Предупреждение тем, кто задумывается о стартапе: где на самом деле находится зона вне комфорта

«…работаешь без перерыва, ругаешься с клиентами и инвесторами, переделываешь все по 10 раз. И оказывается, что это-то для тебя и был комфорт. А теперь надо из него выйти».

Почти каждый слышал о том, что чтобы достичь чего-то серьезного – «нужно выйти из зоны комфорта». Мое мнение: зона дискомфорта в стартапе совсем не там, где кажется на первый взгляд. Если об этом знать заранее, то кто-то решит вообще не ввязываться в стартап, а другому это поможет провести свой стартап к успеху.

Мне 45 лет, и из них 30 связаны с информационными технологиями. Мой опыт позволяет мне смотреть на ситуацию с разных сторон: я возглавлял ИТ банка, работал на стороне компании-вендора, был независимым консультантом, работал в компании-разработчике, развивал свои стартапы и консультировал чужие.

Где мы ожидаем найти зону дискомфорта?

· В стартапе мало денег – не платят совсем или платят ниже рынка. В Интернете можно найти много историй основателей про то, как они «питались одним дошираком и жили в офисе, т.к. не было денег на жилье». Это дискомфорт бытовой – но если Вы к этому готовы, то это не страшно. Намного хуже, если Вы готовы – а у Вашей жены терпение уже кончилось.

· В стартапе приходится работать без выходных и отпусков, иногда по ночам. На самом деле, это зависит от того – как вы как основатель организовали процесс. В традиционном корпоративном мире тоже приходится иногда работать без выходных, и от вас это зависит меньше.

Много работы и мало денег – это «игрушечный дискомфорт», если так можно сказать – «еще цветочки». Дальше расскажу про ягодки.

Стереотип: в стартапах много работают и мало получают, но зато работаешь на себя, а не на дядю, и делаешь что хочешь.

Давайте разбираться. Чтобы проект приносил деньги, нужны продажи. Чтобы были продажи, нужно «попасть» в проблемы и ожидания клиента. Одного дядю-начальника вы сменили на другого дядю-клиента, только хороший начальник ставит задачу ясно и четко, а клиента еще «попробуй пойми».

Команды в стартапах небольшие, основателей обычно 2-4 человека и еще максимум 2-3 ключевых наемных игрока. Как правило, один человек играет несколько ролей. А что это за роли? – Есть много классификаций типов и ролей, наиболее близкая к жизни – классификация Белбина, английского психолога. Полное название инструмента - «Девять командных ролей Белбина (BTR, Belbin Team Roles)», и вот эти 9 ролей:

1. Аналитик – анализирует и раскладывает по полочкам;

2. Душа команды – обеспечивает командный дух, «тепло и уют»;

3. Шейпер – толкает всех к результату;

4. Координатор - распределяет задачи по исполнителям и делегирует задачи;

5. Исследователь ресурсов – собирает контакты клиентов, партнеров, экспертов, источников информации и устанавливает связи;

6. Генератор идей – генерит нестандартные идеи, креативит;

7. Реализатор – планирует, декомпозирует, превращает хаос в процесс и проект;

8. Педант – обеспечивает качество и не дает выйти неполнофункциональному MVP или некрасивой презентации. MVP (minimum viable product) - минимально жизнеспособный продукт, т.е. продукт, обладающий минимальным набором функций, но способный удовлетворить первых клиентов.

9. Специалист. Со специалистом почти детективная история. Сначала ролей у Белбина было 8. В результате апробации в реальных бизнес-условиях Белбин выяснил, что для успеха дела кто-то в команде все-таки должен глубоко понимать предметную область. В результате Белбин ввел девятую роль – специалист.

Это была очень вольная интерпретация подхода, если есть время - можно посмотреть вводный вебинар.

Хорошая команда должна быть сбалансированной, то есть включать представителей всех ролей. На практике все получается не всегда так: команду составляют друзья или выпускники одного курса или бывшие коллеги по отделу, которых мы выбрали по принципу «приятные и похожие на нас ребята». Часто все основатели выбирают одни и те же роли, в то время как другие, необходимые оказываются в дефиците.

Другая проблема - что делать, если у вас всего 2-3 человека? – Хорошая новость заключается в том, что обычно один человек может играть несколько ролей. Что-то у него получается лучше, что-то хуже – но что-то не получается совсем.

Например, я про свои роли догадываюсь: аналитик, генератор идей и специалист. Могу выступать в роли координатора или исследователя ресурсов. Но вот шейпер и педант из меня никакой. Что это значит на практике? – Если в проекте со мной не будет человека с такими ролями, то к конечному результату мы не придем, хотя заготовок и наработок будет море. Сейчас я это про себя знаю, но понял не сразу и на практике.

Когда людей мало и некоторых ролей нет совсем, кому-то приходится играть свою далеко не первую роль. Это значит - делать то, что у него получается без огонька и не очень хорошо, по принципу «А кто, если не я?».

И вот представьте: работает команда, в которой каждый немалую часть времени делает вот такую «не совсем свою работу». Один шейпит со словами «Почему я за вами должен бегать?», второй назначает встречи с клиентами и партнерами без всякого желания на них ходить. Стресс нарастает, взять человека с нужной ролью и компетенцией – нет денег. А иногда основатели просто не готовы видеть в команде «чужака с рынка».

Вот она, зона вне комфорта – делать не свою работу, да еще бесплатно и в сверхурочном режиме.

Вывод: знайте ограничения и «дыры» в своей команде и дополняйте ее нужными людьми. А для этого я советую разработать несколько кейсов и предложить кандидатам. Еще лучше – включить их в команду на один день и посмотреть, какая роль – «их». А если команду расширить не удается – распределите «дополнительные» роли и стройте стартап исходя из реального потенциала.

Вы же не делаете проект исходя из того, что у вас есть 100 миллионов инвестиций сразу? –Вот и с людьми также – пляшите от возможного. Если «не выходит каменный цветок», возможно проект надо «пивотнуть» – изменить его таким образом, чтобы он соответствовал профилю команды.

Но про пивот будет следующий миф.

Есть такой ученый, Михай Чиксентмихайи. Он разработал теорию потока. Если совсем кратко – поток это состояние, когда работать вам просто по кайфу. Можно даже денег не платить. В таком состоянии 2 разработчика за выходные делают офигенный продукт, а data scientist без перерывов копается в данных, пока не найдет «инсайт на миллион».

Почитать про это подробно можно в книжке «Поток. Психология оптимального переживания». Тех, кто сторонится мистики и духовных практик, хочу успокоить – это про психологию и про бизнес. Обратите внимание на слово «оптимальный».

Характеристик состояния потока у Чиксентмихайи тоже девять, как и ролей у Белбина – но это случайное совпадение. Вот эти характеристики потока:

1. Ясные цели и устремления. Цели достижимы, а правила работы в целом понятны. Нет ситуации «Я не понимаю, с чего начать».

2. Недвусмысленная и немедленная обратная связь - результат виден сразу. Скомпилировали – и вот приложение уже можно загрузить на мобильный телефон. Есть ошибки – поправили и скомпилировали снова. А не то что «отдали документа на согласование и ждем полгода».

3. Отсутствие сомнения. Отключается «внутренний диалог». Вы уверены, что делаете то что должны.

4. Чувство контроля: есть ощущение, что все зависит от вас. Хочу – реализую один алгоритм, хочу – другой.

5. Нарушение чувства времени. Сидели-сидели над задачей, и вдруг утро наступило.

6. Внутренняя мотивация. Сам процесс доставляет удовлетворение, «работа по кайфу». В этот момент вообще неважно, удастся продать проект за сто тысяч или за миллион.

7. Концентрация внимания. Никакие другие задачи и события не могут вас отвлечь.

8. Единение действия и осведомлённости. То, что знаете – применяете на практике, «здесь и сейчас».

9. Навыки и знания позволяют подступиться к задаче, но она при этом достаточно сложная и новая – в этом заключается «вызов».

Я предполагаю, что каждый стартапер мечтает о том, чтобы команда работала в состоянии потока. Результаты – быстрые и интересные, денег можно почти не платить.

Но есть неожиданная проблема. Настоящий стартап – это проект с неподтвержденной бизнес-моделью. Весь проект строится на наборе гипотез. Гипотезы могут подтвердиться, а могут и нет. И что делать, если реальность опровергла гипотезу? – Пересматривать идеи, формулировать новые гипотезы. В этой точке кто-то принимает решение вообще отказаться от проекта, кто-то развивает идею для самореализации даже без коммерческих перспектив.

Там, где вы сможете прочитать про состояние потока – не будет фраз типа «все что мы сделали до сих пор, надо выкинуть, и начать сначала».

Вот она, еще одна зона вне комфорта – чтобы идти к результату, нужно наступать на горло своей песне. Причем наступать регулярно и методично.

Проверка гипотез как технология – мощная вещь, и нередко ведет к результату. Только про состояние потока можно забыть. Если вы сразу не попали в «яблочко» с вашей идеей, и вам пришлось все пересмотреть – креативный дух легко потерять, иногда безвозвратно.

Вывод: серебряная пуля – это сочетание состояния потока и технологии проверки гипотез. Увлеченно сделали, но если гипотеза не подтвердилась – выбросили и начали заново. Это идеальный принцип, сформулированный «на бумаге».

Я пока не нашел универсального подхода к его применению. Есть только наброски идей:

· Распределять роли для каждой идеи или темы. Один креативит в потоке, другой помогает ему сформулировать гипотезы для проверки.

· Кто проверяет гипотезы – сам автор или его визави? – Отличный вопрос. В идеальном случае – это командная работа. Проверять и не подтверждать свои идеи – путь к демотивации, «расстреливать» чужие предложения после проверки гипотез – путь к конфликту.

· Технология «от гипотезы к гипотезе» должна быть прозрачной внутри команды. Она болезненная, но команда должна видеть, что она ведет к результату. Для этого надо в начале сформулировать общую миссию про аудиторию и потребность, но не фокусироваться на способах решения.

· Мое наблюдение: некоторые команды ранняя проверка гипотез парализует. Генератор идей утрачивает мотивацию и стартап «ломается» на проверке гипотез. Спорный, но подтвержденный практикой совет: некоторым командам надо «допилить» MVP, чтобы проверять его как набор гипотез. В этом случае есть риск, что «не сойдется», команда потеряет время – но сохранить работоспособность. Из двух зол выбирайте то, что ближе вам.

Не знаю, была ли вам полезна статья – писал о том, что наболело.

А то: работаешь без перерыва, ругаешься с клиентами и инвесторами, переделываешь все по 10 раз. И оказывается, что это-то для тебя и был комфорт. А теперь надо из него выйти. Вы готовы?