{"id":13839,"url":"\/distributions\/13839\/click?bit=1&hash=310caf1329692463026b8043ff9088d52dd6a03c2dd0a57cf9acc31d860b46e9","title":"\u041d\u043e\u0432\u044b\u0439 \u043f\u043e\u0434\u043a\u0430\u0441\u0442 \u043f\u0440\u043e \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441-\u043f\u0440\u043e\u0442\u0438\u0432\u043e\u0441\u0442\u043e\u044f\u043d\u0438\u044f \u043c\u0438\u0440\u043e\u0432\u044b\u0445 \u0431\u0440\u0435\u043d\u0434\u043e\u0432","buttonText":"\u041f\u043e\u0434\u0440\u043e\u0431\u043d\u0435\u0435","imageUuid":"b11f7ca0-f0f3-5198-bc97-7a4f1114f6f6","isPaidAndBannersEnabled":false}

Продуктовая разработка: как принимать решения Статьи редакции

Карта путешествий потребителя, оценка рынка и другие советы от менеджера по продукту «Альфа-банка» Екатерины Снегирёвой.

Исследования пользователей стали уже обязательной частью продуктовой разработки. Многие пробуют делать глубинные интервью, онлайн-опросы, а некоторые даже выходят «в поля» за инсайтами, но не все после этого начинают использовать накопленную информацию.

Проблемы пользователей разбиваются на user stories, складываются в бэклог, и фактически случайным образом принимается решение о том, что действительно важно и стоит разрабатывать, чтобы сделать качественные улучшения в продукте.

Пользовательская история (user story) — главный артефакт в гибкой разработке, поскольку представляет собой контейнер, служащий переносу потока ценностей к пользователю. А смысл гибкой разработки как раз и состоит в быстрой доставке ценного результата пользователю.

При этом рабочий поток, в котором эта история работает, выглядит так: Определить полезную историю — реализовать и оттестировать в рамках короткой итерации — продемонстрировать или доставить её пользователю — получить обратную связь — усвоить информацию — повторить в цикле.

Бэклог (backlog) — это полный список всех работ, stories. ​

Кажется, есть скоринговые таблички для оценки приоритетности задачи, но они часто «персонализированы». Я могу поставить коэффициенты сама и накинуть важности именно тем user stories, которые мне нравятся больше.

Скоринговая табличка (scoring) — это приоритизация пользовательских историй с целью отдать в работу самое полезное для пользователя. Большие сложные задачи, как правило, получают невысокие коэффициенты в скоринговой таблице как труднореализуемые и дорогие в разработке, что мотивирует менеджера продукта искать решения получше​.

Можно положиться только на груминг и, ссылаясь на оценку команды, принимать решение о том, что сделать сначала, а что сделать потом. Здесь есть риск: можно сделать быстрые микроулучшения, их будет много, но велика вероятность, что большой пользы пользователям вы этим не принесете. Важно уметь себя сдерживать.

Груминг (grooming) — это период, когда команда может рассмотреть будущие истории и вместе с владельцем продукта что-то добавить, чтобы зафиксировать направления проектирования или решить архитектурные вопросы.

Я решила поделиться дополнительными инструментами для валидации (вдобавок к тем классическим, что все мы используем), которые как-то сами собой перешли в мою продуктовую деятельность из маркетинговых стратегий и дизайнмышленческих исследований.

Немного market validation, research и усовершенствованный CJM здорово помогают оценить происходящее, увидеть полную картину вокруг и расставить приоритеты.

Market validation

В сущности оценка рынка — это попытка сравнить наличие тех или иных функциональностей в продуктах прямых конкурентов и оценить их уровень развитости и покрытия. У этого инструмента нет четких правил, и не обязательно быть McKinsey, чтобы сделать сравнительный анализ по выбранным признакам.

Во время разработки менеджер и команда погружаются в решение узконаправленных проблем, чтобы отстроить продукт под своих пользователей и бесперебойно поставлять им ценности.

