Кейс агентства Mark&Sales: Как автоматизировать продажи за месяц
Консультант Татьяна Григорьева описала универсальный алгоритм с внедрением CRM и других интегрированных решений.
Mark&Sales — консалтинговая компания с восьмилетним опытом управления продажами компаний. Или, говоря проще — директор по продажам в аренду.
Мы работаем во всех сферах бизнеса, создавая специализированные продукты, которые за последние годы приобрели обязательный элемент — автоматизацию системы продаж с помощью CRM и других интегрированных решений.
В конце 2015 года мы решили провести очередную модернизацию продаж своего клиента, крупного девелопера. Задача, которую мы для себя определили — автоматизировать весь процесс работы с клиентом: от его первого обращения в отдел продаж до получения им ключей от собственной квартиры.
После этого мы изучили более 50 CRM-систем и решения всех ключевых игроков рынка телефонии, исследовали все текущие решения на рынке девелоперов, которые удалось собрать. На это ушло более полугода, но в итоге мы разработали алгоритм, который позволил автоматизировать продажи нашего клиента.
Мы выбрали две CRM-системы с подобной идеологией, но разной функциональностью: первая — Pipedrive, вторая — Zoho как более продвинутая и сложная, для опытных клиентов.
В этом кейсе мы рассмотрим Pipedrive. Хотелось бы более подробно рассказать о причинах выбора именно этой CRM, сравнить её с amoCRM, «Битрикс24» и другими, но эта тема заслуживает отдельного материала. Кратко укажем основные преимущества:
- Простота. Из всех CRM-систем, которые мы использовали, мы не нашли ничего проще Pipedrive. Продавец работает только в двух окнах: канале продаж и карточке сделки. Все настолько интуитивно понятно, что даже не требуется проводить обучение.
- Цена. За $12 мы получаем полноценный доступ пользователя в месяц, что гораздо ниже аналогичных по функциональности предложений конкурентов.
- Открытость. Pipedrive открыл все свои API. Это дало возможность пользоваться решениями в его маркетплейсе и реализовать практически любую интеграцию. Здесь нет «лобби» внутренних модулей и решений.
- Поддержка. Поддержка клиентов находится в Эстонии. Ребята фактически решают с вами все задачи до тех пор, пока всё не будет налажено. Ни одна техподдержка нас так не поражала своей вовлеченностью и скоростью.
Только за 2016 год мы внедрили всю систему более, чем в десяти компаниях. Наш опыт прошел испытание временем, поэтому сегодня мы делимся подробным описанием автоматизации на примере одного из наших клиентов.
Шаг 1. Аудит
Знакомство
На старте каждого проекта мы создаем Google-документ — «Карта участников», — в который приглашаем клиента для фиксации контактов всех ответственных лиц, с которыми нам необходимо будет держать связь в рамках совместной работы. Наши контакты мы также фиксируем там.
Именно этот документ является нашим первым приглашением клиента в G Suite. Все наши документы мы создаем именно там и лоббируем это решение для клиента, вместо хранения информации на бумаге.
В случае с клиентом в нашем примере у нас была необходимость в общении с каждым сотрудником отдела продаж, представителями руководства и смежных отделов, поэтому был создан более емкий документ — «База сотрудников», в котором клиент обозначил роль каждого человека в проекте.
После обмена контактами мы сразу определили формат нашего дальнейшего общения, имея две общие цели:
- С нашей стороны: утверждение руководством клиента предложенных нововведений.
- Со стороны клиента: обратная связь по выполненной нами работе.
Идеальным форматом, который всегда устраивает обе стороны, являются еженедельные личные или Skype-встречи, на которых мы подводим итоги проделанной работы и утверждаем наши следующие шаги. Лучше всего сразу выбрать день и время встречи и внести в качестве повторяющегося мероприятия в Google Calendar (второе наше приглашение клиента в G Suite).
