Кейс от тимлида
Недавно знакомый попросил совета. Обычная ситуация: в проекте фаза активной разработки сменилась рутиной. Как не потерять команду и сколько заплатить?
Для многих специалистов отсутствие сложных задач и перспектив роста — повод уйти в другую компанию. При этом, порог входа проект на этот момент уже довольно высокий.
Первое, что сделали в описанном кейсе, — повысили заработную плату сотрудников по сравнению с рынком. На мой взгляд, это слабый способ мотивации. Размер заработной платы уже через месяц-другой станет привычным — наша психика устроена так, что мы испытываем удовлетворение от изменений, а не от стабильно высокого уровня дохода Кроме того, современный человек имеет свойство постоянно увеличивать расходы — денег всегда будет не хватать. Да и умный специалист чаще предпочтет получение нового опыта прибавке к зарплате.
Что стоит сделать? Еще на старте проекта:
- Выяснить, для кого из ваших программистов карьерный и/или профессиональный рост — основной мотив, и быть готовыми отпустить человека без потерь для работы или дать новую творческую задачу.
- Проектировать архитектуру таким образом, чтобы ваша система была гибкой для доработок и подключения новых модулей
- Сократить затраты на поддержку, давая необходимые инструменты самим пользователям
- Непрерывно накапливать обучающие инструменты, которые в дальнейшем помогут снизить порог входа в ваш проект.
Все эти меры призваны минимизировать рутинные работы в проекте и сделать замену сотрудников менее болезненной. Идеальный, но дорогой вариант — заранее предусмотреть в проекте наем отдельной команды для технической поддержки. Но это дорого, и далеко не каждая компания идет на такие траты.
Что касается самой мотивации, то для небольшого коллектива разработчиков вряд ли подойдут используемые в крупных корпорациях приемы.Поскольку в нашем кейсе руководство серьезно относится к сохранению отдела разработки, у тимлида есть возможность подходить индивидуально к мотивации своих сотрудников.
- Выясняем мотивы каждого.Обычно, помимо профессиональной реализации и денег, это — власть, признание, обучение. Для кого-то важно признание профессиональных качеств и доверие со стороны компании — хорошим мотиватором будет получение более сложных задач или наставничество. Для другого сотрудника важно саморазвитие, пусть и в сфере, не связанной с профессией — оплатите нужный человеку учебный курс, например, или создайте условия для обучения внутри самой корпорации. Для кого, кто стремится к власти, хорошим поощрением может стать делегирование части полномочий. Сотрудник либо справится, и вы немного уменьшите свою нагрузку, либо не справится, что даст вам возможность совместно с сотрудником обозначить точки роста и немного снизить амбиции.
- Личные проблемы. Хороший руководитель знает личные проблемы сотрудников и умеет их решить. Кому-то необходим более гибкий график из-за сложностей с транспортом или возможность работать из дома несколько дней в месяц по семейным обстоятельствам, у кого-то есть проблемы со здоровьем. В некоторых случаях хорошо использовать ресурсы корпорации — помощь юриста, например.
- Корпоративная культура. Одной из причин снижения мотивации работников зачастую является то, что они не понимают цели их работы или считают, что эти цели недостаточно значимы. Все мы существа социальные и осознаем себя через коммуникации с себе подобными. Нам важно получать статус и признание от других людей в коллективе. Позаботьтесь о том, чтобы психологический климат был комфортным. Практика показывает, что для молодых коллективов (до 30-35 лет) важны внерабочие коммуникации — совместные поездки, культурные мероприятия и т.д.Ряд экспериментов из поведенческой экономики показал, что социальные нормы, связанные с ощущением цели, миссии и гордости от выполняемой работы оказывают долгосрочный положительный эффект, в отличие от денежной мотивации.Этим приемом часто пользовались в Google, создавая отдельные рабочие пространства для «избранных» проектов — кристаллизация команды происходит быстрее за счет более высокого статуса по отношению к остальному коллективу. Подробнее можно почитать у Дена Ариэли.
- Игра - самый благодарный, на мой взгляд, способ. Люди лучше всего работают, когда работа похожа на игру. В нашей компании мы регулярно запускаем соревнование среди менеджеров. Игра так понравилась, что сотрудники каждый год сами инициируют проведение и дорабатывают правила. Главное, чтобы изначально все условия были прописаны ясно. Игровые приемы мы использовали и при введении изменений в некоторые бизнес-процессы, которые были восприняты руководителями отделов в штыки. Две игровые недели полностью изменили ситуацию. Впрочем, игра не обязательно должна быть соревнованием.Об основных типах управленческих игр можно почитать тут