Оценка рынка помогает не углубиться слишком сильно в одну проблему, прокапывая её и оттачивая решение до совершенства. Зачастую намного больше пользы от проработанного минимального решения, которое выпущено в производство и уже даёт быстрые данные, чем от полугодовой фичи, которую вы пишете и пишете из спринта в спринт, в то время как реальный мир (то есть конкурентный) движется дальше: выпускает небольшие решения, тестирует и развивает те, что дали наибольшие результаты по выставленным KPI.

Следите за своими конкурентами, продолжая двигаться согласно своему курсу. Чтобы построить таблицу с оценкой рынка, обратите внимание на следующие вопросы:

  • Кто ещё работает над аналогичными продуктами или решениями?
  • Что уже сделано и на каком уровне?
  • Какие проблемы могут закрывать эти функциональности?
  • Насколько эти решения могут удовлетворить потребности пользователей?
  • Есть ли что-то похожее у вас?

Сравните от трёх до пяти прямых конкурентов и пару нишевых — тех, у кого, по вашему мнению, можно поискать интересные решения. Составьте таблицу валидации функциональностей с коэффициентами проработки или наличия, на ваш взгляд, необходимых в продукте вещей.

Если вы нашли интересные моменты, которые кажутся вам важными — добавляйте их в таблицу, здесь четких правил нет. Это инструмент вашего исследования, составьте его под себя. При валидации рынка важно держать в уме свою целевую аудиторию и те задачи, которые пользователи решают именно вашим продуктом.

Поймите, так ли хорошо будет воспринята возможность «поделиться с друзьями в социальных сетях», если ваш продукт — это интернет-магазин обрезного бруса от производителей. И нужен ли в бухгалтерском ПО «встроенный онлайн-калькулятор», по которому нужно кликать мышкой, если скорость обращения с аналоговым калькулятором у сотрудниц бухгалтерии близится к скорости света.

Однако если одной из задач бизнеса является обновление целевой аудитории или захват более платежеспособной, то это допустимо. Также стройте гипотезы по конкурентам с более дорогими услугами или решениями, смотрите на их функциональность и позиционирование.

Кстати, если волевым решением стать внимательным «маркет-валидатором» и стабильно отслеживать и фиксировать обновления конкурентов, можно понять, на решение каких задач сейчас направлен бизнес и какой value stream выбрала та или иная компания-конкурент.

Value stream — это lean-management-метод для возможности анализировать текущее состояние бизнеса и прогнозировать будущие действия для достижения цели по улучшению продукта или сервиса согласно клиентским потребностям.

На основе данных по текущей ситуации компания может принять решение о том, что на ближайший квартал value stream компании, например, «обеспечение идеального клиентского сервиса». Это значит, что все команды и подразделения должны будут направить свои действия по измеримому достижению value stream на этот квартал.​​

Например, бегло посмотрев на историю версий Rocketbank в App Store, можно сделать вывод о том, что у ребят выдались «жаркие» январь-февраль-март — они активно исправляли баги и стабилизировали работу приложения. Судя по истории обновлений Raiffeisen Bank Mobile, команда банка с ноября 2016 года занимается только исправлением багов.

Владельцу финансового продукта такие наблюдения помогут увидеть тренд рынка — компании стремятся добиться стабильности банковских мобильных продуктов и выделиться на фоне конкурентов за счет надежного сервиса, стабильной работы приложений без багов, а не wow-функциональностей.

Основной эмоциональный триггер в восприятии банков, как показывают исследования, — «надежный и стабильный». Для привлечения и удержания клиентской аудитории бренд должен транслировать эти качества во всех каналах и коммуникациях.

CJM

Карта путешествия потребителя (customer journey map, далее — CJM) — это не только визуализация взаимодействия потребителя с продуктом, но и в принципе маршрут пользователя в сценариях потребления.

