перед ним стоят, своего восприятия роли, понимания ответственности и настроенных процессов.

Как бы руководитель не старался, будут в работе возникать конфликты. Причем и те, которые часто называют “полезными”, т.е. такие ситуации, которые вызывают разногласия, споры, и решения, двигающие команду вперед, так и те, что похожи на повседневные, бытовые конфликты: ругань, эмоциональные реакции, несогласия с коллегой из-за его личности и все, что угодно.

Так выходит, что руководитель - старший в комнате, он сталкивается с конфликтами и хочешь не хочешь, должен с ними работать. Здесь важно пояснить, что для меня, одним из важных элементов роли руководителя является именно работа с конфликтами.

Если линейный сотрудник участвует в конфликте, защищает свои границы, добивается своих интересов, то у руководителя другая роль - купировать конфликт, переводить его в конструктив и добиваться того, чтобы возникшие разногласия привели к решению, которое как минимум не ухудшит эффективность команды, а в идеале - учтет разногласия и поспособствует улучшению работы.

Несколько тезисов про руководителя и конфликты:

Особенность конфликтов в том, что они не рождаются на пустом месте. Есть какие-то предпосылки и сигналы, которые видны заранее.

Что это может быть?

Эти симптомы могут говорить, что назревает конфликт, и важно руководителю заметить их и предложить участникам этих коммуникаций обсудить, что идет не так и скорректировать это.

При этом, конечно, не стоит спрашивать: “Вы конфликтуете?”

Лучше уточнить:

В идеале заметить зреющий конфликт раньше, тогда не сложным будет его исправление.

Если уж конфликт случился, то помни, что в нем есть три элемента:

Нюанс в том, что сам конфликт крутится вокруг эмоций. Они застилают взор сотрудника и не позволяют рассмотреть факты и поработать с ними. Задача руководителя: развернуть цепочку обратно, снизить влияние эмоций, не споря с ними, после этого - не принимать интерпретации, а добраться до фактов:

И только после того, как участники смогли отойти от эмоций и начали обсуждать факты, тогда есть шанс конструктивного решения проблемы.

Не собирай общее обсуждение с участниками конфликта, пока не ясны позиции каждой из сторон. Это дает тебе возможность погрузиться в детали и обезопасить себя от того, чтобы занять позицию одной из сторон в конфликте.

На личной встрече выясни:

И классный вопрос, который может вырастить самостоятельность сотрудников: “Что вы сами можете изменить, чтобы ситуация начала решаться?”

Задача руководителя в таком разговоре понять:

Не стоит сводить разбор конфликта к поиску виноватого или того, кто прав. Ключевой фокус разговора, который я рекомендую, таков: “Что сейчас мешает вам вместе получать результат?”

Если происходит такой фокус, то участники волей-неволей вынуждены выйти из своих оборонительных позиций и приступить к конструктивному обсуждению.

Структура встречи может быть такой:

В сущности, ты уходишь от обсуждения самого конфликта к поиску реальных решений, которые будут способствовать движению общих командных задач вперед.

Если в процессе решения конфликта появляются новые договоренности, то недостаточно их только проговорить. Помни, что эта ситуация - эмоционально заряженная. И участники с легкостью могут вернуться к нерешенным проблемам и продолжить винить друг друга в недоработках.

Важно зафиксировать единый правила так, чтобы каждый из участников смог к ним возвращаться и использовать их в работе.

Что это может быть?

Помни, что конфликт - это сложный участок в вашей работе с сотрудниками. Если пустить на самотек, то результат сам по себе не случится, сотрудники продолжат конфликтовать и работа получит дополнительный хаос.