«Disrupted. Мои злоключения в стартап-пузыре» — ключевые идеи из книги Дэна Лайонса

Константин Смыгин, основатель сервиса бизнес-литературы в кратком изложении MakeRight.ru, рассказал vc.ru о ключевых идеях одного из главных бестселлеров деловой литературы 2016 года «Disrupted. My Misadventure in the Startup Bubble» («Disrupted. Мои злоключения в стартап-пузыре»), еще не изданного на русском.

Книга американского журналиста Дэна Лайонса «Disrupted. My Misadventure in the Startup Buble» («Disrupted. Мои злоключения в стартап-пузыре») стала не только одним из главных бестселлеров деловой литературы 2016 года, но и вызвала скандал и широкое обсуждение в прессе.

В своей книге Дэн разоблачает корпоративную культуру, управление и способы ведения бизнеса компании HubSpot — крупного стартапа, создающего маркетинговые решения для малого бизнеса. Но книга затрагивает не только работу этой компании. Дэн Лайонс даёт критический обзор положению дел в технологической отрасли США и в Кремниевой долине.

Дэн — опытный журналист, ему за 50, он работал в таких изданиях, как The New York Times, CQ, Wired, Newsweek, Vanity Fair. Основная тема его статей — технологии. Он прославился как автор сатирического блога «Тайный дневник Стива Джобса». Также он один из авторов сценария популярного комедийного сериала «Кремниевая долина».

После неприятного увольнения из издания Newsweek и временной работы над блогом о технологиях, Дэн устроился работать в стартап HubSpot, в котором проработал около двух лет. HubSpot — не гаражный стартап, а крупная компания с 500 сотрудниками, в которую верят инвесторы и которая считается одним из лучших работодателей США.

Поначалу Дэн был настроен очень оптимистично в отношении своего нового работодателя, но собственные наблюдения и изучение культуры компании изнутри привели его к пониманию, что он работает в месте, где не терпят инакомыслия, где нанимают молодых сотрудников, чтобы «запудрить» им мозги идеями об изменении мира к лучшему и великой миссии, заставляя их выкладываться за небольшие деньги и забывать о личной жизни.

Дэн Лайонс проработал в HubSpot около двух лет и пришёл к выводу, что компания заражена болезнью многих стартапов и похожа на пузырь. Но пузырь не только экономический. Пузырь — в головах людей, работающих в компании. Они похожи на «истинно верующих» фанатиков, которые фильтруют информацию, теряя связь с реальностью. Они преисполнены ощущения собственной значимости и неспособны понять, насколько смешно выглядят в реальности.

По мнению автора, публика подвержена иллюзиям о современных предпринимателях-героях, меняющих мир к лучшему, но, по убеждению Дэна Лайонса, в основной своей массе — это не мессии, а маркетинговые шарлатаны, которые создают красивую историю, упаковывают её и продают доверчивым людям. Поднимая шумиху и делая свои компании публичными, они кладут в карманы миллионы и миллиарды ещё до того, как их бизнес станет прибыльным.

Бестселлер Дэна Лайонса похож на сатиру, но это описание реального опыта. Какие выводы стоит сделать из этой книги?

Идея № 1. Компания HubSpot выглядит как типичный крупный стартап с большими амбициями

HubSpot — крупная компания, которая продолжает расти и активно нанимать новых людей. Она считается одним из лучших работодателей США, и у Дэна Лайонса были высокие ожидания относительно новой работы. Он знал, что компания продаёт программное обеспечение для малого бизнеса и известна созданием модели Inbound-маркетинга (входящего маркетинга).

Программное обеспечение, которое создаёт HubSpot, используют маркетинговые отделы компаний малого бизнеса. Дэн знал, что стартап планировал выйти на IPO и стать публичной компанией. Инвесторы питали надежды в отношении HubSpot, так как на протяжении семи лет своего существования она показывала хороший рост продаж. Компания привлекла около $100 миллионов долларов венчурного капитала и продолжала расти.

Концепция входящего маркетинга, разработанная компанией, предполагает, что вместо того, чтобы впустую тратить деньги на традиционные маркетинг и рекламу, компаниям лучше сосредоточиться на создании контента для своих сайтов и блогов — статей, видео, подкастов. Это должно помочь завоевать доверие клиентов и со временем сделать их покупателями.