Как только организационные моменты согласованы, мы приступаем к погружению во внутреннюю структуру продаж клиента.
Подробное изучение
Для того, чтобы построить что-то новое и качественное, нужен прочный фундамент. Поскольку для нас в роли фундамента выступает отдел продаж клиента — в том виде, в котором он находится до нашего вмешательства — мы начали работу с подробного изучения внутренней кухни. Тут обязательными к исследованию являются:
- Структура отдела продаж, функциональные обязанности сотрудников, график работы, система мотивации.
- Бизнес-процессы. Текущий процесс продаж с детализацией каждого этапа: от звонка до первого платежа клиента.
- Внутренние взаимосвязи в компании. Подразделения, которые имеют отношение к продажам, процесс их взаимодействия.
- Существующий инструментарий продаж (телефония, почтовый сервис, программные продукты и так далее).
- Маркетинговые каналы, точки входа в компанию, рекламные каналы.
Проанализировав всю полученную информацию, мы выделили основные боли клиента, а именно:
1. Одна точка входа и длительное ожидание клиента. При внушительном количестве менеджеров по продажам (более 15 человек) все звонки клиентов поступали на один телефон секретаря. Она в свою очередь должна была ответить на звонок, осведомиться, как зовут клиента и как он узнал о компании, какой именно продукт его заинтересовал, и перевести его на профильного менеджера.
Стоит ли говорить, что не всем клиентам удавалось дозвониться в компанию, а секретарю не хватало времени на обработку пропущенных звонков. Кроме того, те клиенты, которые дозвонились, в итоге не всегда попадали к нужному им консультанту, ведь тот, территориально находясь в другом офисе, мог отойти в момент звонка или проводить встречу, и тогда звонок снова возвращался на секретаря — натуральный «День сурка» для клиента. Всё это приводило к существенной потере лидов.
2. Малая информативность и времязатратность отчетов. В отделе продаж создавали два отчета — о звонках и о продажах. Отчет о звонках составлял вышеупомянутый секретарь, фиксируя имя, время звонка, вопрос клиента и откуда он о нас узнал. Отчеты о продажах составляли руководители отделов продаж, указывая количество проданных метров.
Проследить, закончилось ли обращение клиента покупкой, возможно было только при помощи сравнения этих двух отчетов, зная только начало и конец. Само формирование отчетов занимало внушительное количество времени у секретаря, из-за чего она могла не успеть зафиксировать какой-то из звонков.
Как результат, мы имели неактуальные для работы данные о клиентах, не знали, связались ли они с соответствующими консультантами, и не имели количества пропущенных.
3. Отсутствие контроля за ситуацией. Наш клиент не имел ни малейшего понятия о том, как продается его продукт:
- Сотрудники не знали точного количества входящих запросов, и сколько из них они теряют.
- Не понимали, почему клиент интересуется их продуктом, какие именно характеристики ему интересны.
- Не знали, что происходит с клиентом после его первого обращения — связались ли с ним, уделили ли достаточно времени, предоставили ли всю необходимую информацию, довели ли до покупки.
- Не понимали, почему клиенты отказываются от приобретения, и так далее.
Все, что они знали — приблизительное количество входящих запросов и сколько метров в итоге продали. Эта информации было мало для того, чтобы повлиять на объем продаж или оценить эффективность менеджеров.
4. Теневой сектор. Менеджеры использовали в работе личную электронную почту и могли связываться с клиентом по личному мобильному телефону. Таким образом, у каждого менеджера образовалась своеобразная база клиентов, которую тяжело назвать базой клиентов компании, ведь в случае увольнения сотрудника, все контакты оставались при нем и не фиксировались в контактных базах компании из-за их отсутствия.
В свою очередь клиенты отдела продаж имели «удовольствие» получать письма с неформальных адресов, что создавало негативное впечатление о компании в целом.