Посмотрим на интернет-маркетологов, вручную запускающих рекламные кампании в «Яндекс.Директе» или Google Adwords. Что такое CJM для них? Зарегистрироваться в сервисе, создать новую кампанию, ввести название и так далее. На самом деле не совсем так.

Сначала такой интернет-маркетолог приходит на собрание с директором по маркетингу, получает задачу вырастить покупки определённой группы товаров, возвращается и составляет план работ: готовит задачи для разработчиков (своих или аутсорсных) на дизайн баннеров, посадочные страницы, планирует бюджет рекламной кампании, согласовывает каналы («Яндекс.Директ», Google Adwords и, например, нативная реклама во «ВКонтакте») и креативы (лендинги). И только затем заходит в систему и шагает по интерфейсу «Яндекса», после запускает одну или несколько кампаний и мониторит в системе «Яндекса».

Кажется, что с опорой на эти шаги уже можно накопать потенциальные точки для роста или стартапа, как, например, сделали Hootsuite или «Амплифер», запустив сервис для планирования и аналитики маркетологами своих активностей в социальных сетях с функцией отложенной публикации и возможностью выгрузить доступные и готовые PDF-отчеты для руководителей в один клик.

В сущности CJM — это взаимодействие последовательных событий, приводящих человека или группу людей к цели. Взаимодействия относятся как к процессу (цели и задачи потребителей, их действия, ожидаемый результат, проблемы и барьеры, препятствующие переходу на следующий шаг, точки касания (touchpoints), материалы, инструменты, каналы взаимодействия, KPI с точки зрения бизнеса и так далее), так и к психоэмоциональному состоянию потребителя (мысли, чувства, эмоции).

Кроме этого, CJM можно наполнить рекомендациями по улучшению продукта и устранению барьеров, которые вы обнаружите по ходу исследования:

  • Техническими (например, некорректная работа какой-то функции).
  • Организационными (например, сложные процессы сотрудников поддержки клиентов, как следствие — низкая скорость реакции на обращения).
  • И ещё практически какими угодно.

Полезен этот артефакт как продуктам, так и предпринимателям, для которых характерно исследовать многоканальное взаимодействие. То есть для тех случаев, когда потребитель и продукт «соприкасаются» в нескольких точках.

McKinsey в 2013 году рассказали, что b2b-компании, использующие customer journey map, увеличивали продажи в среднем на 5–10%, что для этого сектора — значительный рост. Поэтому выгода от работы с инструментом кажется ощутимой.

Разные пользователи — разные CJM

CJM уникален для каждого сегмента целевой аудитории. Например, пользователем кредитной карты может быть беззаботная девушка-тусовщица, которая случайно оформляет её по совету подруги для шопинга и вечеринок. Также им может быть рассудительная владелица бизнеса, которая покупает расходники и в конце месяца своевременно погашает долг, как только получает прибыль.

Задачи и процессы свои для каждой героини и до оформления кредитки, и во время использования.

Создание или проверка карты системных уведомлений, SMS и email

При проектировании CJM можно сразу добавить на карту события для пользовательских email, SMS и любых других системных уведомлений (в зависимости от продукта). Да и просто проверить текущую систему нотификаций, которые клиент получает в течение его жизненного цикла. Достаточно ли их или вы уже достали пользователей SMS-акциями, присылая их каждый день.

В моем примере уведомления разбиты на два цвета: внешний (клиент) и внутренний (менеджер поддержки) пользователь. СJM помогла учесть и составить структуру уведомлений менеджеров поддержки и клиентов для каждого их шага.

Проблемы пользователей по шагам

Если вы любите многоуровневые схемы и не запутаетесь в лихой индикации, можно прикрепить заметными стикерами выявленные пользовательские проблемы на этапе Journey и визуально оценить перекосы и нелогичности и расставить приоритеты в своем бэклоге.

По ходу аналитики карты такие частотные недочёты могут натолкнуть вас на добавление новых шагов в сценарии использования продукта, гипотез, идей.