По мнению основателей HubSpot, такой вид маркетинга больше подходит для современных условий. К тому же он позиционируется как менее дорогостоящий по сравнению с традиционными инструментами, что особенно актуально для компаний малого бизнеса. HubSpot продаёт программное обеспечения для решения этой задачи. Пользователи платят HubSpot регулярные платежи за подписку на сервис компании.

Как и во многих стартапах, в HubSpot сотрудники работают за маленький оклад, но получают дополнительно опционы на акции, которые могут сделать их совладельцами компании, когда та выйдет на IPO. И если размещение компании будет удачным, и рынок оценит её высоко, то сотрудники получат большую материальную выгоду от продажи своих опционов.

Компания расположена в типичном для стартапов здании из красного кирпича. В оформлении используются яркие цвета, оранжевый — фирменный цвет компании.

Все работают в открытом пространстве, даже у генерального директора нет своего кабинета. Раз в три месяца все меняются местами. Эта практика призвана напоминать сотрудникам о непостоянстве и изменениях. Многие работают не на офисных стульях, а на больших подушках.

В компании есть комната с музыкальными инструментами для совместных концертов, которых, правда, как удалось выяснить Дэну Лайонсу, ни разу не было. Рядом с секретарём — экран, показывающий выступления TED.

В здании есть массажный кабинет и даже душевые кабинки, которые иногда используются как помещения для взрослых развлечений, когда пятничные корпоративные вечеринки заходят слишком далеко.

Для сотрудников оборудована специальная полка со сладостями и орешками. Однако все это не впечатлило Дэна Лайонса, который посчитал, что это не более, чем способ манипулирования — попытка сделать малооплачиваемую работу более привлекательной для молодых людей, составляющих основную массу сотрудников HubSpot.

Идея № 2. Управление компанией очень слабое, непонятно, кто за что отвечает. В то же время многие сотрудники считают себя непревзойденными гениями

Злоключения Дэна начались в первый же день. Он пришёл на работу, но оказалось, что ни его руководителя, ни заместителя руководителя, которые должны были ввести нового сотрудника в курс дел, не будет целый день. Создавалось ощущение, что никто его вообще не ждал.

Но даже после того, как Дэн проработал в компании три месяца, его обязанности так и не стали понятными. Краниум — руководитель маркетингового отдела, в который определили Дэна, редко когда разговаривал с кем-либо из своих подчинённых. Он никогда не спрашивал, чем они занимаются, и никогда не просил дать обратную связь.

Когда Дэн обратился к заместителю Краниума Вингману, тот просто пожелал, чтобы Дэн писал две статьи в неделю для блога обо всем, что сочтет нужным. Однако для журналиста с огромным опытом и связями это казалось странным и унизительным.

Дэн получал больше рядовых сотрудников и, как он понял из первоначального разговора с основателями HubSpot, его взяли для того, чтобы вывести посредственный корпоративный блог на новый уровень — сделать его умнее и интереснее.

Дэн написал служебную записку о том, как сделать блог лучше, где подробно изложил свои мысли. Но ни одну из его идей не рассмотрели, и, более того, Дэна невзлюбили коллеги, тоже работающие над блогом. Блог продолжил наполняться статьями в духе «10 способов сделать ваш контент выдающимся».

Однажды автор решил напрямую поговорить с основателями стартапа — Брайаном Халлиганом (который одновременно был генеральным директором) и Дхармешем Шахом. Дэн предложил им создать красивый онлайн-журнал под названием Inbound, который бы стал образцом корпоративной журналистики.

Дэн хотел публиковать там интервью с интересными людьми и действительно умные материалы. Идея понравилась основателям, и они продемонстрировали явный энтузиазм. Однако нижестоящие сотрудники, в том числе Краниум, холодно отреагировали на рассказ Дэна о том, что главные люди в компании одобрили его идею. Дэну сказали, что Халлиган никогда не помнит своих обещаний, и что никто его идею реализовывать не собирается.

Такой поворот вызвал полное недоумение Дэна. Как он понял, основатели в этой компании, может, и хотят улучшить ситуацию, но они не способны повлиять на мнение своих подчинённых. Основную массу работников устраивает все как есть — они не хотят ничего менять и сопротивляются любым новым идеям.