Шаг 2. Систематизация
Для того, чтобы оценить, насколько исправно работает механизм, необходимо описание его идеального состояния, чтобы была возможность сравнивать и выявлять погрешности по сравнению с заданными стандартами. Поэтому первым делом мы решили задать новые, единые правила и инструкции работы для отдела продаж.
Мы определили идеальный алгоритм работы продавца, который является универсальным для продаж всех продуктов, и назвали это конвейером продаж.
Конвейер продаж
В свое время Генри Форд поставил на промышленный конвейер производство такого сложного технологического продукта, как автомобиль. Для этого ему понадобилось изучить сложнейший процесс производства, разделить его на определенные этапы, на каждом из которых он определил фиксированный список действий.
Действия выполнены — продукт передается на следующий этап конвейера. Не выполнены — брак, продукт отправляется в корзину. Это позволило Генри Форду невероятно на то время увеличить объемы производства, повысив организацию труда. Каждый четко знал свою задачу, и даже новый сотрудник, который в первый раз приступал к работе, мог быстро разобраться в одном конкретном этапе и без потери времени сразу стать частью производства.
Теперь давайте представим, что наш отдел продаж производит продукт — продажи. По примеру Форда, мы разделили работу продавца на четкие этапы, каждый из которых имел список фиксированных действий и одну конкретную цель:
Но как проверить, придерживаются ли продавцы данного стандарта работы? Для того, чтобы иметь возможность контролировать исправность работы конвейера, мы приняли и утвердили с руководством решение о внедрении CRM-системы. Список действий, который необходимо совершить менеджеру отдела продаж на каждом из этапов, мы подробно описали в документе Sales Book.
Мы сосредоточили в документе всю информацию, необходимую для работы продавца. Расскажем подробнее о разделах документа:
1. Стандарт процесса продаж. Этот раздел содержит главные «заповеди» работы отдела продаж, правила, которые касаются работы продавцов в целом.
2. Активные этапы работы с клиентом. Это раздел, который содержит описание каждого этапа нашего конвейера продаж и список действий, которые необходимо осуществить на каждом из них.
3. Пассивные статусы в работе с клиентом. Что делать, если не удается выполнить перечень обязательных действий на этапе? Отправить брак в корзину, или в нашем случае — проиграть сделку. Данный раздел описывает все случаи, когда менеджеру следует проиграть сделку и закончить общение с клиентом. Мы стремимся к созданию базы «теплых» лидов, поэтому прописали, как узнать, что клиент не готов к покупке, и вовремя закончить общение на позитивной ноте.
Обратная сторона вопроса — все причины, которые не указаны в данном разделе, не являются существенными для проигрыша сделки. Мы настаиваем на качественном выявлении потребностей и не даем «сливать» потенциальных клиентов из-за лени, нежелания общаться, нехватки времени и по другим причинам. Дополнительно мы задали в CRM-системе фиксированный перечень причин проигрыша сделки и составили для клиента стандарт по их применению.
4. Дополнительные материалы. В этом разделе мы предоставили клиенту все шаблоны коммуникаций с клиентами: скрипты и правила входящих и исходящих звонков, проведения встречи, выявления потребностей, работы с возражениями, деловой переписки, презентации продукта и работы в CRM-системе.
После утверждения новых правил и стандартов работы с руководством, мы приступили к внедрению всех необходимых инструментов для их реализации.
На этом подготовительный этап можно считать завершенным. Далее мы приступаем к внедрению инструментов автоматизации, обучению и контролю за полученными результатами.
Шаг 3. Автоматизация
Электронная почта и G Suite
Первым делом мы настроили новую корпоративную почту клиента на базе Gmail, установив с помощью инструкций сервиса после «@» домен компании, вместо «gmail.com». Создали аккаунты для каждого менеджера и отправили всем приглашение в их новый почтовый ящик. Поскольку ранее все сотрудники отдела продаж использовали личную почту в рабочих целях, мы не могли импортировать содержимое их старых ящиков в новые или настроить переадресацию писем, но вообще Gmail позволяет с легкостью настроить эту функцию вручную, если у вас будет такая необходимость.
