Сергей Пархоменко: «Мы лучшие, потому что хитрые»

Интервью с сооснователем «Банды умников» про настольные игры, образование и правильный бизнес на детях.

Проекты, связанные с детским образованием, часто напоминают рыбий жир: вроде даже полезно, но абсолютно невкусно. Так происходит потому, что их авторы разбираются либо в педагогике, либо в бизнесе и почти никогда в том и другом.

Но когда видишь, как дети вместе с родителями рубятся в «Делиссимо» или как трёхлетний ребёнок блаженствует, обыгрывая старших товарищей в «Зверобуквы» — понимаешь, что кто-то научился превращать рыбий жир в конфетку.

Автор этих игр Сергей Пархоменко одинаково эффективно выстраивает бизнес-процессы и учит детей решать математические задачки. Вместе с другим умником, Антоном Семёновым, они создали свою «банду» по созданию развивающих настольных игр в 2012 году. За пять лет годовой оборот издательства «Банда умников» вырос с 3 млн. руб. до 90 млн., игры продаются уже в 30 странах, а штат компании увеличился с 2 человек до 35.

Вокруг компании сформировалось большое сообщество родителей, которые разделяют интерес к недирективному подходу в обучении. Как объясняет Сергей, психолог по образованию, недирективный подход он для себя открыл, когда занимался бизнес-тренингами и консалтингом: «Ты можешь показать собаке мяч, но не можешь заставить его взять. А если проделывать с мячом разные штуки — подбрасывать, кидать — ей самой захочется этот мяч схватить. Так работают хорошие бизнес-тренинги и игры».

— Ты чем-то рисковал, когда начинал бизнес?

— И я, и Антон Семёнов — очень осторожные люди. Мы хорошо ощущаем риски и стараемся понимать, что будет, если всё пойдёт не так. Мы работали в разных местах, видели разные бизнесы, и для нас было вполне очевидно, что 9 из 10 стартапов прогорают.

При запуске мы эти риски локализовали: не бросали прошлую работу, вкладывали только деньги, которые у нас были, и не вкладывали заёмные средства. Нам было важно сделать первый тираж и посмотреть, оправдаются ли наши ожидания. Вложения составили около 1 миллиона рублей, по 500 тысяч от каждого. Мы выпустили первый тираж игр, 4 игры по 1000 экземпляров, чтобы сделать довольно большой шажок.

— И как, оправдались ожидания?

— Оправдались. Вся эта история закрутилась вокруг маркетинга в хорошем смысле, маркетинга как потребности. Я вёл домашний математический кружок, писал о нём в ЖЖ, видел, как позитивно реагируют на эту тему подписчики. Подбирал для занятий игры, модифицировал их, чтобы они обладали учебным потенциалом. Понимал, что такой готовой линейки игр в принципе нет. А вот я это делаю, и людям интересно. Да у нас же тут свободная маркетинговая ниша!

Есть скучные пособия, которые делают методисты. Они даже называют это «игры», но добровольно в это играть не будешь. Есть обычные настолки, увлекательные и красивые, в которых есть обучающие элементы, но они не выстроены в систему.

И вот мы создаём полноценные развивающие настольные игры с интересной игровой механикой.

Эти игры четко попадают в то, что люди осознают как потребность. Например, развитие креативного мышления не воспринимается родителями как основная потребность, это дополнительная вещь. Умножение? Да, это точно нужно. Соответственно, если я хочу развивать креативность, мне нужно внедрить её куда-то, где титульное назначение игры будет соответствовать очень важной узловой точке.

— А эта узловая точка — она задана личными представлениями родителей?

— Родители реагируют на школьную программу. В рамках школьной программы есть вещи, которые формируют системные представления, ориентированные на понимание, и есть вещи, которые ничего не формируют, ориентированные на заучивание алгоритмов. Почему при умножении отрицательного числа на отрицательное получается положительное? Не знает никто. Потому что в школьной программе «минус на минус даёт плюс», и не важно, почему. С моей точки зрения, это очень важно. В наших играх мы стараемся делать наглядными, очевидными и образными такие закономерности.

Играя в «Делиссимо», ты складываешь куски пиццы и видишь, почему одна четвертая плюс одна четвертая получается одна вторая.