Действия, проблемы и возможности

Есть варианты CJM, когда пользовательские действия, проблемы и возможности накладываются списком под каждым шагом. Отлично, если это работает для вас. Мне, например, было неудобно потом работать с этими списками, и я раскидала их по маленьким шагам в большом процессе.

После такой манипуляции ещё проще выстроить карту customer feelings. По количеству и размеру проблем на каждом шаге процесса это сделать будет удобнее, а визуально защитить приоритизацию в проекте будет намного нагляднее.

Обратная CJM — процессы внутри бизнеса, сервиса на каждом шаге воронки

Также к CJM можно подходить не только с пользовательской стороны, но и со стороны процессов внутри бизнеса, на каждом шаге прописывая те ресурсы, которые вам нужны для поддержки клиентского пути.

Например, для доставки одной посылки с покупкой нужно задействовать оператора колл-центра, затем менеджера по закупкам и затем логистическую компанию N. Опишите все шаги, которые ваши сотрудники и подразделения делают изнутри. Полная картина поможет вам понять, что можно оптимизировать и улучшить и какие этапы пути в принципе можно ликвидировать как избыточные или дублирующие.

Ещё можно сократить расходы, увидев, сколько в этой цепочке принимает участие компаний-вендоров. Наложите на шаги ваши примерные расходы, частоту обращений к вендору и оцените, насколько велика потребность у клиентов или бизнеса в этом. Возможно, уже нужен человек в штате.

В итоге

Ни market validation, ни CJM при разработке продукта не станут вашей волшебной палочкой.

Создание CJM систематизирует отношения с клиентами и помогает им предоставить нужный контент в нужное время. Market-validation помогает понять, куда в принципе движется рынок и какое место ваш продукт может в нём занимать.

При этом после первичной оценки и отрисовки оба инструмента нуждаются в постоянной корректировке: появляются новые потребности клиентов , уточняются нужды, изменяется воздействие каналов, идет развитие рынка в целом. Наконец, компания постоянно совершенствует продукты и услуги.

Материал составлен автором на основе предыдущего карьерного опыта в компаниях Nimax и Adsterra Network.

0
23 комментария
Написать комментарий...
Фахреддин Мирзоев

<<Во время разработки менеджер и команда погружаются в решение узконаправленных проблем, чтобы отстроить продукт под своих пользователей и бесперебойно поставлять им ценности.>>

Теперь понятно, почему Альфа упустила рынок кредитных карт: несколько человек, посредственно относящихся к вопросу, погружаются в проблему, к которой тоже никакого, кроме как формального, отношения не имеют.

по этому нужно покупать и работать у там, где собственники занимаются бизнесом. иначе менеджеры сидят и в табличках погружаются в ваши проблемы, с помощью субъективных оценок.

Ответить
Развернуть ветку
Ekaterina Snegireva

Речь здесь о том, что важно мочь соразмерить "закапывание" в продуктовых решениях - планируемой выгоде и уметь остановиться, когда проблема пользователя действительно решена. Так как это одна из частых ошибок продактов - залюбить продукт и начать накручивать функционала

Жаль, что получилось двусмысленное прочтение.

Ответить
Развернуть ветку
Фахреддин Мирзоев

наверное, в определенных организациях, таких как системообразующие банки с гос. гарантиями, у менеджеров есть время влюбляться в продукты. Потому что в противном случае, продукт нужно максимально быстро вывести на рынок, чтобы он начал делать выручку. Иначе это плохой продукт.

А вообще, вместо погружений и полетов фантазии, возможно, стоит пообщаться с пользователями ... Может что подскажут )

Ответить
Развернуть ветку
Any Kot

Катя, вы не поняли комментарий выше.