Вторым и одним из самых важных нововведений был переход сотрудников отдела продаж и руководства в рабочее пространство на «облаке» — в G Suite. Мы перенесли все документы клиента и структурировали их на диске.
Дополнительно мы договорились о передаче функции администрирования диска и электронной почты профильному сотруднику компании, чтобы в дальнейшем клиент мог производить необходимые настройки без нашего участия, например, создавать новых пользователей, регулировать уровень доступа к различным документам и так далее.
Помимо этого, мы создали документ «Инструкция», в котором указали все необходимые данные для начала работы с новым сервисом, полезные ссылки для изучения его возможностей, и отправили менеджерам вместе с приглашением в новый сервис.
Основные преимущества, которые дал клиенту переход в G Suite:
- Все документы компании теперь хранятся в централизованном онлайн-хранилище, и любые изменения в документах моментально отображаются, как и информация о том, кто и когда эти изменения внес.
- Мы создали для клиента документ «База квартир», который они используют в качестве онлайн-базы, указывая актуальный статус квартиры из выпадающего списка — свободна, забронирована она или продана.
- Сервис позволяет выстраивать уровень доступа к различным документам для каждого пользователя индивидуально, поэтому можно больше не переживать, что документ попадет в «злые руки» — в случае чего, мы всегда увидим кто в «злые руки» его передал.
- У каждого менеджера появилась представительная корпоративная почта, которая позволяет передавать данные ящика новому сотруднику в случае увольнения предыдущего — даже если он на эмоциях всё удалил, администратор сможет нажатием одной кнопки восстановить все данные.
CRM-система
Для того, чтобы мы имели возможность анализировать, придерживаются ли менеджеры в своей работе стандартов Sales Book, мы внедрили для клиента CRM-систему. Мы остановились на Pipedrive, поскольку система гибкая в настройке, а визуально понятный интерфейс позволяет быстро приступить к работе даже тем менеджерам, которым никогда ранее не приходилось иметь дело с CRM-системой.
Что касается преимуществ для руководителей, Pipedrive имеет отличный базовый набор отчетов, графиков и статистических данных. Всё это в сочетании с мобильным приложением послужило утверждению внедрения, поскольку теперь, находясь в любой точке мира с интернетом, руководитель мог контролировать и прогнозировать показатели продаж прямо со своего телефона.
Выделим основные этапы настройки:
- Создали пайплайн в соответствии с утвержденными этапами конвейера.
- Задали фиксированный список причин проигрыша сделки.
- Зафиксировали обязательные поля для заполнения в сделках («Как о нас узнал», «Объект, который интересует клиента», «Цена квадратного метра», «Площадь» и так далее).
- Указали стандартные типы действий менеджера, количество которых для нас важно отслеживать в дальнейшем.
- Импортировали существующую базу клиентов, сделок и продуктов.
- Создали аккаунты для менеджеров, установили права и разрешения для каждого и отправили им приглашение вместе с доступом к Sales Book по их новому корпоративному адресу электронной почты.
Дополнительно мы предупредили менеджеров, что они получат приглашение в CRM-систему и доступ к новым стандартам работы. Мы попросили с ними ознакомиться, поскольку в скором времени приедем для того, чтобы провести обучение, ответить на все их вопросы — и тогда работа по новым стандартам официально начнется.
Основные преимущества, которые дало клиенту внедрение CRM-системы:
- Актуальность данных. Все данные в режиме реального времени теперь фиксируются исключительно в CRM-системе. Мы имеем представление о количестве лидов, актуальных запросов ни в конце дня в виде отчета, а сразу — минута в минуту. Также мы не переживаем, что какие-то данные могут быть утеряны в блокнотах коллег. Как дополнительный бонус — менеджерам по продажам больше не нужно составлять отчеты о количестве звонков и продаж, и у них появляется больше времени на выявление потребностей существующих клиентов и на поиск новых.