Сотрудники считают, что все делают правильно и наилучшим образом. Многие из них были в компании с самого начала, многие нигде больше не работали, и им не с чем сравнивать. И Дэну приходилось им подчиняться.

Дэн понял, что компания поражена болезнью, которую Стив Джобс называл «взрывом болванов» («bozo explosion») — когда посредственные сотрудники, бывшие в компании с самого основания, начинают продвигаться по карьерной лестнице, руководить и нанимать подобных себе болванов. Или, как говорит экс-евангелист Apple Гай Кавасаки, игроки категории В нанимают игроков С, а игроки С — D. В итоге компания наполняется абсолютно некомпетентными людьми.

Проблема в том, что болваны не осознают, что они болваны, некомпетентные сотрудники не осознают свою некомпетентность. Они считают себя гениями, думая, что все им завидуют. Это люди с промытыми мозгами, но они промыли их сами себе.

Дэн Лайонс говорит об этих людях, что они, не стесняясь, описывают себя как «профессионалов продакт-маркетинга», «хакеров роста», «креативных рок-звезд». «Болваны» некомпетентны, но очень хорошо умеют развивать свой персональный бренд.

Как сказал Дэну один из его знакомых, связанных с этой сферой — проблема любительского управления типична для многих других стартапов. Никто не знает, чем они занимаются, но от сотрудников постоянно можно услышать, как все великолепно и изумительно и какими счастливыми они себя чувствуют.

Но подобная риторика призвана скрывать хаос, творящийся в компании, и подогревать интерес инвесторов, убеждая их, что все «чудесно», «великолепно» и «изумительно». Чтобы сохранить рассудок, Дэн решил работать дальше, представляя себя кем-то вроде антрополога.

Идея № 3. Корпоративная культура HubSpot создаётся искусственно, а не органично

Как и все новые сотрудники, Дэн должен был пройти вводный тренинг для новичков. На тренинге он услышал, что HubSpot не просто продаёт программное обеспечение — она создаёт революцию и меняет мир к лучшему. Она меняет жизни людей. И сотрудники компании должны этим гордиться.

Автору все это казалось смешным. Его скептичный ум не мог принять такую корпоративную культуру. Дэн знал, что компания ежемесячно рассылает миллионы писем. Но с точки зрения сотрудников компании, это не просто рекламный спам, это — «милый маркетинговый контент».

Тем не менее, как выяснил Дэн, продукты компании не представляют собой образец какой-то прорывной технологии. Так, платная CMS-система компании значительно проигрывает бесплатным шаблонам Wordpress.

Один из основателей HubSpot Дхармеш Шах создал внутренний документ под названием «Культурный код HubSpot: создавая компанию, которую мы любим» — состоящий из более чем 100 слайдов и находящийся в открытом доступе.

Этот манифест рассказывает о некоей корпоративной утопии, в которой, однако, потребности команды превалируют над потребностями сотрудника. В этой утопии нет баланса между жизнью и работой, потому что работа и есть жизнь.

В компании по каждому поводу собираются совещания. Совещания проводятся ежедневно и по несколько раз. Сотрудники на них сыплют профессиональным жаргоном вроде TOFU, MOFU, KPI, DRI, SLA, SFTC, SMB.

В компании свой язык и способ общения — приподнятый и эмоциональный, слово «amazing» (восхитительный) употребляют по поводу и без. Один из популярных внутренних терминов — HubSpotty. Это эпитет, применяющийся к сотруднику, который в своей деятельности руководствуется разработанной Дхармешем Шахом концепцией HEART.

HEART — это не только «сердце» в переводе с английского, но и акроним для humble (скромный), effective (эффективный), adaptable (гибкий), remarkable (замечательный) и transparent (честный). Именно таким, по мнению Шаха, должен быть идеальный сотрудник HubSpot.

Дэн Лайонс считает, что создавая этот код, Дхармеш представлял себя неким гуру нью-эйдж, у которого достаточно мудрости, чтобы учить других людей. Однако, по наблюдения Дэна, сам Шах практически не участвовал в работе компании.

Идея № 4. Стартап стал популярным не за счёт своего продукта, а за счёт «хайпа», красивой истории и армии телемаркетологов, которым мало платят

Поначалу продукт компании был плохим. Настолько плохим, что сама компания использовала в своей работе продукт конкурента. Но для развития HubSpot это не было особой проблемой, так как её основатель Халлиган знал, как продавать. Он нанял армию молодых людей, которые днями напролёт обзванивали собственников малого бизнеса, не особо разбиравшихся в технологиях.

Даже несмотря на изначально довольно слабый продукт, компания успешно создавала шумиху вокруг себя и смогла обеспечить постоянный рост продаж. Большинство сотрудников компании были не техническими специалистами, а продажниками и маркетологами.

Они занимались холодными продажами, обзванивая потенциальных клиентов, делая рассылки и подкасты, проводя вебинары. HubSpot даже создал ежегодную конференцию, на которой выступали мотивирующие спикеры, комики и музыканты.

Несмотря на то, что компанию причисляют к технологической индустрии, Дэн Лайонс пришёл к заключению, что HubSpot занимается не технологиями, а маркетингом.

У HubSpot нет никакой уникальной технологии, многие продукты заметно хуже, чем у конкурентов. Успех компании, по мнению Дэна, обеспечила агрессивная маркетинговая политика, на которую пошли крупные суммы денег инвесторов.

Работа Дэна тоже была связана с маркетингом. Он должен был создавать статьи, заставляющие регистрироваться посетителей сайта. Зарегистрировавшийся пользователь (то есть «лид») попадает в списки рассылок и регулярно получает рекламную информацию от компании. В конце месяца новые «лиды» попадают в отдел продаж, где за них берутся телемаркетологи, которые регулярно звонят и убеждают попробовать демо-версию продукта компании.

Когда Дэн впал в немилость руководству, его пересадили в помещение, где работали телемаркетологи компании. Это помещение автор про себя называл бойлерной. Здесь стоял ужасный шум — целый день молодые люди названивали потенциальным покупателям и по сценариям продаж убеждали их купить продукт HubSpot снова и снова. Они испытывали постоянный стресс, так как компания быстро избавлялась от тех, кто не выполнял план.

HubSpot не только продаёт программное обеспечение, но и обучает своих клиентов, как стать более эффективными в продажах. Ирония в том, что несмотря на позиционировании продукта как искореняющего холодные звонки, компания активно пользуется ими сама.

Современная компания нанимает армию низкооплачиваемых телемаркетологов, которые сидят в старомодном колл-центре. Как отмечает Дэн Лайонс, это делает не только HubSpot, но и многие другие современные технологические компании. Причина в том, что это дёшево. Стартапам, чтобы понравиться инвесторам, необходимо показывать постоянный рост выручки, поэтому они очень агрессивны в своей стратегии продаж.

Несмотря на то, что работать в «бойлерной» было некомфортно из-за постоянного шума, благодаря этому Дэн увидел, что у HubSpot «раздвоение личности». С одной стороны, компания говорит о корпоративных ценностях, прогрессивности и концепции HEART, с другой — в ней действует старомодная потогонная система, и эта система, по выражению автора, HEARTless — бессердечная, но она работает.

Однако у HubSpot были и проблемы. Рост продаж замедлился, а это могло сказаться на готовящемся размещении акций. Кроме этого, процент конвертации зарегистрированных пользователей в покупателей был недостаточно высоким.

Дэн пришёл к выводу, что причины этих проблем заключаются в недостаточном качестве продукта и неэффективности способа его продаж. Компания прилагает слишком много усилий, но получает слишком слабую отдачу. Блог компании обеспечивает много «лидов», но большинство из них бесполезны.

Дэн Лайонс акцентирует внимание читателей на странном факте — компания, которая продвигает новые формы маркетинга, сама использует старые. Но это ещё не все. HubSpot обучает своих клиентов тому, как преуспеть в бизнесе, но сама компания за все семь лет своего существования не была прибыльной ни разу.

Идея № 5. Корпоративная культура HubSpot похожа на секту. В компании не готовы заимствовать чужие идеи и нетерпимы к критике

Несмотря на то, что стартап позиционирует себя как лучшее место для работы, HubSpot достаточно жёстко избавляется от ненужных ему сотрудников. Но это не называют увольнением. Это выпуск — graduation.

«Выпуск» происходит очень быстро. Сегодня человек работает, а завтра нет ни его, ни его вещей. Остальным сотрудникам рассылают письма о том, что уволенный сотрудник «выпустился» навстречу новым приключениям. Человек просто исчезает, и все продолжают работать дальше.

Как заметил автор, в HubSpot принято использовать эвфемизмы вроде «выпуска» — когда неприятное, но соответствующее действительности слово заменяется более благозвучным. Регулярные рекламные рассылки — это не спам, а «милый маркетинговый контент». Компания старается помочь людям. Она учится и слушает их. Названивая клиентам, компания «лелеет и воспитывает» их.

Забавно, что в HubSpot говорят, что попасть к ним на работу сложнее, чем в Гарвард. Как понял Дэн, этот вывод некорректен — он основан на том, что в компанию принимают только шесть процентов соискателей. Но то же самое можно сказать и про работу в McDonald's и Wall-mart.

Компания предпочитает нанимать определенный тип людей. Молодых — тех, кого легко увлечь: выпускников колледжей, бывших членов студенческих братств или спортсменов. Автор посчитал, что это делается намеренно, так как молодым людям гораздо легче «промыть мозги», завлечь бесплатными сладостями, яркой обстановкой и миссией сделать мир лучше.

По мнению автора, молодые люди превращаются в корпоративных зомби с промытыми мозгами, уверенными в том, что они занимаются чрезвычайно важной работой, делая мир лучшим местом. Они ничуть не сомневаются, что помимо желания заработать деньги у компании есть миссия «нести свет и любовь» людям. Такие сотрудники не готовы заимствовать чужие идеи и нетерпимы к критике.

Сотрудников компании призывают быть поразительными, преодолевать страх и становиться рок-звездами. Быть суперзвездами с суперсилой, участвовать в создании восторга для клиентов — и все это без намёка на иронию. Любое мероприятие в компании, любая инициатива руководства — изумительны и великолепны.

«Давай. HubSpot, давай!!!!», «Эшли в президенты!!!», — письма с такими содержанием ежедневно рассылаются по корпоративной почте. Дэн рассказывает о том, что однажды у руководства компании возникла идея — на общие собрания приносить и усаживать в отдельное кресло плюшевого мишку по имени Молли, который будет выполнять роль клиента. Сотрудники назвали идею гениальной.

В то же время компания закрыта для чужого положительного опыта, даже если его предлагает сотрудник, работавший в Google или Apple, ведь HubSpot — уникальна. Дэн сравнивает культуру компании с сайентологией, где первое правило культа — отсутствие критики культа.

Идея № 6. Люди считаются компанией одноразовыми, по отношению к сотрудникам она действует быстро и жёстко

Стартапы предпочитают нанимать молодых. Инвесторы хотят видеть энергичных, радостных молодых людей, которые говорят о том, как сделать мир лучшим местом. Но не менее важно и то, что молодые дешевле.

Дэн обращает внимание на то, как современные компании манипулируют потребностями молодых людей. Раньше людям достаточно было получать деньги за свой труд. Сейчас миллениалам нужно видеть в своей работе смысл, а не только получать за неё деньги.

Компании, предпочитающие нанимать молодых, хорошо это понимают, убеждая своих сотрудников в том, что они меняют мир к лучшему. Автор обращает внимание на то, что цель любого бизнеса — зарабатывать деньги, как можно больше денег, а если компании удастся привлечь активных людей на маленькую зарплату, бесплатные конфетки и яркие кресла, то ей это только на руку.

Многим кажется, что Кремниевая долина — лучшее место на земле, где работают светящиеся и счастливые люди. Но автор обращает внимание и на её темную сторону. Это ещё и мир, где богатство распределяется очень неравномерно, а преимущества достаются в основном инвесторам и учредителям.

Это мир, где пожилые работники никому не нужны, где существует дискриминация по возрасту, расе и полу, где миллиардными компаниями управляют люди, не имеющие навыков управления, где от работников избавляются жёстко и быстро.

Одна из популярных в современном мире идей — быть свободным сотрудником, фрилансером. Её активно продвигают такие компании, как Uber, в которой водители не оформляются в штат. Работа в подобных компаниях позиционируется как свободная, но Дэн Лайонс говорит и о теневой стороне этого явления.

В таких компаниях сотрудники — легко заменяемые, одноразовые. В успешных компаниях старой закалки, даже технологических, таких как Microsoft, сотрудник может рассчитывать на то, что его не выкинут на улицу, когда он заболеет.

Но в HubSpot с сотрудниками не церемонятся. Наблюдая за тем, как компания увольняет сотрудников, автор пришёл к выводу, что HubSpot — самое жесткое место, где он работал. Он узнал о том, что компания однажды уволила женщину, беременную двойней — после того, как та проработала несколько месяцев.

«Компания может делать все, что захочет» — сказал Дэну один из сотрудников. HubSpot предлагает неограниченный план отпусков, что кажется преимуществом для устраивающегося в неё сотрудника. Но, как понял Дэн, это никакая не забота о сотрудниках, а лишь уловка, помогающая компании сохранять деньги.

Компании с чётко установленным планом отпусков при увольнении платят своим сотрудникам компенсацию за неиспользованные дни отпуска, но когда у компании нет чёткого плана, она не платит ничего.

Uber экономит деньги за счёт того, что вообще не рассматривает водителей как сотрудников. Однако компания позиционирует это как большую свободу. Дэн пришёл к выводу, что в реальности за пафосной риторикой о личной свободе скрывается жесткая реальность новой экономики обмена — нового крепостного права, где люди за тяжелую работу получают копейки и отсутствие социальных льгот.

Высокотехнологичные компании помешаны на сокращении расходов. Если посмотреть на их финансовые результаты, то окажется, что многие, даже самые известные из них, не приносят прибыли. Самая большая разница между сегодняшними успешными стартапами и успешными технологическими компаниями доинтернетовской эры заключается в том, что вторые приносили огромные прибыли почти с самого начала, в то время как современные компании теряют огромные суммы денег на протяжении многих лет — даже после того, как становятся публичными.

Идея № 7. Стартап-мания похожа на огромный пузырь. На IPO выходят и публично оцениваются в миллиарды долларов компании, которые не приносят прибыль

Причиной мирового финансового кризиса 2008 года было то, что банки и другие финансовые институты потеряли связь с реальностью. Ипотечные компании стали выдавать кредиты тем, кто не мог их погасить. Банки выпускали и продавали огромное количество производных финансовых инструментов, обеспеченных сомнительными кредитами. Они обогащались в краткосрочной перспективе и ожидали исключительно благополучного будущего.

Ранее в конце 90-х годов возник пузырь доткомов, когда инвесторы на волне предсказания великого будущего интернету вкладывали миллионы долларов в компании, у которых не было ничего, кроме бизнес-плана со словом «интернет». Оба пузыря лопнули, и последствия были катастрофическими.

Дэн Лайонс считает, что современный ажиотаж вокруг стартапов представляет собой тот же пузырь. Но он отличается от пузыря доткомов. Первый был манией новых технологий — второй оказался возможным ещё и благодаря дешёвым деньгам, которые начала вливать в экономику Федеральная Резервная Система США, чтобы преодолеть последствия финансового кризиса 2008 года.

Вливание новых денег подстегивает рост стоимости акций на финансовых рынках. У пенсионных фондов и других инвесторов-участников финансового рынка становится больше средств, которые перетекают к венчурным капиталистам, инвестирующим в стартапы. Стартапам становится легче привлечь инвестиции.

Пока ФРС США печатает деньги «вечеринка будет продолжаться». Кроме этого, инвестировать в стартапы теперь могут и непрофессиональные инвесторы — благодаря пролоббированному законодательному акту.

Как пишет Дэн Лайонс, основной страх современных инвесторов — это не потерять деньги, а пропустить очередной Facebook или Google. Такой подход перегревает рынок, в котором становится слишком много денег.

Непрофессионально управляемые стартапы получают огромные деньги, перетекающие к ним в том числе и из пенсионных фондов. Основатели новых компаний и их инвесторы получают миллионы и миллиарды из-за завышенных оценок.

Идея №8. Стартап-пузырь лопнет, но перед этим некоторые люди незаслуженно положат себе в карман миллиард

Автор уверен, что стартап-пузырь ждет судьба предыдущих, но перед этим некоторые люди сделают огромные деньги. Компания Netscape, создавшая первый веб-браузер, никогда не была успешной, что не помешало её основателю Джиму Кларку положить в свой карман два миллиарда долларов. То же самое происходит сейчас с другими известными компаниями. Компании Zynga и Groupon теряют сотни миллионов долларов, в то время как её основатели стали миллиардерами.