В школьной программе мы выделяем узловые точки, которые формируют что-то важное в системе знаний, и придумываем, как их представить таким образом, чтобы они проживались в игре не на уровне алгоритмов, а на уровне понимания принципа.

— Расскажи, в какие игры из классических «настолок» ты любишь играть?

— Настолки часто делят на попсовые party games, серьёзные игры и что-то посередине. Я на стороне party games. Игры, партия в которых длится в пределах часа, и правила такие, что ты можешь войти в игру с одного раза. Мне, как и большинству игроков, не нравятся игры с плохим балансом и очень сложными правилами.

— Бывают игры, в которые играть вредно?

— С точки зрения вреда и пользы важнее не сама игра, а как в неё играть. Мы показываем на выставках свои игры и регулярно видим следующую ситуацию. Подходит родитель с ребёнком, ты ребёнку говоришь: «Смотри, малыш. Вот здесь у тебя столько пиццы и столько пиццы. Видишь, сколько будет, если их сложить вместе?» Малыш только задумался — и ему тут же прилетает от родителя: «Да ты что, не видишь, что ли? Целая будет!» Или: «Ну Петя, нууу???» И я понимаю, что дома этот родитель будет играть точно так же: «Ну чё, не видишь? Ты это в школе только что проходил, ну?! Давай быстрее уже!»

Игровой процесс должен быть лёгким и естественным. Затруднения в нём нужны, но если весь игровой процесс — сплошные затруднения, это неверно.

У нас в играх специально расписаны уровни сложности, чтобы ребёнок мог постепенно их осваивать. Многие взрослые к этому не готовы: «Ты умный, мы это проходили. Что тупишь. Давай, думай». И такая ситуация постоянных искусственных ограничений, неуважительности, невозможности подумать столько, сколько тебе нужно, формирует только плохое. Ребёнку не нравится ни над чем думать, не нравится вся эта ситуация, он хочет из неё выскочить. На любое предложение позаниматься и что-нибудь новое посмотреть он, конечно же, скажет: «Нет». И скорость формирования представлений во время игры у него будет низкая, потому что ему поставили высокую планку и сказали: «Давай, прыгай». Что он сделает? Он понимает, что бесполезно пытаться.

Но даже в этих условиях игра сработает лучше традиционного учебника математики, потому что есть визуальность и нет этого: «Таак, отступай строчку и пиши условие задачи».

— В сфере детских образовательных игр есть какие-то вещи, которые ты не хотел бы делать, даже если они попадают в потребности родителей?

— Я точно не хочу заниматься манипулятивными профанациями. Приведу пример. В детско-родительско-обучательной теме постоянно появляются веяния, связанные с тем, как сделать ребёнка гением за 10 минут в день. А лучше за пять. Это как со здоровьем — всегда есть чудо-средства.

Популярная история с ментальной арифметикой: детей учат считать на счётах, автоматизировать эти действия и переносить их на действия с пальцами. Это имеет мало общего с развитием интеллекта, а позиционируется именно так: видите, как быстро ребенок считает на пальцах — значит, он гений и его возьмут работать в Microsoft сразу после школы.

Или: смотрите, на занятиях дети двумя руками что-то строят, у них развивается сразу два полушария, а значит, они будут более креативны. Но межполушарная асимметрия — это большое упрощение, которое ставится под сомнение современными исследованиями. Действия двумя руками плодотворно сказываются на развитии координации и даже некоторых ментальных функций, но это не панацея для развития креативного мышления. Как подниматься по лестнице: полезно, но не то, что решит все проблемы со здоровьем.

Мы не делаем чудо-средство. Мы создаем продукт, с помощью которого можно в игровой форме, с хорошей дидактической подачей, не обладая никаким специальным образованием помочь детям освоить важные навыки из программы «началки». И сделать это более эффективно, чем это делают в школе в стандартном классе. В этом ценность. И мы рекламируем и объясняем эту ценность разными способами — в соцсетях, на выставках, на математическом фестивале “Пойдём играть!”, который сами организуем.

— Вы вышли на международный рынок. Это для русскоязычных детей, которые живут за границей, или для иностранных детей, которые в принципе учатся по другой системе?