- Открытость действий. У клиента появилось понимание, сколько звонков и встреч проводит каждый менеджер, какие запросы у покупателей, насколько подробно ими интересуются продавцы. Также у клиента появилась возможность анализировать не только отношения с состоявшимися клиентами, но и с лидами, с которыми продажа не состоялась, анализировать причины проигрыша и работать над ошибками.
- Анализ. Третье, объединяющее предыдущие, преимущество. Клиент получил данные о причинах, по которым покупатели отказывают, понимание эффективности работы каждого продавца и почему его работа эффективнее работы его коллег, проанализировав, чем занимается ежедневно каждый. В его распоряжении теперь актуальные данные о продажах, а далее функциональность CRM-системы позволяет ему анализировать и прогнозировать необходимые показатели.
Пока менеджеры были погружены в ознакомление с нововведениями, нам предстояло внедрить и настроить последний и очень важный инструмент автоматизации — телефонию.
Телефония и колл-трекинг
Перед началом проекта клиент использовал телефонию Binotel и параллельно начал сотрудничество с digital-агентством Soda, которые лоббировали переход на телефонию Ringostat ввиду того, что Binotel не мог предоставить необходимой функциональности для отслеживания эффективности использования рекламных источников (колл-трекинга).
Со своей стороны мы связались с Ringostat и сообщили о необходимости интеграции с Pipedrive. Коллеги с готовностью согласились реализовать интеграцию, для чего мы предоставили им составленное нами техзадание, в котором максимально подробно описали необходимые взаимосвязи между сервисом телефонии и CRM-системой.
Основные из них:
- Каждый уникальный звонок клиента должен создавать новую сделку в Pipedrive.
- Каждый звонок существующего клиента должен попадать в существующую сделку.
- Сам звонок является выполненной задачей типа «Входящий», «Исходящий», «Пропущенный звонок» в Pipedrive, в заметке к которой находится ссылка на запись звонка, а в названии — номер телефона звонившего.
- Данные колл-трекинга попадают в соответствующие поля сделок.
- Пропущенные звонки создают сделку с соответствующим названием.
Помимо этого нам необходимо было поменять логику звонков. Мы предложили клиенту приобрести основной многоканальный SIP-номер, на который бы переадресовывались звонки с существующего номера клиента и рекламных номеров. Сам звонок клиента мы предложили направить одновременно на всех менеджеров отдела продаж. Таким образом мы:
- Убрали специализацию менеджеров на определенных продуктах компании — теперь все могут продавать всё, в чем заинтересованы менеджеры, поскольку перед ними появляется новая финансовая перспектива.
- Создали колл-центр, увеличив вероятность ответа на запрос клиента до максимума, в чем заинтересовано руководство — компания перестала терять лидов.
Выгоды клиента от предложенных нововведений:
- Теперь все звонки клиентов — и принятые, и пропущенные — попадают в CRM-систему без возможности удаления, поэтому не один запрос клиента не может остаться незамеченным.
Вся информация о колл-трекинге фиксируется в полях сделки, и у отдела маркетинга появилась возможность анализировать не только источники, которые приводят клиентов, но и источники и ключевые слова, которые приводят клиентов, которые в итоге покупают.
Новая логика звонков позволила менеджерам получить простор для увеличения прибыли за счет продаж всех продуктов, а для руководства — гарантию, что первый запрос клиента в компанию не останется без ответа.
О всех неполадках, которые возникали в процессе настройки интеграции, мы сообщали в техподдержку Ringostat. Связаться с ними можно в чате на их сайте, консультанты отвечают достаточно оперативно.
После настройки и тестирования интеграции телефонии и CRM-системы нам необходимо было выполнить последний шаг для полной централизации запросов клиентов в CRM-системе — с помощью внешнего специалиста мы настроили интеграцию форм обратной связи на сайте с Pipedrive.