Убыточные компании тратят деньги на странные вещи: вечеринки, массажные кабинеты, яркую отделку офисов. Это естественно для Google, которая зарабатывает миллиард чистой прибыли в месяц, но это дико для компаний, которые на протяжении долгих лет тратят инвесторские миллионы, так и не становясь прибыльными. Многие убыточные компании открыто не соблюдают финансовую дисциплину. «Почему это устраивает их инвесторов?»,— спрашивает Дэн Лайонс.

Часто инвесторов это и не заботит, так как сложилась определённая практика вывода на IPO убыточных компаний. Инвесторов не интересует финансовая дисциплина стартапов, потому что они не рассматривают эти компании как функционирующий бизнес. Они рассматривают их лишь как финансовый инструмент, который позволяет им выкачивать деньги из фондового рынка.

Основатели и инвесторы активно используют следующую модель: «будь убыточным — создай вокруг компании шумиху — выпусти акции — продай акции — стань миллионером/миллиардером»

Теперь цель не заключается в том, чтобы создать прибыльную компанию, цель отныне — нанять дешёвых сотрудников, которым можно запудрить мозги, создать шумиху, показать рост аудитории, создать красивую историю, вывести компанию на рынок и пожинать плоды, даже несмотря на то, что бизнес не приносит прибыли.

Для того, чтобы заинтересовать инвесторов и рынок, стартапу важно показывать рост продаж. Компания может тратить два доллара на привлечение клиента, который даст ей лишь полтора, терпеть убытки, но если она покажет, что продажи растут бешеными темпами, то, скорее всего, она понравится инвесторам. В миллиарды долларов оцениваются компании, которые теряют деньги на каждом клиенте.

Доверчивая публика делает героев из бизнесменов, основная заслуга которых — умение создавать шумиху вокруг убыточного бизнеса. В своей книге Дэн Лайонс критикует многих известных предпринимателей и инвесторов, называя их по именам.

Компания Twitter ни разу не показывала прибыль, хотя оценивается рынком в миллиарды долларов. За более чем двадцатилетнюю историю Amazon никогда не показывала высокой рентабельности, тем не менее, состояние ее основателя Джеффа Безоса оценивается в 60 миллиардов долларов, он — один из богатейших людей мира.

Компания Salesforce — конкурент HubSpot — за время более чем десятилетнего существования ни разу не была прибыльной, теряя в некоторые годы более четверти миллиарда долларов, но ежегодно показывая роста выручки на 30%. Состояние её основателя, обладающего яркими способностями шоумена, оценивается в 2,5 миллиардов долларов.

Многие генеральные директора старой закалки говорят, что их приводит в шок то, как сейчас делают деньги в компаниях без реального положительного денежного потока. В этом бизнесе выигрывает тот, кто показывает лучшее шоу.

Но кто рискует? Инвесторы? Нет, обычно они защищены гарантией: если стартап будет оценён фондовым рынком ниже, чем они планировали, то разницу им покроют дополнительным количеством акций. Основной риск ложится на сотрудников компании, получившим опционы, которые никакими гарантиями не защищены.

Когда Дэн Лайонс посмотрел на отчетность готовящейся к выходу на IPO HubSpot, он подумал, что никто не захочет покупать её акции. Убытки росли быстрее, чем выручка. Отчетность показывала, что на каждый заработанный в продажах доллар компания тратила полтора.

Но он ошибся. Люди покупают не акции, а историю. HubSpot преуспела в создании красивой истории. Став публичной, компания стала оцениваться рынком в два миллиарда долларов, а её учредители Брайан Халлиган и Дхармеш Шах получили десятки миллионов долларов. Расти быстро, теряй деньги, становись богатым. Это новая модель бизнеса.

Идея № 9. История Дэна в HubSpot закончилась скандалом

После 20 месяцев в HubSpot Дэн Лайонс не без проблем ушёл из компании и начал работать над книгой. Через пару недель после того, как он отправил первый вариант книги своему издателю, HubSpot оказалась в центре скандала. Компания выпустила пресс-релиз, в котором указала, что двое руководителей компании были уволены за нарушение кодекса делового поведения и попытки «достать» некую книгу о HubSpot.

Этими двумя руководителями были непосредственный начальник Дэна Джо Чернов (в книге его фамилия изменена на «Троцкий») и директор по маркетингу Майк Волп, которого в книге Дэн называет «Краниумом». Кроме них, как следовало из пресс-релиза, был наказан и чуть не лишившийся поста Брайан Халлиган — генеральный директор и сооснователь компании.

