10 качеств, которые делают из вас посредственного аналитика

В своей практике я постоянно встречаю бизнес и системных аналитиков, руководителей групп, ИТ-специалистов, которые несмотря на очень-очень крутые знания технологий, не могут вести нормально проект или получают негативные отзывы от заказчиков и коллег. Сегодня я хочу поделиться своими наблюдениями. Итак, начнем.

Типичное поведение: делать к встрече презентацию с кучей "воды" и поверхностных исследований, описывать процессы без важных деталей, которые можно собрать только глубоко окунувшись в специфику бизнеса, записывать и соглашаться со всеми, то есть по сути просто фиксировать на бумаге сказанное другими участниками встречи, при этом пассивно участвовать в обсуждении, кивать, при этом не до конца разбираться в том, что происходит. Ну и последнее, что нельзя простить даже начинающему аналитику - он не задает проблемные вопросы.

Проблема: невозможность повысить ценность продукта или услуги, не выявив болевые точки, ключевые факторы, ведущие к успеху проекта, понимания того, кто клиент и что ему нужно, и как проект соотносится со стратегией.

Решение: Желание понять потребности своего клиента. Вам помогут такие методологии, как Customer Development. Подробнее о том, что такое CustDev, можно почитать в книге "Спроси маму. Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?" Роба Фитцпатрика.

Типичное поведение: в сложных условиях, когда позиции участников различны, и эмоции всех переполняют, а у аналитика нет прямого влияния на участников (он не их руководитель), возникает конфликт интересов, при этом в зависимости от темперамента действия различаются: от повышения голоса и перехода на личности до обиды и полной демотивации.

Проблема: Чаще всего люди готовы сделать, что нужно, но аналитик не сплотил всех вокруг общей цели, и видит только свои задачи: написать ТЗ, согласовать и т.д., или проводится встреча ради встречи, по сути болтология, демагогия и т.п., что выматывает и раздражает и отвлекает от работы. Вот простой реальный пример, как делать не надо: "Встречу собирает сотрудник, который хочет через некоторое время уйти с проекта по личным причинам, его цель -сообщить эту новость проектной команде. Он начинает встречу с того, что говорит, что хочет больше проводить времени с семьей и переехать в другой город. При этом он готов работать над оставшимися задачами удаленно, пока не будет найдена замена на его место." Почему? Потому что в ответ он получит примерно следующий ответ: "Нет, мы не согласны, это рискованно, удаленно ты ничего делать не сможешь, мы так ничего не успеем и не выполним KPI, и нам не заплатят премию."

Решение: На таких встречах аналитику нужно проявить все свое умение и смекалку, чтобы добиться результата. Во встречи должна быть простая, чётко сформулированная проблема, которую аналитик должен донести до аудитории так, чтобы она была услышана и воспринята, и которую ей захотелось бы решить.

Для этого надо думать и наблюдать. Существуют следующие признаки, когда аудитория начинает резонировать:

Реакция аналитика на такие сигналы должна быть адекватной. В нашем примере выше сотрудник мог бы сказать: "Я же сказал, что все сделаю, почему вы такие ..., почему вы ведете себя как ...". Запомните - никому нет дела до ваших проблем, всех интересуют только их проблемы. Основная задача встречи - найти общую стратегию решения проблемы. Важный вопрос: "Какой вариант может устроить всех?" Возвращаясь к нашему примеру вопрос звучал бы так: "Нам нужно придумать решение, которое не поставило бы под угрозу сроки проекта, при этом позволило бы мне быть больше времени с семьей."

Подробнее о том, что такое эмоциональный интеллект можно узнать в книге "Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ" Д. Гоулдмана.

Типичное поведение: тут есть несколько вариантов:

Проблема: промежуточный результат работы любого аналитика - это документ или презентация. Аналитик быть классным техническим спецом, но без умения выражать требования и мысли на "цифровой бумаге", у него не будет качественной коммуникации с заинтересованными лицами, многие из которых визуалы.

Решение: работать над составлением презентаций и документов. Научиться наконец-то пользоваться моделировщиками процессов и нотациями, можно узнать об этом побольше на нашей странице в Facebook.

Типичное поведение: доминирование в команде, которое выражается обычно в попытке навязать свою точку зрения, независимо от мнений остальных.

Проблема: или тут есть проблема с эго или, что скорее всего, неумение доказывать свою точку зрения цивилизованными методами.

Решение: для формулирования своей позиции не нужно быть категоричным, а наоборот, надо найти союзников. Самый простой способ - предложить собеседнику высказаться и помочь команде создать коллективное самосознание через понимание всех хотелок. Поэтому во всех сложных вопросах желательно не начинать со своего представления ситуации, а начинать с того, как она видится всей команде. Чтобы завоевать доверие, нужно отказаться навсегда от мысли, что "я единственный, кто прав".

Типичное поведение: реагирует сразу после прослушивания, не задумываясь, высказывает все предположения, которые приходят в голову только на основании своего недостаточного опыта. В итоге информационный фон вокруг него очень пестрый.

Проблема: желание выделиться и высказать мнение сильнее желания подумать и найти решение.

Решение: существует много способов понять причинно-следственные связи, это и "5 Почему", и диаграмма Ишикавы.

Типичное поведение: копается в деталях, но при этом не видит сквозного процесса. Продумывает 10 раз цвет кнопочки, но не то, как интерфейс будет решать все боли клиента.

Проблема: эта проблема чаще всего возникает у перфекционистов. Они могут переписывать документ 100 раз, выверять все, что только можно и забыть про MVP напрочь. В итоге получается чудо-юдо, которым клиент может быть и не будет даже пользоваться.

Решение: итеративная разработка требований, agile и тестирование гипотез, написание MVP и его обсуждение.

Больше инсайтов и полезных советов вы найдете в группе, специально созданной для аналитиков процессов и систем, а также на нашей странице. Присоединяйтесь и решайте свои вопросы вместе с экспертами-практиками.