Как внедряется клиентократия в сеть пиццерий. Рассказываем на примере петербургской «Додо Пицца»

Анатолий Мурашев два года работал в управляющей компании «Додо Брендс», отвечал за пиццу в Санкт-Петербурге, поработал в «Донер 42». С партнёрами он владеет 16 пиццериями в Питере и одной кофейней «Дринкит» в Москве.

Анатолий и франчайзи Юрий Костин решили перестроить систему управления, вдохновившись кейсом «ВкусВилл», прошли трёхмесячное обучение в Beyond Taylor, а с января – начали работать по системе клиентократии. В материале руководители сети рассказали про первые шаги внедрения и открытия во время разговоров с клиентами.

К внедрению клиентократии мы подошли комплексно, определили, что наш главный «босс» — это клиент, а эволюционная цель бизнеса — каждый день делать людей счастливыми.

Затем мы провели custdev с гостями ресторанов, на которых наши ожидания вообще не оправдались. Искренне думали, что гостю нужна высокая скорость доставки пиццы, а на деле – ему важнее, чтобы каждый день у него был выбор. Люди так и говорили: «Ребят, я хожу к вам на обед, и не хочу каждый день есть одну пепперони». До того, как поговорить с клиентами, у меня и мысли не было, что им надо совершенно другое. После запроса увеличили витрину, где у нас были кусочки только одной-двух видов пиццы.

Нашу глобальную команду мы разделили на три части: кухня, доставка, ресторан, под каждую из которых мы составили набор ценностей. Для кухни – это качество и скорость приготовления, для доставки – комплектация, скорость и температура, для ресторана – доступность продукта, скорость, сервис, уют, комфорт, ассортимент и доступность бренда. Такой принцип разделения обязанностей действует и в малых командах ресторанов.

Сформулировали наконец и единую концепцию – мы быстро доставим (до столика, до двери) продукт из меню Додо под желание гостя. Что мы здесь имеем в виду? Наше ключевое преимущество в том, что клиент сам собирает себе продукт, это такой элемент кастомности. Пиццу в Додо вы сможете заказать без лука или с вашим любимым ингредиентом.

В наш бизнес мы внедрили Совет управляющих, в который вошли менеджеры, несущие главные ценности клиенту. Так у нас появились лидеры доставки, доступности продуктов, качества, клиентского сервиса.

Кроме того, мы ввели лидера маркетинга в ассортименте, для того чтобы заниматься созданием локальных продуктов на рынке Санкт-Петербурга. У нас уже был опыт запуска новых десертов, салатов и сэндвичей, поэтому такой опыт хотим расширять. Также мы включили должность лидера по доступности бренда, потому что мы развиваем Dodo Brands в новых городах.

Мы дали обещания клиенту – готовим блюдо гостю быстро, точно по рецепту. Я уже рассказывал, что мы всегда топили за скорость, доставляли продукт за 22 минуты, а то и меньше, а оказалось, что это не только не нужно клиентам, но и ещё и вредно нам самим: у нас были ошибки в приготовлении и в комплектации заказа. Здорово, что привезли пиццу меньше чем за полчаса, но зачем, когда она оказывается невкусной и некачественной. Сейчас мы отходим от скорости в сторону того, что гость действительно хочет, чтобы был полный комплект, даже если товар задерживается ещё на пару минут.

На что ещё начали обращать внимание в первый месяц работы по клиентократии:

Мы договорились с командой, что первые полгода работаем без бонусов, только по окладной системе, чтобы посмотреть, как будет работать компания в новых условиях. После того, как мы поймем, что наш доход растёт – введём мотивирующую часть.

Сейчас эта формула выглядит вот так: оклад + 20% от Net profit. Это прибыль минус плата инвесторам, налога на прибыль и 90% бюджета на развитие бизнеса. Всё, что останется, уходит в бонусы команде.

Почему взяли 90% на развитие? Чем мы быстрее будем строить и открывать новые рестораны, тем мы будем больше зарабатывать. Есть вероятность, что мы полгода будем лично проигрывать, но зато развиваться сможем намного быстрее.

Кажется, будто мы уже поставили точку и внедрять больше нечего, но, по сути, мы только начали. Большое преимущество подхода – в его гибкости. Всё, что просчитываем, продумываем и прописываем, отправляем ребятам из Beyond Taylor. Они дают обратную связь, мы пересобираем, задаём вопросы, делаем так, чтобы это соответствовало клиентократии и нашим целям.

Кстати, внедрением клиентократии в Дринкит занимается партнёр франчайзи в Москве Алексей Катков. Почитайте о том, как ребята собираются открыть за три года больше 35 кофеен в столице.