Колонка Марии Цуркан, руководителя онлайн-школы «Я начальник».
Я не уверена, что бывает правильная и неправильная адаптация. Я точно знаю, что нет чудодейственного способа моментально вывести человека на его максимальную производительность. Но я точно знаю, что если при назначении нового руководителя в подразделение не проводить мероприятия для его адаптации — выживаемость 50%.
То есть только половина пройдут этот этап успешно. Вторая половина или уволится сама, или же это решение подскажут сверху. А если речь идёт о начинающих руководителях – тут выживаемость не больше 30%. Причём из тех, кто не выжил, половина уйдут со словами «больше руководителем не буду никогда».
Некоторые «большие» руководители думают, что новый руководитель, раз его назначили на эту должность, сам должен всё знать и уметь. И не просто не посвящают времени процессу адаптации, а даже не задумываются об этом. Часто бывает так: берём на работу классного специалиста и сразу ждём от него результатов. Но через некоторое время понимаем, что результата сразу не получается, да ещё и люди из отдела побежали, не сработавшись с новым шефом. Топ-менеджер не доволен, увольняет руководителя и всё начинает сначала.
Откуда берутся руководители? Либо повышают специалиста внутри компании, либо принимают со стороны, причём иногда без управленческого опыта. И во всех случаях новичка нужно адаптировать. Нового руководителя нужно научить принимать правильные для компании решения, ориентироваться в конкретном бизнесе, он должен стать настоящим сотрудником компании. Правильно проведенная адаптация повысит шансы новичка «выжить».
За годы практики в качестве руководителя, за сотни часов работы с клиентами у меня сложился алгоритм, пошаговая инструкция к успешной адаптации.
Шаг 1. Руководителю нужно объяснить его роль
С одной стороны, это очевидно. Но на деле далеко не все это понимают. Большинство руководителей видит свои задачи так: поставить задачу и проконтролировать её выполнение. Руководители занимаются микроменеджментом, то есть выполняют роль пастуха для стада, но не роль руководителя, задача которого – направлять.
Если мы говорим о руководителе, которого повысили впервые, первое, с чего нужно начать – помочь ему перестать быть специалистом и взяться за управленческую работу. 10 из 10 начинающих руководителей по инерции продолжают выполнять свою прежнюю работу. Повышают как правило лучших специалистов, и они продолжают оставаться таковыми еще долгое время. Но пока они делают работу специалиста, они не справляются с управленческой задачей.
Когда меня впервые повысили, мне выдали инструкцию «Как быть руководителем». Она начиналась с фразы: «Представьте, у вас теперь нет рук». Я даже делала упражнение: как будто у меня нет рук, и мне нужно было всё в течение дня делать с помощью сотрудников. Даже проверять почту. Даже если очень хотелось сделать это самой. Это упражнение очень помогло понять, в чём же именно теперь моя роль как руководителя. И научиться обращаться к сотрудникам с просьбами и поручениями. Потому что по опыту знаю, как сложно этот навык даётся новичку.
Вы можете сделать аналогичную инструкцию, которую сможете использовать для руководителя. В этой инструкции так же стоит прописать задачи руководителя: в чём именно заключается его работа. Такая инструкция может быть неформальным вступлением к должностной инструкции.
Шаг 2. Помочь преодолеть страхи
Многим начинающим и не только руководителям мешают страхи. Они боятся принять неправильное решение, боятся, что не подойдут для этой должности, не справятся, что есть более компетентные люди. Проведите с руководителем беседу и выявите подобные страхи. С ними нужно бороться, потому что они мешают идти дальше. Если страи обнаружатся, попросите сотрудника ответить на вопрос: «Что мне помогло оказаться здесь сейчас?» Попросите выписать и вместе обсудите достижения. Помогите взглянуть на них со стороны – повысили не просто так, был повод доверить такую ответственность.
Когда я впервые стала руководителем, я тоже думала, что есть люди куда более компетентные. Вспомните себя, когда вы впервые пришли на работу, вы испытывали те же чувства. Это синдром самозванца. Если он у руководителя есть, это даже хорошо: это свидетельствует о том, что он может учиться, что будет внимателен к тому, что делает. Если такого синдрома нет совсем, вероятно, руководитель чересчур самоуверен, будет рубить с плеча.
Шаг 3. Правильно поставить цели и выделить приоритеты
Я видела десятки руководителей в самых разных компаниях, которые не могут четко сказать, в чем цель их работы, куда движется их компания. План адаптации должен предполагать работу с целями: компании, подразделения, руководителя и сотрудников. Важно выяснить и личные цели самого руководителя. Если например, личная цель – уйти в декрет, то вряд ли работе будет уделяться много времени. У меня была подобная ситуация. Я повысила сотрудницу до руководителя. Задача была – пересмотреть работу отдела продаж, поменять структуру, систему мотивации, изменить процессы и тем самым повысить эффективность. Она же собиралась выходить замуж через пару месяцев, а потом уехать в свадебное путешествие. Личная цель конфликтовала с рабочей. И добиться эффективной работы не удалось.
На первых этапах адаптации руководителя необходимо проводить с ним встречи, на которых будут расставляться приоритеты. Вместе принимайте решение о том, какие задачи на этой неделе особенно важны, а какие нет. Так руководитель поймет, на чем действительно нужно держать фокус, а что не так важно, как кажется.