Обучение и персональные настройки
Как только все необходимые настройки были выполнены, мы собрали отдел продаж и провели обучение новым стандартам работы. После того, как менеджеры получили ответы на все свои вопросы, мы провели ряд индивидуальных настроек для каждого, а именно:
- Настроили интеграцию Pipedrive с «Google Диском» (даёт возможность хранить все данные, загружаемые в систему, на корпоративном диске) и «Google Календарем» (переносит задачи из календаря в Pipedrive, и наоборот, — куда бы менеджеру не поставили задачу, информация остается актуальной везде).
- Добавили каждому из менеджеров доступ к календарям своих коллег, создав единое расписание отдела продаж.
- Настроили систему уведомлений и напоминаний Pipedrive.
С момента окончания обучения менеджеров они начали работать по новым правилам и стандартам. Если в ходе работы у них возникали вопросы, они писали нам во время и после окончания проекта. Мы давали ответы и рекомендации в онлайн-режиме по электронной почте, в мессенджерах или непосредственно в самой CRM-системе.
В завершение третьей части нашего проекта мы подготовили для руководства свой стандарт — подробную инструкцию, как максимально эффективно использовать внедренные нами инструменты автоматизации.
Шаг 4. Команда
Следующей нашей задачей была оптимизация организационной структуры отдела продаж, их системы мотивации и улучшение личных, необходимых для работы навыков каждого продавца. С этой целью мы провели ряд практикумов по телефонным переговорам, выявлению потребностей и работе с возражениями и создали документ «Команда».
Документ состоит из четырёх частей, о которых мы расскажем подробнее.
Функциональные обязанности
До начала проекта в отделе продаж клиента были введены две должности:
- Руководитель отдела продаж, в чьи обязанности входила отчетность, управление и оптимизация работы отдела.
- Менеджер отдела продаж, чьи обязанности заключались непосредственно в продаже продукта клиенту.
Мы предложили разделить последнюю должность на две части (в соответствии с этапами конвейера):
- Менеджер отдела продаж. Задача — продать встречу (этап «Новый» — этап «Коммуникация»).
- Консультант отдела продаж. Задача — продать продукт (этап «Коммуникация» — этап «Контракт»).
Разделение было предложено с двумя целями:
- Новый сотрудник может быстро приступить к работе. Человек, который только-только пришел в компанию, может сразу приступать к работе, выполняя задачи всего двух этапов — «Новый» и «Коммуникация». Когда он понимает, что готов к повышению в консультанты, он проходит аттестацию, и руководство принимает соответствующее решение.
- Консультант отдела продаж получает самостоятельный контроль над своим временем и прибылью. Менеджер не может выполнять функции консультанта, однако консультант может выполнять функции менеджера. У сотрудников появляется возможность управлять своим временем. Например, если консультант принял звонок, но он понимает, что у него не хватает времени на ещё одного клиента, он может продать клиенту встречу и передать сделку своему коллеге, выступив в данном случае менеджером сделки. Или, наоборот, если консультант желает увеличить свой доход за отчетный период, он может принимать звонки самостоятельно, и тогда получит бонус как менеджера, так и консультанта, если доведет сделку от начала до конца. О распределении бонусов за каждую роль мы расскажем ниже.
- Все продают. Поскольку функцию формирования отчетов и учета задач менеджеров мы передали в CRM-систему, мы предложили руководителям тоже участвовать в продажах, чтобы также иметь возможность контролировать собственный доход.
Организационная структура
Что касается организационной структуры отдела продаж, мы предложили её «перевернуть». Ранее у клиента практически все руководители отделов продаж находились в центральном отделе продаж, а в местных отделах работали консультанты.
Мы же предложили децентрализацию — разместить колл-центр в центральном отделе продаж, «под крылом». А затем в рамках повышения переводить менеджеров в местные отделы продаж в роли консультанта, где также будут находиться руководители отделов.
