Почему традиционному бизнесу следует перестать копировать ИТ-компании

20 сентября издание TechCrunch опубликовало колонку старшего вице-президента рекламного агентства Havas Тома Гудвина. Он рассказал о том, почему современные ИТ-компании невозможно оценить при помощи классических показателей. Кроме того, уверен Гудвин, ситуацию осложняет то, что многие не знают, в чем разница между инновационными и традиционными компаниями.

Компания Unilever потратит один миллиард долларов на покупку Dollar Shave Club — стартапа по продаже бритв по подписке. Это тревожный звонок для традиционных компаний, уверен старший вице-президент рекламного агентства Havas Том Гудвин: «Когда обычные компании растут в том же темпе, что и компании из ИТ-сектора, их начинают тоже считать ИТ-компаниями и оценивать по неподходящим критериям».

Для того, чтобы раскритиковать сделку, не нужно много поводов, — продолжает Гудвин. — Приобретая Dollar Shave Club, Unilever не получила ни патенты, ни новые исследовательские отделы, ни производственные площадки. Она заплатила миллиард долларов за 190 сотрудников и ширму, которая перепродает бритвенные станки компании Dorco с накруткой».

За счет более низкой цены Dollar Shave Club переманивает клиентов от производителей станков премиум-класса и обесценивает рынок

«Компания ничего не производит, платит другой компании из Кентукки за организацию доставки станков. Она не получает деньги, но мы по-прежнему считаем ее инновационной, — пишет Гудвин. — Но я хоть убей не понимаю, в чем заключается новизна продажи товаров по подписке».

С другой стороны, продолжает автор, Dollar Shave Club с каждым годом становится все больше: «Сейчас компания контролирует 16% розничных продаж огромного американского рынка средств для бритья. Dollar Shave Club может дополнительно продавать подписчикам продукты для ухода за кожей или попробовать захватить другие сектора. Кроме того, с помощью Unilever она может без лишних затрат выйти на другие рынки».

Объем сделки не отражает текущую прибыльность Dollar Shave Club, уверен Гудвин: «Как и в случае с Airbnb, Uber или WeWork, сделка — это инвестиция в будущее, когда компании смогут реализовать свой потенциал».

Старый бизнес оценивается с помощью новых метрик

«Пользователи, подписчики, рост, глобальная экспансия, минимальные предельные издержки, обещание успеха в будущем — все это термины из словаря ИТ-компаний. Сейчас они становятся все более популярными в традиционной бизнес-среде. Это связано с заблуждением, при котором любая модная и быстрорастущая компания воспринимается как ИТ-компания», — пишет Гудвин.

«Теперь международная сеть фастфуд-ресторанов Dominos позиционирует себя как ИТ-компания, которая "случайно занялась приготовлением пиццы", — рассуждает Гудвин. — Dell нравится считать себя "крупнейшим стартапом в мире". Dollar Shave Club хоть и привлекла инвестиции от венчуров, а не от размещения акционерного капитала, все равно называет это "посевным раундом"».

Почему-то сейчас мы думаем, что если молодая компания продает какой-нибудь товар при помощи стильного сайта, то это автоматически превращает ее в ИТ-компанию.

— Том Гудвин

Как оценивать компании

«Я немного растерян, — признается Гудвин. — Годами мы оценивали успех и потенциал фирм при помощи проверенных показателей. Мы смотрели на уровень дохода и прибыли, на сумму обязательств и стоимость активов, на потенциальный рынок».

Эксперты могли подготовить взвешенные прогнозы об уровне прибыли в будущем и сформулировать обоснованные предложения, продолжает Гудвин: «Это было линейное и обыденное мышление».

Современные компании — Airbnb, Uber, Alibaba, Facebook, Netflix, Niantic Labs и Snapchat — самые быстрорастущие компании в истории человечества, уверен Гудвин: «Их рост происходит не линейно, а по экспоненте, часто их активы эфемерны, и они не поддаются оценке при помощи традиционных моделей».

Для их масштабирования требуются ничтожно малые инвестиции, размер их рынка зачастую неограничен, а переход от убыточности к генерации прибыли зачастую происходит незаметно.

— Том Гудвин

По понятным причинам, продолжает автор, при оценке таких компаний количество активов игнорируется: «Интеллектуальная собственность, количество сотрудников, зоны обслуживания и (особенно) прибыль — все это не имеет значения. Сейчас мы воспринимаем эти цифры в качестве бесполезных, ограничительных ориентиров прошлого».

По мнению Гудвина, придумать новые критерии оценки сложно из-за неоднородности компаний: «Pinterest стоит миллиарды, хотя приносит микроскопическую прибыль. А Spotify год от года рапортует о росте доходов, но при этом терпит убытки из-за возрастающих расходов. Стабильно прибыльным оказывается, пожалуй, только Facebook».

«Это как минное поле, — уверен Гудвин. — Есть компании, как Amazon, которые инвестируют всю возможную прибыль, чтобы выйти в ноль в конце года. Или компании, как Tesla, которые могут изменить будущее перевозок и энергоносителей, или кануть в лету. Pokemon Go может оказаться новой Flappy Bird или новым Facebook. Все оптимисты хотят стать вторым Facebook или Airbnb, но забывают о примерах Groupon, One Kings Lane, fab.com или Theranos».

Нам следует лучше разбираться в сущности компаний

«Многие компании только притворяются, что они из ИТ-сегмента, но на самом деле это бренды. В качестве примера можно привести GoPro, Chipotle (сеть ресторанов мексиканской кухни), Sonos (производитель беспроводных акустических систем), Blue Bottle Coffee (производитель элитного кофе), Casper (производитель матрасов) и Shake Shack (фастфуд-ресторан). Они создают отличные продукты, но существуют на таких рынках, где прекрасно работают традиционные модели оценки», — уверен Гудвин.

У Chipotle или Shake Shack гораздо больше общего с McDonald's, чем со Snapchat. WeWork больше похож на Regus, чем на Facebook. Blue Bottle Coffee нужно придерживаться плана развития Starbucks, а не пытаться выйти на рынок, как YouTube.

— Том Гудвин

Все это бренды, которые обладают реальной ценностью, уверен Гудвин: «Возможно, впереди их ждет светлое будущее. Но они не предлагают ничего революционного. Они не меняют фундаментальных основ экономики или бизнеса — они ведут себя точно так же, как и бренды до их появления: создают возможности для извлечения прибыли».

«Но существует и другой мир. Это компании-платформы: Uber, Airbnb, TransferWise, WeChat, Snapchat, Facebook и, возможно, Twitter. Их сервисы широко используются, они создают очевидную потребительскую ценность и могут легко масштабироваться. Некоторые из них тратят много денег на операционные расходы, некоторые не могут извлечь прибыль из своей базы пользователей. Но по крайней мере в среднесрочной перспективе они наверняка будут приносить доход — это легко представить», — рассуждает Гудвин.

«Поэтому в следующий раз когда мы будем оценивать компанию, давайте не думать о том, что традиционные метрики не подходят. Давайте не будем принимать поспешных выводов, что "вот это ИТ-компания, которая создается, чтобы сделать то-то и то-то", — призывает Гудвин. — Давайте не будем думать, что сейчас все по-другому, или все как всегда. Давайте прервем наши размышления о продолжительности жизни компании и о том, сколько прибыли она сможет извлечь и за какой срок».