Ответить
Развернуть ветку
Nikolay Shevtsov

достаточно зайти на alfamiles.com чтобы посмотреть на "продукт" АльфаБанка. Учитывая что они рекламируют этот сайт в Аэроэкспрессе, а там даже телефон не нажимается с айфона, понятно что CJM точно не панацея :)
беда в том что продукт делают те, кто не прорабатывает механику. в результате бюджет сливается вникуда.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Антон Любавин

Для разработки продуктов во всем мире уже как лет 50 существует методика QFD - лучше пока ничего не придумали.
А для дизайн-сервиса и поиск горлышек - Метод Сэмпсона.
Ну и насчет самых инсайтов и возможных продуктов (прототип решения под ключевую потребительскую проблему) - то Дизайн - Исследования.

Ответить
Развернуть ветку
Ekaterina Snegireva

Отличный комментарий )
Да, действительно, в практике продакта всегда есть свой набор используемых инструментов, классических методологий про которые можно прочитать за рамками этой колонки. В ней я делюсь " дополнительными инструментами для валидации (вдобавок к тем классическим, что все мы используем), которые как-то сами собой перешли в мою продуктовую жизнь из маркетинговых стратегий и дизайнмышленческих исследований."

Ответить
Развернуть ветку
Антон Ковалев

Екатерина, спасибо за интересную статью! Прошу прощения за оффтоп, но не подскажите ли, как вырасти из обычного маркетолога в менеджера продукта? Мне всегда казалось, что данные специалисты вырастают из рядовых маркетологов и являются промежуточным звеном между директором по маркетингу и рядовыми исполнителями. Однако, вижу очень много молодых специалистов примерно моего возраста, следовательно, люди целенаправлено устраивались на данную специальность. Расскажите, какие требования предъявляются к менеджеру продукта? Достаточно ли базового маркетингового образования? Или необходимо дополнительная магистратура/курсы по управлению проектами?
Заранее спасибо.

Ответить
Развернуть ветку
ʕ·͡ᴥ·ʔ

Pretty девушка Кэт Снегирёва :)

Ответить
Развернуть ветку
Kon4mat

Статью не читал. Зашел потому что понравились глаза Екатерины Снегирёвой.

Ответить
Развернуть ветку
Яков Глущенко

Спасибо, классный материал!
(подскажите, в какой программе удобно делать такие схемы со стикерами?)

Ответить
Развернуть ветку
Роман Веснин

Яков, xmind

Ответить
Развернуть ветку
Яков Глущенко

Благодарствую

Ответить
Развернуть ветку
Ekaterina Snegireva

Realtimeboard

Ответить
Развернуть ветку
Яков Глущенко

Спасибо!

Ответить
Развернуть ветку
Макс Бури

С интересом почитал! Большое спасибо за материал!

Ответить
Развернуть ветку
Артем Арустамов

О, Катя, привет

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Березин

Проблемы пользователей разбиваются на user stories, складываются в бэклог, и фактически случайным образом принимается решение о том, что действительно важно и стоит разрабатывать...

То есть проскорили, ещё какими-то умными способами обработали, а потом все равно случайным образом определили))

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Андрей Буганов

Странно, что оценка представителя бизнеса в скоринговой таблице кардинально отличается от оценок остальной команды. Кто из них пилит никому не нужный продукт?

Ответить
Развернуть ветку
Ekaterina Snegireva

Это коэффициенты - ценность для бизнеса / техническая реализуемость, привязанные к лицам принимающим решение в процессе, показанном на примере.

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Буганов

Так в этом и вопрос, как может быть так, что бизнес считает ценными один набор фич, а лица, непосредственно занятые в процессе, другой. Стоимость разработки в данном вопросе дело десятое.
Там, где бизнес ставит фиче 8, остальная команда как правило ставит 0 и изредка 1.

Ответить
Развернуть ветку
Alex Babak

Вообще, для разработчика полезно наличие такого отдела.

Ответить
Развернуть ветку
Kon4mat

Хочу пригласить Екатерину Снегиреву на кофе. Екатерина, укажите ссылку на страницу в какой нибудь соц. сети. Полагаю, у нас много общего.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 23 комментария
null