{"id":13744,"url":"\/distributions\/13744\/click?bit=1&hash=32fb82be5c2244b7f0c304b6cee13c1e54f8b098bb45091f59db856312407183","title":"\u041a\u0440\u0443\u043f\u043d\u044b\u0435 \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0435 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 \u043e\u0431\u044a\u0435\u0434\u0438\u043d\u0438\u043b\u0438\u0441\u044c \u0432 \u0430\u043b\u044c\u044f\u043d\u0441 \u0438 \u0438\u0449\u0443\u0442 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f\u044b","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}

«Плохой руководитель быстро опустит хорошую команду до своего уровня» Статьи редакции

Мнение евангелиста Microsoft в России.

Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический евангелизм в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium написал статью о двух типах руководителей — тех, кто умеет работать с сотрудниками сильнее себя, и тех, кто с такой задачей не справляется. Редакция vc.ru публикует материал с разрешения автора.

Александр Ложечкин

Существует много признаков, по которым можно равномерно распределить работников по шкале от одной крайности до другой. Например, рост: есть люди маленького роста, есть люди большого роста, а есть люди среднего роста и всех возможных ростов от маленького до большого.

Со многими чертами характера так же: есть люди с хорошим чувством юмора, есть люди с плохим чувством юмора, есть те, кто находятся посередине. Но есть некоторые черты характера, по которым разделение людей очень чёрно-белое: либо так, либо так — и ничего посередине.

Например, когда-то мне рассказали про очень хороший атрибут руководителей, по которому они все делятся на две ярко выраженные и абсолютно несмешиваемые категории, между которыми нет «50 оттенков серого»:

  1. Руководители, которые дают энергию.
  2. Руководители, которые энергию забирают.

Сначала я сам не согласился с категоричностью этого утверждения, но потом, проанализировав всех руководителей, которые были у меня, и всех руководителей, которых я наблюдал со стороны, я с некоторым удивлением обнаружил, что это действительно так: каждый руководитель либо даёт, либо забирает энергию. Нейтральных не бывает, это как плюс и минус у батарейки или как северный и южный полюса магнита.

Недавно я понял, что есть ещё один атрибут руководителей, по которому они тоже очень чётко делятся на две категории. Это способность работать с людьми сильнее себя. Есть такое довольно известное правило, что нанимать нужно всегда только людей, которые сильнее вас. И ещё есть связанное с первым правило:

Люди типа «А» нанимают людей типа «А». Люди типа «В» нанимают людей типа «С».

Мне кажется, способность нанимать людей сильнее себя — это только один из очень важных компонентов. На самом деле нужно ещё больше:

1. Способность оценивать людей сильнее себя. Это как с ростом. Очень легко сравнивать рост людей, которые ниже нас — «нам сверху видно всё». Оценивать людей более высоких, чем мы сами, всегда сложнее — все, кто выше, кажутся одинаково высокими.

Так же и с умом. Сравнивать ум людей глупее нас просто. А вот сравнивать ум тех, кто умнее нас — сильно сложнее. Вообще понять, что кто-то умнее нас, очень непросто, так как наш ум уже не в состоянии это оценить. Это одна из проблем, мешающих многим работать с теми, кто сильнее. Но научиться можно. Есть хорошие примеры, вроде баскетбольных тренеров, которые все, как правило, почему-то низкого роста. Со стороны порой виднее, получается.

2. Способность нанимать людей сильнее себя. Это ещё сложнее. Часто для руководителя представить себе ситуацию, что не он — самый компетентный член команды, очень сложно. «А как же тогда руководить? Ведь этот умник будет постоянно ставить мой авторитет под удар?»

Такие руководители не понимают, да и не способны понять, что их авторитет определяется не тем, что с их мнением никто не спорит, а как раз наоборот — тем, что они не боятся выносить своё мнение на обсуждение.

3. Способность привлекать людей сильнее себя. А это ещё сложнее. Даже если руководитель способен к тому, что в команде находится кто-то сильнее его самого (например, они ему достались в наследство от предшественника), далеко не факт, что он сможет таких людей привлечь в свою команду. Ведь каждый сотрудник, особенно если это сотрудник хороший, хочет научиться чему-то новому, хочет развиваться. И он должен понимать, что он может чему-то научиться у своего руководителя.

А как учиться у того, кто менее компетентен? Вот тут уже настоящие качества руководителя выступают на первый план. Его способность работать с теми, кто сильнее его самого — уже хорошее качество, которое можно перенять. Если он способен привлекать людей сильнее себя, то в его команду будут стремиться правильные люди — чтобы научиться если не у него самого, то у тех, кого он смог к себе привлечь.

4. Способность развивать людей. Ещё одним способом привлечения людей сильнее себя в команду является их выращивание внутри. Берёте человека с хорошим потенциалом и развиваете его до тех пор, пока он не перерастает вас самих. Тут кто-то может подумать, что я себе противоречу (ведь я писал в заметке «О развитии людей», что развивать людей не надо), но на самом деле нет. Не нужно, да и невозможно, развивать людей «насильно», но можно создать условия для развития, давая интересные проекты и задачи, помогая советами.

И тут уже очень важно для руководителя не ревновать к успеху своих сотрудников (очень редкое умение). Когда-то я услышал очень хороший вопрос для собеседований руководителей:

— Назовите пример своего сотрудника, который опередил вас в карьере?

Если руководитель может привести несколько примеров таких своих сотрудников — это очень хороший признак. Если нет, то это должно насторожить.

5. Ну и наконец, cпособность работать с людьми сильнее себя. Про это тоже забывать не стоит. И не стоит думать, что это просто. Вообще хорошее редко бывает простым и чаще требует усилий, чем не требует.

Конечно, каждому руководителю хочется, чтобы всем его идеям рукоплескали и принимали к исполнению. Чтобы все сотрудники им восхищались и не возражали. Мне тоже хочется. И иногда очень сложно бывает себя примирить со спорами и возражениями. Которые так порой огорчают и даже раздражают.

Но ошибаются все, и если не построить у себя в организации культуру, позволяющую каждому задавать вопросы и критиковать, невзирая на количество звёзд на погонах и ширину лампасов, то такая организация может оказаться очень неустойчивой и очень неэффективной. И хорошие сотрудники вряд ли захотят с таким руководителем работать и при первой возможности такую организацию покинут.

И вот тут мы приходим к самому главному

К тому, как эти два типа руководителей (те, кто способен нанимать, привлекать, развивать и работать с теми, кто сильнее их и те, кто на это не способен) проявляются при уходе сотрудников. Добровольном или принудительном.

От первого типа руководителей (способных работать с людьми сильнее себя) уходят (сами или принудительно) в основном плохие сотрудники.

А от второго типа руководителей (не способных работать с людьми сильнее себя) уходят (сами или, к сожалению, принудительно) в основном хорошие сотрудники.

Вот такое наблюдение. Самое интересное, что руководителей посередине между этими двумя типами почти нет. Разве что бывает такое, что руководитель ещё не дорос до того, чтобы научиться привлекать людей сильнее себя, но если ему такие достались «по наследству», он вполне может с ними дальше работать хорошо.

Ну и ещё одно измерение, по которому эти два типа руководителей делятся — это их способность помогать росту своих сотрудников. Руководителей первого типа хорошие сотрудники вполне могут перерасти. От руководителей второго типа у хороших сотрудников есть только один путь — наружу.

Таким образом, даже если плохому руководителю вдруг досталась хорошая команда, он очень быстро её опустит до своего уровня. И поэтому можно даже сформулировать правило, что любая команда и любой руководитель определяется своим самым лучшим и своим самым худшим сотрудником.

Лучший сотрудник в команде определяет способность руководителя работать с теми, кто сильнее его. А худший сотрудник определяет его способность (или неспособность) избавляться от тех, кто вредит команде (а это тоже очень важное умение, о котором стоит написать отдельно).

0
64 комментария
Написать комментарий...
Александр Кадетов

Краткое содержание: есть сотрудник, есть руководитель. Оба могут быть хорошими или плохими. Конец.

Ответить
Развернуть ветку
Ильяс Билалов

Для тех, кто хочет узнать поподробнее, то читайте с заголовка:
"И вот тут мы приходим к самому главному"

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Lozhechkin

Абсолютно точное summary :-)

Ответить
Развернуть ветку
Leo Vl

Для абстрактных интересов некой компании, может и хорошо. Для конкретных, шкурных интересов конкретного карьериста-начальника набирать себе в подчинение более талантливого карьериста-подчинённого означает копать себе могилу. особенно это проявляется в корпоративном менеджменте и управлении.

Ответить
Развернуть ветку
Дима Делов

Для карьериста-начальника как раз брать талантливых и более сильных в конкретной сфере людей правильное решение. У руководителя нет задачи быть экспертом во всех областях, у него задача направить усилия экспертов в нужное русло и сформировать себе замену, чтобы дальше стартануть по карьерной лестнице.
А если задача имитировать бурную деятельность и сидеть на месте годами - тогда да, талантливые сотрудники помешают.

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Alexander Lozhechkin

Не обязательно так. Зависит от начальника конкретного "карьериста-начальника". Начальник-то начальника должен быть заинтересован, чтобы система работала, а не чтобы "карьериста-начальника" не подсидел "карьерист-подчинённый"

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Sergey Nemerov

Чувствуется, когда статья не для саморекламы и дешевого пиара на умняке - а по существу вопроса. Всегда чувствуется.

Ответить
Развернуть ветку
Vladimir Osipov

Годнота

Ответить
Развернуть ветку
Олег Кобызев

Статья хорошая, но не смог удержаться))

Ответить
Развернуть ветку
Егор Ротштейн

Слишком много воды! Где конкретика-то?

Ответить
Развернуть ветку
Aleks B

чего ты еще ожидал от евангелиста?

Ответить
Развернуть ветку
3 комментария
Olga Ignatova

Это не "вода", это summary, какая конкретика?
"В 2015-м году я работал под руководством Иванова, хочу вам доложить он-таки жвачное парнокопытное, потому что не может прописать мотивацию и вообще не понимает, что есть мотивация помимо нереального плана "продай на миллион долларов - получи 10 к окладу"?"

Ответить
Развернуть ветку
Дима Делов

Полно книжек на эту тему.
По подбору персонала, Иванова - Искусство подбора персонала, например.
По тому как развивать способности в других - Уитмор, Бланшар, Шарма.

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Lozhechkin

Спасибо! Книжки - это прекрасно. В своих заметках я стараюсь писать о своём личном опыте.

Ответить
Развернуть ветку
Стас Выщепан

Прочитал статью, и где польза?

Как отличить хорошего от плохого?

Особенно на собеседовании. Когда сам нанимаешь, или когда тебя нанимают.

Как развивать способности в себе и других?

Или статья претендует на откровение? Простите, но это все в любой книжке по лидерству есть.

Ответить
Развернуть ветку
Olga Ignatova

Когда есть опыт, задаёшь вопросы уже, исходя из негативного/позитивного опыта. Оцениваешь, насколько руководитель готов вкладываться в твоё развитие. Мне, например, по многим вопросам нужно конкретно руководство и обучение, "сделай всё сам, если хочешь, а если не делаешь, то не хочешь, а полномочий и бюджета у тебя ноль" - вот это уже можно выяснить на этапе собеседования.
Задайте вопросы мотивации, не прописана мотивация - у руководителя нет стратегии, ситуативное болтание, значит, сегодня он руководитель - а завтра и руководить нечем.
И многим качествам руководителя нельзя научиться, максимум дорасти до наставничества.

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Lozhechkin
Ответить
Развернуть ветку
Yuri Seklekov

Поддержу предыдущего автора - в реальной жизни нет ничего черно-белого. Плохой - хороший, добрый - злой это временные значения конкретного руководителя в конкретной ситуации. Для руководителя важно только насколько эффективно работает система которой он управляет и насколько она устойчива к изменениям.

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Lozhechkin

Не в ту ветку ниже ответилось:

Согласен, не бывает чёрно-белого. Но для целей демонстрации отличий - бывают.

Ответить
Развернуть ветку
Иван Боченков

Все правильно! Так и есть!

Ответить
Развернуть ветку
Борис Хмелёв

Откровение автора, субьективный "инсайт". Было легко читать, спасибо. К сожалению до практических выводов, автор не довел. Так же был упущен основополагающий ключ - контекст. Система, в которой действует тот или иной руководитель, определяет те требования, которым должен соответствовать руководитель для достижения заложенного в целях результата. Исходя из контекста, почти невозможно брать такую "черно-белую" методику оценки. Гос сектор/коммерческий, малое предприятие/большое, стартап/действующий бизнес, налоговая схема и еще с десяток (!) фреймов. Конъюктура контекста в нашей стране очень многокомпонентна для попытки выделения вот такой, простой методики "плохой/хороший". Пожалуй, мне было бы интересно прочесть, в какой среде "варился" автор, чтобы получить подобный инсайт. Спасибо за статью.

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Lozhechkin

Борис, спасибо за интерес к заметке! Выводы, на мой взгляд очевидны - думать о том, как стать руководителем, способным работать с людьми сильнее себя и как не стать руководителем, не способным на это. Я честно говоря не думаю, что так уж сильно это отличается от контекста. А "чёрно-белость" подхода у меня осознанная, чтобы подчеркнуть разницу. Моя среда, где я варился - российские и международные ИТ-компании от маленького стартапа по большого Microsoft.

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Cherkesov Igor

Сложно быть евангелистом. Это ко многому обязывает. Например, надо отказаться мыслить. Взамен этого, необходимо как то управляться элементами которыми тебя снарядили, и выстраивать из них то что получится. Казалось бы, что тут хитрого? Понятно ведь что умный тот кто может обобщить , а успешный это тот кто умеет ставить цели и достигать их. Но вот в данной публикации совершенно иные компоненты, евангелистские.. А сними управиться тяжело что бы понять суть вещей тем более Ее передать.