И хотя в пресс-релизе не говорилось, о какой конкретно книге речь, у автора не оставалось сомнений, что дело в его книге. История получила широкий резонанс в прессе, HubSpot подверглась критике за замалчивание правды и неумение правильно реагировать на кризис.

Но больше всего Дэна смутила формулировка о попытках уволенных руководителей «достать книгу». Он начал вспоминать о странных вещах, которые происходили, когда он работал над книгой. Его аккаунты в соцсетях пытались взломать, в работе компьютера возникали проблемы, номер карты социального обеспечения был украден, и кто-то использовал его, чтобы подать поддельные налоговые декларации.

Дэн не знал наверняка, были ли сотрудники HubSpot причастны к этому, но, по его мнению, это было похоже на то, что кто-то не только пытался выкрасть книгу, но и говорил: «Кто ты такой, чтобы шутить над нами?».

После публикации пресс-релиза с Дэном связался один из бывших руководителей HubSpot и предложил встретиться, однако встречу пришлось отменить из-за подозрений в слежке. Он сказал Дэну, что в этом нет ничего необычного — ведь компания стоит больше миллиарда долларов, а книга может поставить под угрозу рыночную оценку компании, и все это не шутки.

Дошло до того, что Дэн начал опасаться за благополучие своей жены и детей, с которыми он не мог оставаться в Бостоне, так как улетал в Лос-Анджелес, чтобы работать над сценарием к сериалу «Кремниевая долина».

В эпилоге Дэн поднимает проблему неоправданного доверия, которое оказывают обычные люди IT-гигантам. Пользователи оставляют в интернете слишком много личных данных. Компании собирают массу информации, заявляя, что это делается для блага их клиентов. Но можно ли им верить?

Дэн на собственном опыте убедился, что это не так уж и безопасно — компании преследуют собственные корыстные интересы, а люди, управляющие ими, далеко не образцы добропорядочности. Несмотря на заявления о великих миссиях и желании сделать мир лучше, методы работы этих компаний вызывают большие сомнения.

Так, например, автор рассказывает о том, как в 2011 году компания Facebook была поймана на том, что наняла PR-агенство с целью запуска клеветнической кампании против Google. Бизнес и Facebook, и Google, и множества других компаний основан на сборе персональных данных с целью предоставления таргетированной рекламы. Но кто знает, что за люди имеют доступ к вашей личной информации и как они ею распорядятся?

Заключительные комментарии

Книга Дэна Лайонса стала одним из главных бестселлеров деловой литературы 2016 года. В основном она получила положительные отзывы, однако некоторые критики отмечают, что Дэн поступил неэтично, опубликовав подробности переписки и личных разговоров с сотрудниками HubSpot. Также некоторые считают непонятным, был ли сам Дэн ценным сотрудником и только ли компания виновата в его неудачном опыте.

После издания книги основатели HubSpot в социальной сети LinkedIn опубликовали свой ответ. В своё оправдание они заявили, что большинство сотрудников любят компанию, а большой текучки кадров нет. Они указали на то, что компания входит в число лучших работодателей США и что её бизнес растет большими темпами.

Да, компания не прибыльна, но они работают над увеличением маржинальности бизнеса, а входящий маркетинг действительно работает прежде всего в долгосрочной перспективе. Интересно, что после критики компания решила отказаться от термина «выпуск» при увольнении людей. Ответ HubSpot выглядел вполне достойно.

Тем не менее, книга Дэна Лайонса ценна прежде всего тем, что затрагивает важные вопросы:

— о том, что стартап-рынок перегрет и напоминает финансовый пузырь;

— о том, что убыточные в течение многих лет компании оцениваются в миллиарды долларов;— о том, что публика рукоплещет предпринимателям, которые выводят на IPO убыточные бизнесы, продавая акции и становясь миллиардерами;

— о том, что сам бизнес компании не так важен, как шумиха вокруг него;

— о том, что многие инвесторы и основатели рассматривают стартапы как финансовые инструменты для перекачки денег с фондового рынка в свои карманы;

— о том, что люди, заявляющие о желании сделать мир лучшим местом, жёстко избавляются от собственных сотрудников.