Шаг 4. Настроить систему отчётности
Как руководитель будет понимать, что все идет по плану? Это напрямую вытекает из целей. Если в компании уже есть система отчётов, руководитель должен научиться в них разбираться, научиться пользоваться и делать выводы. Возможно, он захочет что-то изменить, потому что отчеты – это отражение целей.
Однажды я участвовала в тренинге для руководителей. Тренинг проходил в очень приятной обстановке – в тёплый сезон на берегу моря. Вся вторая половина дня была посвящена совместному или личному отдыху каждого участника. И, конечно, нетворкингу. Но, как оказалось, общаться было особо не с кем – все руководители были очень заняты. Половина раздавали по телефону элементарные указания или решали рабочие вопросы, которые могли бы решить их сотрудники самостоятельно. Другие звонили каждому сотруднику и узнавали, как движется работа. Это и есть тот самый микроменеджмент, когда руководитель не в состоянии оторвать головы от текущих задач и посмотреть в будущее. Это и есть тот самый руководитель, который не справляется со своей непосредственной – управленческой – работой.
Чтобы освободить себе время и для нетворкинга, и для возможных командировок, конференций, обучений ,стратегических задач, для отпуска, в конце концов, нужно заранее настроить систему отчетности, благодаря которой в любое время суток будете в курсе того, что происходит в компании. И в случае необходимости сможете внести коррективы в действия сотрудников.
Шаг 5. Знакомство с внутренней средой
Такое знакомство должно состояться вне зависимости от того, работал ли руководитель раньше в компании или нет. Он должен понимать, от кого еще зависит результат его работы, как его подразделение связано с остальными, как принимаются решения. Познакомиться, установить контакт лично с другими руководителями, особенно с теми, с кем предстоит вместе бороться за результат. Изучить основные продукты компании, ведущих клиентов, поставщиков. В общем, все те внутренние ресурсы, которые помогали компании достигать поставленных целей в прошлом. Для этого можно не только поговорить с коллегами, но и изучить отчеты за предыдущие периоды. Например, отчёты за три года позволят увидеть в динамике, что происходило раньше и привело к результатам настоящего дня.
Важно не просто дать ознакомиться с отчётами. Проведите по ним беседу. Посмотрите, какие выводы сделает руководитель. Давая для знакомства систему отчетов, дайте вопросы, на которые руководитель должен найти ответ. Например: «Как ты считаешь, как мы могли увеличить прибыль в 2016 году? Как ты видишь дальнейшие действия для сокращения издержек? Где ты видишь резервы? Как думаешь, что еще можно предпринять для увеличения количества клиентов?»
Шаг 6. Знакомство с внешней средой
Каждый руководитель вне зависимости от того, какой именно отдел он возглавляет, должен знать на каком рынке работает его компания. Руководители – та самая команда, которая ведёт корабль. И если команда не знает, в каких морях она плавает, то и к результатам привести не сможет.
Какова динамика рынка? Кто основные конкуренты? Какими законами регулируется деятельность? Какие планируются мероприятия? Руководитель должен в этом отлично ориентироваться. К такому знакомству точно так же подготовьте вопросы, чтобы убедиться, что новый руководитель теперь как рыба в воде. Желательно лично познакомить его с основными партнерами и клиентами. Ведь теперь ему подписывать документы, вести переписку и переговоры от имени компании.
Шаг 7. Знакомство с внутренними правилами и командой
Если в компании есть дресс-код, расскажите об этом руководителю. Познакомьте с правилами внутреннего трудового распорядка. Познакомьте с миссией и ценностями вашей компании. О гласных и негласных правилах тоже нужно разговаривать, даже если они кажутся вам очевидными. Мы нередко упускаем элементарные вещи, и именно они потом и портят результат. Я была свидетелем того, как в коллектив, где все называли друг друга «Коленька, Настенька», пришёл руководитель из совершенно другой сферы, из той, где принято разговаривать матом. Надо ли говорить, что никакого контакта с командой так и не вышло?
Помогите сотруднику провести самопрезентацию. Когда приходит новый руководитель, перемены случаются не только у него, но и у отдела, который он теперь возглавил. Когда я стала руководителем компании, по коридорам поползли слухи, что сейчас наверняка будет сокращение, хотя я никогда не славилась кровожадностью. Просто перемены в руководстве всегда намекают, что они будут и в других местах. Сотрудники, конечно, переживают за себя: всё ли будет по-прежнему? будет ли у меня работа завтра? не сократится ли мой доход? Поэтому руководителю важно внести ясность, и сказать, что ждёт сотрудников в ближайшее время.
Руководителю очень важно с каждым сотрудником познакомиться лично наедине, даже если вместе работали много лет. Теперь нужно понимать, что это за человек, что он умеет лучше всего, к чему стремится, какая у него мотивация в работе. Как ты как руководитель можешь помочь в его профессиональном развитии, в достижении его целей. На личных встречах руководитель сможет увидеть, какими ресурсами он располагает для достижения результата. И, конечно, установить контакт с каждым членом команды.
Итак, у вас есть инструкция. Как понять, что все идет по плану? В вашем плане должны быть отображены контрольные точки. В идеале каждый этап адаптации должен быть закреплен контрольным срезом – чтобы вы смогли увидеть слабые места. Чтобы ничего не упустить, полезно сделать чек-лист. И отмечать то, что сделано и что осталось.