График работы
Менеджеры отдела продаж работали посменно, заранее выбирая себе дни недели, в которые они на этой неделе хотели бы быть выходными. Мы предложили ввести обязательную работу для менеджеров с понедельника по пятницу, а в субботу и воскресенье работать меньшему количеству сотрудников по очереди. Наше предложение было обусловлено сразу двумя факторами:
- Мы заранее точно знали и фиксировали в онлайн-документе, когда работает каждый сотрудник отдела.
- Подобный график позволял закрепить менеджера за каждым клиентом и избежать непредвиденных длительных пауз в их коммуникации.
Мы предложили решение для утверждения руководству и приступили к финальной части реализации нашего проекта.
Шаг 5. «Большая сестра»
«Большая сестра» — это наше внутреннее подразделение, которое занимается анализом работы отдела продаж, основных качественных и количественных рекомендаций и разрабатывает рекомендации по повышению эффективности работы каждого сотрудника и отдела в целом.
Мы предложили клиенту формат отчета, который включал в себя четыре основных раздела:
- Динамика продаж. Заполняется в конце месяца по данным о продажах из CRM-системы. В отчете рассчитаны основные количественные и качественные показатели продаж, а также представлено их описание.
- Расследование. Гипотезы для расследования определяются в начале месяца. В середине месяца мы проводим расследование, по результатам которого отправляем письма менеджерам с просьбой исправить выявленные нарушения.
- Анализ звонков. На протяжение месяца мы еженедельно анализируем 10% входящих и 5% исходящих звонков менеджеров и фиксируем результаты в отдельном документе — «Анализ звонков». В конце месяца мы сводим результаты анализа на данную вкладку.
- Итоги. Эта вкладка предназначена для нашего общения с клиентом и отделом продаж в конце месяца. После того, как в середине месяца мы отправляем письма «нарушителям», в конце месяца мы проводим повторный анализ и заполняем вкладку «Итоги» — результаты работы каждого менеджера за месяц. На совещании в конце месяца мы предлагаем обсуждать меры, которые стоит применить к менеджерам, проигнорировавшим письма и продолжающим работать вне стандартов (штрафы, воспитательные беседы, увольнения).
На этом наш проект по автоматизации работы заканчивается, а у клиента остается независимая система продаж. Техподдержка описанных выше сервисов с легкостью решает текущие вопросы, нас привлекают только в случае дальнейшей автоматизации бизнес-процессов.
все здесь ладно: и статья охуенная, и барышня на обложке прекрасная
Тут еще и статья есть?
Очень странная статья. То есть, взять и подставить клиентов, которые должны хранить персональные данные по закону в РФ - сделано. Выбрать именно тех вендров, которые доступны только в облаке, чтобы сделать миграцию в коробку в случае чего невозможным, а кастомизацию крайне ограниченой - тоже. Наплевать на то, что местный бизнес завязан на 1С, Контур и прочее, и убедиться, что выбранные решения потребуют дополнительных трат для этого - бинго!
Уверен, статья получит Пулицеровскую премию.
Статья претендует максимум на второе место, 1-ое получит ваш комментарий. :) Прокомментирую:
1) Как получать разрешение клиентов скажет даже студент, мы не стали об этом писать.
2) Уйти с облака возможно не одним инструментом, начиная от выгрузки системы, заканчивая интеграцией с апи... Вопрос в том, зачем? :)
3) Интеграция с 1С, и любым другим соток компании, даже коробочным, вопрос снова таки api. У клиентов даже реализовали процессы согласования, бриллинга, создания счетов и документов, связан с 1С.
И да, это выглядит это слишком просто, но работает уже больше 2 лет в нескольких десятках не маленьких компаний.
P.S. Давайте комментарии писать конструктивней, без эмоций и перехода на личности. :)
Я один сюда из-за фото зашел?)
Нет, я тоже - лицо показалось знакомым) И спасибо. :relaxed:
Ссылку на скачивание сейлзбука можно?)