Нейробиология для Business Agility подходов - Neuro-Agile как ответ на VUCA-BANI мир
На сегодняшний день, на мой взгляд, гибкие методологии возможно внедрять в виде предложенных фасилитационных инструментов и фрэймворков ограниченно. Потому что что-то предложенное извне, это всегда что-то, где есть чёткий алгоритм действий, предусмотреные определенной методикой. Именно поэтому мы часто слышим про “не работает” тот или иной Agile или коучинговый инструмент в бизнес-среде.
Ниже краткое описание двух систем, где возможны и применимы самые разные методологии. Прошу понимать, что это моя интерпретация, которая также в моем понимании смешивается с постулатами эволюционно-системной теории. Для более объемного взгляда хотелось бы иметь возможность дискуссии с разными специалистами и авторами подходов,
Сложные системы (Complicated) В сложных системах модели кеневин значительно меньше определенности относительно того, что именно мы получим. Нельзя заранее запланировать результат с точностью до всех нюансов, так как у команды может не быть опыта решения такого рода задач и проблем. Пока у команды (и у бизнеса) нет опыта, нельзя запланировать то, как именно будет решаться задача. Хорошим практикам требуется время для того, чтобы они оформились. К более эффективной работе в сложных системах ведет опыт работы в новых условиях. Понимание того, как лучше работать в этой системе, на основе нового опыта, выражается в «хороших практиках» — они не ведут к однозначно к одному предсказуемому результату, но тем не менее они ведут к одному из нескольких вариантов. В сложных системах можно прибегать к экспертному мнению. То есть вы можете пригласить консультанта, который выступает экспертом в этой системе — то есть он уже работал с подобными проблемами и задачами — и он может сказать, как лучше действовать, может передать вам хорошие практики. Несмотря на то, что результат все равно неоднозначен, у вас будет приближение к пониманию того, на что можно рассчитывать и при каких условиях.
Запутанные системы (Complex, комплексные) В запутанной системе, или запутанной среде, невозможно заранее предсказать возможный вариант — или несколько вариантов — с какой–либо вероятностью. В запутанной системе мы работаем в условиях повышенной неопределенности. Как же работать в такой системе? Самый разумный подход к работе и к менеджменту в условиях запутанной среды — это работа через экспериментирование, через проверку гипотез. Мы можем узнать результат только ретроспективно. Важно понимать, что иногда у нас может быть иллюзия, что мы знаем, что произойдет, и это может быть ошибочно. Именно поэтому полезна модель кеневин — она позволяет предсказать, что в конкретной системе могут быть риски, и направить наше внимание на то, чтобы учитывать эти риски в рабочих процессах. Такая ошибка может быть несущественной, если мы, например, сделали какое–то небольшое действие. А вот если мы в течение нескольких недель, месяцев или лет разрабатывали какое–то сложное решение — это проблема, ведь мы теряем время и деньги. Именно поэтому в Agile и Scrum реализуется итерактивный и инкрементальных подход к разработке продуктов — работая в условиях повышенной неопределенности, команда обретает возможность получать больше опыта и обратной связи, за счёт того, что чаще делает поставку готовых продуктов. А в дальнейшем над продуктом можно продолжать работать более эффективно — уже имея новый опыт, и имея обратную связь от системы, в которой ведется работа.
В этом Фреймворке Дэйв Сноуден предлагает методологию agile-коучинга отнести к запутанным системам, то есть предлагал её как способ регуляции запутанной системы. Не хочу противоречить автору модели, но получается следующее. Сам Agile как философия, как mindset, согласна, относится к запутанной системе, но те framework, которые предлагаются, где говорят, что есть такие-то мероприятия, такие-то правила, есть некие роли – звучит немного жёстко. И звучит так, будто это чья-то экспертиза, которая предлагает работать именно таки образом, а не каким-то другим. Да, там имеет место гибкость, потому что люди движутся благодаря коротким итерациям или смотрят, какие у них процессы западают и тп, в зависимости от того, каким framework пользуются. А их огромное количество.
Если говорить про запутанную систему, на мой взгляд, то в ней должен быть agile в чистом виде, когда команда и лидеры не могут знать достоверно, что может быть/случиться и каким образом строить работу/процессы. То есть возможна перестройка самого фреймворка. И всё это у меня базируется на том, что мы знаем о VUCA-BANI мире, а также это базируется на том, то я понимаю и знаю о нейробиологии, психологии малых групп, антропологии и социологии.
