Когда руководитель не руководит, и что с этим делать

История из жизни стартапа в секторе b2b2c

Открытие нового направления в бизнесе — это всегда такая себе игра:

• нужно понять, что необходимо для воплощения вашей идеи;
• собрать эти разрозненные элементы в целостную систему;
• задать цели, на достижение которых система будет работать.

И вот вы создали с десяток прототипов, выбросили половину, протестировали оставшиеся в реальных условиях, еще выбросили, снова протестировали и получили, наконец-то, сносно работающую модель. Вам, даже, может показаться, что самое сложное позади.

Они не винтики, которые вы встраиваете в свою систему, они — ее основа. У каждого из них свои мотивы, привычки, цели, которые вряд ли совпадают с целями вашего бизнеса.

Первый вопрос, на который вы не найдете ответ сразу, какие именно люди, и сколько их нужно для вашего проекта. Обычная ошибка — нанимать избыточное количество сотрудников с расчетом, что вот-вот (через месяц, два, полгода — реальных сроков обычно никто не знает) мы выйдем на рынок, и работы будет много. А пока работы мало, люди теряют мотивацию, дисциплину, квалификацию и, в конечном итоге, уважение к компании. Практика показывает, что исправить ситуацию может только замена персонала. И вы снова тратите время и деньги на наём и обучение нового состава.

Отсюда правило: работы должно быть немного больше, чем рабочих рук. Ключевое слово — немного. Такая ситуация будет держать в тонусе и сотрудников, и вас. Ваша задача оперативно реагировать на меняющиеся объемы работы наймом или увольнением. Чрезмерная нагрузка тоже плоха — люди начнут выгорать и уходить из проекта.

Вторая составляющая успеха — грамотные руководители. В нашей истории для управления продажами нового продукта (b2b2c) привлекли директора по продажам из основного стабильно работающего бизнес-направления компании (b2b). Результат плачевный — руководитель не руководит. Дошло до того, что приходится ставить ему задачи и ежедневно контролировать выполнение, чтобы несколько чудом появившихся клиентов не потеряли доверие. При том, что руководителям такого уровня компания делегирует право принятия решений.

Первое, что приходит в голову — профессиональное выгорание или нехватка времени. В результате, выяснилось то, чего ожидали меньше всего — руководитель не понимает, что продает, а следовательно, не знает, как это сделать эффективно. При этом сами клиенты разобрались в продукте быстрее и лучше него. Провели и тест на понимание для нового менеджера по продажам — девушка за 30 минут собеседования полностью вошла в курс дела, приступила к работе на следующий день.

Почему все плохо у ранее успешного топ-менеджера? Отрасль и компания одни и те же, но он не сумел перестроить мышление в соответствии с новым направлением (b2b2c) и действует по привычному шаблону из b2b. Кроме того, использует в работе приемы из НЛП. И если в b2b, где продукт простой и узнаваемый, дешевые манипуляции еще сходят с рук, то в b2b2c нужно постоянно выяснять потребности пользователей с обеих сторон и давать решение, которое устроит всех — совершенно другой подход. Полезно почитать об особенностях сектора b2b2c и почему НЛП токсично для мозга

Ясное, гибкое мышление — это главное оружие управленца, которое нельзя купить на модных тренингах. Оно — результат непрерывной кропотливой работы над собой и постоянного самообучения. Кошмар руководителя — проснуться и понять, что мир неузнаваемо изменился, а ты и не заметил как.

Будет успешным ваш бизнес или нет, просуществует год или десятилетия, зависит от того, как вы мыслите. Хороший помощник в оттачивании этого инструмента — философия. «....Философия не дает никаких знаний, она ничего не сообщает, поэтому запомнить ничего нельзя, хотя и есть толстые книги. Философия может лишь сообщить определенный способ мысли, который постоянно должен воссоздаваться человеком на собственный страх и риск». (Мамардашвили М.К. Лекции по античной философии. М., 1997. С.26.)

У вас мог возникнуть вопрос: «Если вы такие умные, то почему не руководите продажами сами?» Основатель компании не может и не должен сам выполнять все функции в бизнесе, пусть даже это получится у него лучше, чем у любого наемного менеджера. Ведь, работа главы компании — это мыследеятельность. Он должен быть над сложившейся ситуацией, рефлексировать ее и дать применимое на практике решение. Занимаясь рутинными исполнительскими задачами на это времени не найти. О том, каким должно быть мышление управленца, можно прочесть у отечественного философа Г.П. Щедровицкого в сборнике его лекций «Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология»