Принципы лидерства Amazon: продолжение

В прошлой статье Мегаплан рассказал о четырёх главных принципах лидерства успешной компании Amazon, которая выросла из идеи продавать книги онлайн, и её главе Джеффе Безосе. Сегодня ещё пять интересных принципов, которые настолько же очевидны, насколько полезны.

Принципы лидерства Amazon, о которых мы продолжаем говорить, взялись не с потолка. Мы воспользовались документом, созданным Джеффом Безосом, где он перечислил главные элементы, формирующие лидера компании и команды. В прошлой статье мы познакомились лишь с четырьмя принципами из четырнадцати, потому что, помимо самих принципов, рассказали много всего полезного из книг и фреймворков. Если вы не читали ту статью, начните с неё. А потом обязательно возвращайтесь к продолжению.

Кстати, эту статью можно не только прочитать, но и послушать в подкасте Мегаплана. Мы запустили второй сезон подкаста «Звучит как план», чтобы продолжить рассказывать о том, как предпринимателям и руководителям быть эффективнее, как управлять командой и бизнесом, растить выручку и метрики. Слушайте этот выпуск подкаста на Яндекс Музыке и в Apple Podcasts. Не забывайте ставить лайки и подписываться!

Безос выделяет два типа решений. Первый тип — важные решения с серьёзными последствиями, когда легко совершить непоправимую ошибку. Решения второго типа могут быть важными и не очень, но при этом, если решение окажется ошибочным, его можно отменить или исправить. Трагедии не случится.

Решения первого типа мы принимаем не так часто. Больше всего решений второго типа. Но чем крупнее организация, тем чаще для принятия решений используется первый тип процесса, даже если решение не относится к категории критически важных.

Из-за такого восприятия решения принимаются медленнее: компании реже экспериментируют и чаще избегают рисков, даже необоснованных. Чем старше становится компания, тем проявляет меньше гибкости, потому что у собственника появляется желание защитить своё дело, которое прошло такой сложный путь! Поэтому медлительность в принятии решений, которые кажутся фатальными, даже если и оправданна, приносит гораздо больше рисков, чем быстрые и не всегда хорошие решения.

Поэтому Безос в руководителях и менеджерах Amazon поощряет свободу предпринимательства, когда лидеры команд берут на себя ответственность и сами принимают серьёзные решения вместо бесконечных обдумываний и задержек в работе. В корпоративной культуре там заложена толерантность к ошибкам: руководители могут принимать решения, которые не дадут положительного эффекта, а порой дают и негативный. Но к этому не относятся как к чему-то критическому, а воспринимают как точку роста и стимул к обучению.

Под экологичностью не подразумевается влияние на природу и окружающую среду в прямом смысле этого слова. Скорее, в переносном. Руководителям и команде не советуют бездумно сжигать ресурсы, которые находятся в их руках, а потом тратить ещё больше. Они должны оставаться изобретательными и учиться применять инновации, чтобы грамотно использовать и перераспределять то, что у них уже и так есть.

Кстати, чтобы наладить устойчивый бизнес и обойти конкурентов, мы в Мегаплане сделали онлайн-дашборды — с отчётами, канбаном и лентой активности на одном экране. Они помогают удерживать внимание на самом важном, экономить время на составлении отчётов и наглядно видеть рабочий процесс: кто чем занят, каких показателей добивается и какие вопросы срочно требуют внимания. Умные дашборды теперь в Мегаплане!

Но вернёмся к нашей теме.

Ресурсы очень легко сжигаются. Когда их много, как у Amazon, кажется, что они бесконечны, но это не так. Легко просто просить больше денег и персонала — безусловно, это тоже важно, ведь если мало ресурсов и рук, целей обыкновенно не достичь. Но иногда каких-то ресурсов может попросту не быть. Например, в стартапах это стандартная ситуация, но как раз за таким челленджем многие высококлассные специалисты и идут растить проекты с нуля. Ограничения и рамки могут казаться смертельными, но не тому, кто смог нормально работать в таких жёстких условиях.

Спустя пять лет после основания Amazon из стартапа превратился в растущую компанию с большой командой инвесторов и продажей акций на фондовом рынке. В тот год акционеры получали большую прибыль, которая ещё через год упала больше чем в два раза. Прибыльным годом был 1999-й, а потом случился крах интернет-стартапов, и стоимость акций Amazon упала на 80%.

Тогда Безос написал открытое письмо акционерам: рассказал, что акции упали в цене, но компания всё равно выросла. И по пунктам расписал, в чём именно: на 6 млрд выросло количество клиентов, продажи выросли почти в половину, а убытки сократились на 6%.

И в конце письма добавил: «Сегодня наша компания находится в лучшем положении, чем год назад. Почему цена акций ниже? Как сказал знаменитый инвестор Бенджамин Грэм, “В краткосрочной перспективе фондовый рынок ведёт себя как машина для голосования, в долгосрочной — как весы”. Очевидно, что год назад (а тогда это был год бума) рынок больше “голосовал”, чем “взвешивал”. Но в итоге в долгосрочной перспективе рынок оценивает компании по их весу. В ожидании этого мы будем упорно трудиться, чтобы стать настоящим тяжеловесом».

В основе подхода Джеффа Безоса к развитию Amazon лежит долгосрочное мышление. Он жертвовал показателями годовой прибыльности бизнеса (что является важным критерием для привлечения инвесторов) и инвестировал в долгосрочную лояльность клиентов, продукты и рыночные возможности. Всё это не даёт результата в короткой перспективе, но усиливает позиции на долгий срок. Поэтому Безос определяет масштаб так: «Надо мыслить в долгосрочной перспективе, когда мир вознаграждает краткосрочное мышление».

От руководителей Amazon всегда ожидали большего, и этим ожиданиям нужно было соответствовать. От лидеров компании ждут высоких стандартов как в поведении, так и в производительности. Лидеры — движущая сила своей команды в повышении эффективности, поэтому они должны требовать от команды большего, чем просто достижение базовых целей, и всё время повышать планку.

Но вернёмся к нашей теме, мы подошли к последнему принципу.

Когда-то в статье о Netflix мы рассказывали о силе споров. В компании многие решения принимаются не одним человеком: чаще всего команда собирается вместе на полноценные обсуждения, приглашаются другие команды и спорят. При этом споры не выходят за рамки переговорной и не перерастают в конфликты между сотрудниками. Это нормальный способ находить решение — обсуждать проблему с разных сторон в поисках истины.

В Amazon ожидают такого же поведения от лидеров, которые будут проявлять усилия и оспаривать решения, с которыми не согласны. Это как раз отличает заинтересованного сотрудника: тот, кто работает просто за зарплату, готов согласиться с чем угодно. Лидер, заинтересованный в развитии компании, готов спорить и обосновывать свою точку зрения, чтобы не просто убедить, а найти истину.

Принципы Amazon, на самом деле, основополагающие не только для этой компании, но и для лидерства в разных отраслях. Не воспринимайте их как чек-лист, наличие которого определит ваше будущее. Конечно, лидеры бывают разными, и принципы тоже различаются. Воспринимайте эти советы как повод задуматься, над чем в вашей компании или команде можно ещё поработать.