Давайте отвлечёмся от модели Киневин и вспомним ситуацию с токсичным лидерством, с обратной связью, с тем, что называют доверие в команде. И у меня есть кейс о том, как тот или иной взгляд может оказаться тоннельным на проблематику.
Итак, крупная международная компания, FMCG. Работа с топовой командой из 11 человек. Никого из 11 человек исключить нельзя. Это укомплектованный штат, имеет значение каждый член команды. В команде есть три игрока, особенно двое из них были оценены командой токсичными (использовался метод 360). HRD приглашает меня на встречу и сообщает, что в компании сменился не один Agile-коуч и командные коучи различных федераций. С топовой командой работали в разных форматах: индивидуальный коучинг, executive коучинг, менторинг, Business Agility в течение 2.5 лет. И у HRD опускались руки, потому что не получалось совладать с этой командой, потому что в ней, есть “токсичные лидеры”.
Я работаю с разными запросами, в том числе по направлению скрытых и явных конфликтов в команде, сопротивление, саботаж.
Мы с командой стали разбираться, что они подразумевают под «токсичным лидерством». Выяснилось, что понятие “доверие в команде”, базируется на разных исследованиях, в том числе исследовании Google. Команда, в которой мне довелось работать, была весьма разнообразной в различных аспектах (возраст, пол и др). В этой разнообразной команде хорошо были налажены коммуникации. Как мы помним, она уже длительное время работала с внешними коучами и это не могло не остаться без следа.
Что же они называли отсутствием доверия и токсичностью у коллег? Практически всегда, даже давая развивающую обратную связь, как жаловались коллеги, некоторые лидеры «вставляли палки в колёса», говоря о конкурентах, критикуя предложения остальных коллег, или высказывали сомнение, словом, предлагая что-то такое, что на взгляд остальных членов команды не соответствует ценностям, которые развивает команда – добропорядочность, открытость, ориентир на клиента и тп.
В некоторых практиков Agile есть разные нюансы, в числе которых не желание обращать внимание на конкурентов. Объясняется это тем, что если ты даёшь ценность для клиента, то он голосует за тебя деньгами. В целом, я понимаю, откуда такое восприятие, ведь Business Agility фреймворк - клиентоцентричный подход.
В этой ситуации возражения «конкуренты сделали таким-то образом!”, “почему мы не делаем аналитику, связанную с рисками?», «почему мы не смотрим объективно на определенные падения?» воспринимались коллегами как токсичные.
«Наши директора научились общаться, ставить цели, давать обратную связь и быстро двигаться в митингах – это хорошо, но иногда это выглядит не совсем адекватно ситуации. Как будто есть чрезмерный позитив, нет критики, возражений; и нам это не нравится. Нас они просят высказаться, а когда мы высказываемся в итоге мы по лицам видим, что к нам не очень хорошо относятся», - так говорил один лидеров, которого считали токсичным. Говоря «мы», лидер имел в виду ещё двух коллег. В то же время двое других коллег говорили: «Я…»
В такой риторике чувствуется разрозненность, чувствуется, то человек противопоставляет себя коллективу. Там было много нюансов, связанных с рабочими вопросами - они хорошо были видны в теневых коуч-сессиях. Я присутствовала на митингах и видела, в чём заключается то или иное внутреннее сопротивление между коллегами.
Нейронаука для Agile и коучинга команд.
Что я знаю о доверии? Давайте посмотрим на этот феномен с точки зрения нейробиологии, а также системно-эволюционной теории. В последнем случае - целесообразность доверия у биологических организмов следует рассматривать как эволюционно-обоснованную черту, необходимую для выживания вида в целом.
С точки зрения нейробиологии стоит рассматривать как совокупность нейроанатомии и нейрофизиологии (нейроэндокринологии). С точки зрения нейроэндокринологии большое значение в развитии и реализации доверия принадлежит окситоцину. Нейропептид окситоцин играет важную роль в регуляции социального поведения у животных, включая человека. Ранее было показано, что под действием окситоцина люди становятся добрее, доверчивее, внимательнее к другим. Эти исследования, однако, не учитывали того обстоятельства, что альтруизм у людей с древнейших времен был парохиальным, то есть направленным только на «своих» (Choi J. K., Bowles S. The coevolution of parochial altruism and war // Science. 2007. V. 318. P. 636–640). Новые эксперименты, проведенные голландскими психологами, показали, что положительные эффекты окситоцина распространяются на тех, кого человек считает «своими», но не на членов конкурирующих групп. Окситоцин усиливает желание защищать своих и может стимулировать нанесение «упреждающих ударов» по чужакам с целью защиты от возможной агрессии с их стороны.И в этой ситуации здорово смотреть на доверие с точки зрения эволюционного механизма, доверие было нужно нам как виду для того, чтобы выживать и продолжать свой род, создавать семьи, общины, комьюнити, которые помогали нам совместно выжить, охотиться на более серьёзных, крупных хищников или травоядных. И самое главное понимать – кто в это время ухаживает за детьми. Все стайные, стадные существа – это те существа, у которых доверие хорошо развито, благодаря эволюции. Это всё описано в эволюционно-системном подходе. Это изучается нейробиологами, антропологами, биологами в целом, генетиками (De Dreu C. K. W. et al. The Neuropeptide Oxytocin Regulates Parochial Altruism in Intergroup Conflict Among Humans // Science. 2010. V. 328. P. 1408–1411).
Вернемся к команде. Важно понимать, как тот самый окситоцин влияет на разных людей и как это влияет на проявление доверия в команде.
Для этого давайте немного порассуждаем на уровне проведенных экспериментов, которые позволят нам звучать этично с одной стороны, и опираться на научные факты - с другой. Существует анатомическая и физиологическая разница у особей разного пола. Головной мозг и нейрофизиология - не исключение. Окситоцин действует на центральную нервную систему, рецепторы к нему расположены в некоторых отделах гипоталамуса, миндалевидного тела и в задних рогах спинного мозга и коре полушарий. Ученые из Университета Луи Пастера, используя методы авторадиографии, подсчитали количество сайтов связывания окситоцина у самцов и самок крыс разного возраста (Neuroscience, 2005, 135, 147–154, doi:10.1016/j.neuroscience.2005.05.025). У самцов плотность этих сайтов выше, чем у самок, но лишь в тех областях мозга, которые чувствительны к половым стероидным гормонам, то есть имеют к ним рецепторы. (Если самца крысы кастрировать в юном возрасте, уровень тестостерона в его организме будет существенно понижен, что повлияет на количество сайтов связывания окситоцина в головном мозге, но не в спинном).
У человека взаимодействие окситоцина с миндалиной также зависит от пола. Функции этого отдела головного мозга разнообразны, в том числе они ответственны за наши эмоции и восприятие социальной информации. Исследователи из университета Фрайбурга (Германия) закапывали испытуемым окситоцин и показывали изображения гневных и счастливых лиц; у женщин при этом нейроны миндалины были активнее, чем в группе плацебо, а у мужчин их активность снижалась (Psychoneuroendocrinology, 2010, 35, 83–93, doi:10.1016/j.psyneuen.2009.06.016). Исследователи отмечали, что эффект не зависел от уровня окситоцина в плазме, а также от содержания женских половых гормонов эстрадиола и прогестерона. Они сделали вывод, что окситоцин снижает реактивность мужского миндалевидного тела к эмоциональным и социальным стимулам.
В процессе одобрения / осуждения активизируется левая миндалина (в мозге их две, по одной в каждом полушарии), по-видимому, именно она отвечает за критическую оценку других людей. Окситоцин усиливает активность левой миндалины у мужчин, осуждающих людей с плохими характеристиками, и у женщин, воздающих хвалу достойным. Напротив, у мужчин, которые хвалят, и женщин, которые осуждают, окситоцин подавляет активность левой миндалины. Левая миндалина взаимодействует с другим участком мозга — островком правого полушария. Окситоцин усиливает это взаимодействие у критикующих мужчин, но ослабляет у восхваляющих женщин. Все эти закономерности справедливы, когда участники эксперимента оценивают лица, но не предметы. Очевидно, окситоцин влияет на левую миндалину только при оценке социальных характеристик (Proceedings of the National Academy of Sciences, 2016, 113, 7650–7654, doi:10.1073/pnas.1602620113).