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Lozhechkin

Игорь, спасибо за отзыв! Было бы очень интересно услышать комментарии по сути.

Ответить
Развернуть ветку
6 комментариев
Yuri Seklekov

Умный предприниматель сказал - в основных моментах любого бизнес надо разобраться и разобраться за неделю. Элон Маск кстати читал советский учебник по ракетостроению. То есть нельзя нормально управлять бизнесом, в котором не понимаешь основы. Но всех тонкостей менеджер знать не обязан. Я так считаю.

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Lozhechkin

Это не совсем по теме заметки выше, и, наверное, стоит на эту тему отдельно порассуждать. Но в двух словах своё мнение выскажу: в основных моментах бизнеса разобраться действительно можно. И действительно есть бизнесы, в которых можно разобраться и человеку со стороны. Но мне кажется, что это скорее исключение, чем правило. А правило такое, что для того, чтобы действительно достичь вершин, нужно быть профессионалом в предметной области.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Человек-Жигало

Спасибо, Юрий. Вот никак не выходило мысль сформулировать.

Ответить
Развернуть ветку
Человек-Жигало

Developers! Developers! Developers!

Ответить
Развернуть ветку
lillbar

Если автор решит написать книгу, я куплю

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Lozhechkin

Спасибо большое, очень приятно! Аж захотелось написать книгу :-)

Ответить
Развернуть ветку
Митрофанов Евгений

Интересная статья. Есть что почерпнуть.

Ответить
Развернуть ветку
Федор Пинега

Статья очень порадовала.

Как я понимаю, всего есть две модели управления - авторитарная, как в армии и плановых экономиках, и демократическая, как в рыночной экономике.

Соответственно, есть 2 типа руководителей. Авторитарный руководитель управляет посредством прямого подчинения, и не может допустить, чтобы его мнение ставили под сомнение. И подчиненных всегда ставит ниже себя. Как, например, генерал в армии.

А здесь описан как раз второй, демократический тип руководителя. То есть такой, который нужен для выживания в условиях рынка. Его функция - не директивно управлять, а, в большей степени, создавать условия, чтобы люди работали, проявляли инициативу. Я очень рад, что встретил это описание.

Авторитарные управленцы в условиях рынка не выживают, т.к. люди от них уходят, и скорость реакции на изменения в авторитарной настолько мала, что за рынком не успевает.

Ответить
Развернуть ветку
Olga Ignatova

Хорошая тема поднята, заголовок отличный и верный по сути.
Это ещё и тест на то, сможет ли неопытный руководитель (и пока "плохой" поэтому) дорасти до опытного: если "руководитель" пасует перед сотрудниками выше себя в чём-то, то он и не дорастёт, потому что челленджа-то и не будет.
И - потом - ну, есть ограничения по интеллекту, не все бреши можно закрыть опытом и тренингами, это иллюзия.

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Lozhechkin

Ольга, спасибо большое за отзыв! Полностью согласен, что тренингами недостаток интеллекта не компенсировать. Проблема в том, что человеку с недостатком интеллекта это понять почти невозможно :-)

Ответить
Развернуть ветку
Армен Мнацаканян

Яркий пример непонимания, что такое Менеджмент и что такое Менеджер.
Поскольку подавляющее число менеджеров это вчерашние инженеры (а бывших инженеров не бывает), то на новой должности они продолжают инженерить, а персонал они рассматривают как своих подручных или конкурентов.
Однако согласно общей теории менеджмента между менеджером и предметным специалистом стоит непреодолимая стена, выше чем между сварщиком и дантистом!
Точно так же как сварщику нечего делить с дантистом, так и менеджеру нечего делить с предметным спецом.
У них разные задачи разные компетенции и разные сферы деятельности.

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Lozhechkin

Ниже не в ту ветку ответил, прошу прощения.

Армен, спасибо за отзыв! Я понимаю, о чём Вы, но не могу на 100% согласиться. Я не верю в "универсальных менеджеров", которые могут управлять чем угодно. Главврач больницы должен быть хорошим врачом. Командир эскадрильи должен уметь летать. Руководитель театра должен быть режиссёром/актёром и т.д.

Ответить
Развернуть ветку
11 комментариев
Cherkesov Igor

мда, выбор заголовка не очень удачен. "Что сказать хотели?" вопрос по большей части риторический/фигура речи, возможность обобщить. Тем не менее, спасибо за содержательный ответ.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Читать все 64 комментария
null