Что я вижу сейчас в коучинговом поле и в поле agile. Люди знают про окситоцин, про доверие, когда люди начинают вместе проводить рабочее время и кофе-паузы, хорошо общаться и тп. Во многих коучинговых источниках вы встретите, что если развито доверие в компании, в команде, то вы увидите людей, которые легко общаются, находятся в психологической безопасности и выглядят в целом более счастливыми, а также сконцентрированы на работе. Это правда, но эта правда неполная. Что нам показывают вышеперечисленные и другие исследования нейробиологии малых групп? Что реакция на повышение окситоцина (читайте - доверия) в команде будет разной у разных членов команды.
Так, в нашем кейсе, один из членов команды говорил о наблюдениях “чрезмерного позитива”. Другой “токсичный” член команды отмечал отсутствие бизнес-ориентиров в некоторых ситуациях. При этом тот, которого называли самым токсичным лидером, это был директор по финансам. также ещё два человека, которых считали достаточно токсичными, это директор IT и советник генерального директора по ведению бизнеса на уровне первых лиц государства. Все трое были мужчинами среднего возраста, 32-45 лет, с богатым опытом и пониманием того, то они говорят. Другое дело в том, что тот самый окситоцин, который повысился в их организме, это тоже моё предположение, благодаря тому что они увидели в команде, в компании, они проходили разные варианты коучинга, это привело к тому, что они начали рассуждать, думать, как защитить компанию. Они стали более приверженными, но при этом проявлялись не таким образом, как это возможно.
Первая сессия после таких диагностических встреч была учебной. Я рассказала про строение головного мозга, про модель «Кеневин», как возможно управлять, что является токсичным позитивом и каким образом могут реагировать члены команды в тех или иных условиях при увеличении доверия в команде.
Реакция была следующей: люди, которые говорили про наличие токсичных лидеров, совершенно иначе взглянули на ситуацию, на своих коллег, один из тех, кого назвали токсичным, подошёл ко мне в кулуарах и поблагодарил. Он сказал: «Кроме того, то я чувствовал и понимал, что меня не слышат, я не находил себе ответа на вопрос, почему я не услышан и я начинал замыкаться в себе. Легче вообще промолчать, чем видеть то, что ко мне начинают прохладней относиться. Надеюсь, теперь мне будет не так тяжело высказывать своё мнение и вообще что-либо высказывать. Потому что в последнее время я принял решение, чтобы не испортить отношения внутри компании, просто промолчать. Теперь я понимаю, то наша работа чуточку изменится».
Если вернуться к началу повествования, то предлагать разработанные фреймворки в запутанной среде почти невозможно. Есть определённые правила, которые предлагаются гибкими методологиями – Agile-подходы или фасилитационные техники – они могут не подходить разным вариантам команд. Для меня истинный agile – это ситуации, когда мы идём за клиентом. Если говорить про коучинг ICF, то это есть только на уровне PCC ICF или MCC ICF, в ACC ICF предлагаются инструменты – шкалирование, определённые упражнения, которые помогут клиентам прийти к инсайтам.
Я считаю, что инструменты, которые предлагаются клиенту в виде Гайда или методики под ключ - применимо в сложной системе по Фреймворку Киневин. Дэйв Сноуден может со мной не согласиться :). Для запутанной системы не подходят фреймворки и коучинг на уровне ACC, потому что это некие предложенные инструменты, это некая экспертиза, а это всё остаётся у нас в упорядоченной сложной системе. Внося фреймворки в компанию, мы вносим извне экспертизу, которая не всегда может подходить. В этом я вижу ответ, почему пытаются делать Agile, а не быть Agile.
В запутанной системе на мой взгляд подходят максимально гибкий подход: это идти за клиентом. Ибо ни у кого нет лучшей экспертизы, чем у самого клиента в той сфере, в которой он работает. Но даже сам клиент не может предугадать, что будет в турбулентном мире. Самое лучшее опираться на то, что незыблемо.
Незыблемыми являются эволюционные механизмы, это наша нейробиология, это наши законы нейропластичности, которые ложатся в основу индивидуальных фреймворков компании и я называю Neuro-Agile aproach.
Галина Бобрякова, коуч-невролог, Executive коуч, коуч команд ТОП-менеджеров и HiPo, врач невролог, нейрофизиолог, нейропсихолог. Фасилитатор, Agile business coach. Психолог.