— Русскоязычное сообщество за границей нас знает давно. В среднем за рубеж уезжают более активные, сознательные и образованные люди, это проецируется и на подход к развитию детей. Мы после первого же выпуска получали много сигналов из-за границы от людей, желающих купить наши игры.

Но нам интересно системное развитие, не просто «чемоданный экспорт». Интересно было сделать локализацию на другие языки, для иностранных детей.

— А кроме языка приходится ещё что-то менять в играх?

— О, да. У нас были неожиданные кросс-культурные проблемы. Вот, например, карточка. Угадай, что с ней оказалось не так?

— Нууу, не знаю.

— Чернокожий в листьях — это унизительно! А в Германии, полагаю, будут проблемы с нашим ветераном на картинке.

— И что вы делаете с этим?

— Адаптируем. Конечно, это снижает выразительность. Значительная часть каких-то подтекстов и юмора связана с национальностями, с полом, со стереотипами, и когда ты делаешь всё супер-толерантным, ты теряешь остроту.

— А в России вы встречаете претензии? Что не нравится местным родителям?

— Конечно, встречаем. Нам говорят: а почему у вас кто-то за кем-то гонится, зачем так агрессивно? Они что, украли яблоки? И это вы детям показываете?

В детских товарах традиционные методисты делают всё предельно безопасно, ни у кого никогда не будет претензий к выхолощенному продукту, в котором все улыбаются, все звери добрые, никто никого не пытается съесть, всё крупно, никаких сложных сюжетов. Но какой смысл в этом продукте? Для взрослого это мучение, сенсорная депривация, когда у тебя ничего не происходит. Ребёнку с этим тоже сложно взаимодействовать.

У нас было когда-то замечание: в карточках «Зверобуквы» ребёнок боится ехидну. Уберите её из игры. Почему она не улыбается?

Потому что мир многообразен. В мире не все улыбаются. Мы считаем, что “взрослый” стиль иллюстрации, с деталями, сюжетами, разными эмоциями, делает игру более насыщенной, притягательной и интересной.

— Вы активно взаимодействуете с аудиторией через соцсети. Часто приходится использовать их для объяснения своей позиции?

— Собственно, для этого в том числе они и нужны. В соцсетях нас однажды спросили: «Почему вы “Банда”, чему вы детей учите?» Можно было ответить дежурно, формально-вежливо, из серии «ваше мнение очень важно для нас». Но в этом нет никакого веселья.

В название «Банда умников» мы вкладываем определённый протест, и мы хотим рассказывать о том, какие мы, почему мы делаем те или иные вещи!

Наш ответ был: «Да, действительно, не подумали. А какое название вы бы предложили?» Нам пишут: «Живое совершенство». И этот диалог, когда человек даёт очевидно непрошенные, неуместные советы — это уже весело.

Был ещё смешной случай. Мы засняли мастер-класс. Ирина, наш менеджер по производству, показывает, как сложить какую-то поделку. Видны её руки с чёрным лаком на ногтях. И в комментарии мужчина пишет: «Фуу, чёрные ногти, это как будто не пойми, где ковырялась. Это вообще не женственно». Следом была моя фотография с чёрным маникюром, мол, поддерживаю, это не женственно. Потому что объяснять человеку, что у людей есть право на самоопределение, разные представления о красоте, что люди могут рассчитывать друг от друга на корректность — это бесполезно в данном случае. Но можно использовать эту ситуацию, чтобы в более ироничной и популярной форме донести свои ценности.

— Вот у тебя сын был на семейной форме обучения, ты с ним занимался. Были у тебя педагогические провалы?

— Естественно!

— Расскажи?

— Педагогические провалы связаны с тем, что люди бьют лбом в стену, хотя дверь может быть рядом или чуть дальше. Например, Никита знал буквы, мог складывать их в слова и даже читать предложения, но книги не читал. Я решил: дело же в технике! Если ему станет легко читать, он будет. И стал ребёнка мучить: читать по абзацу в день. А он не хочет. Недели через две я понял, что это бесполезно. Нужно просто дождаться, пока у него «созреет» воображение и мышление, потому что процесс чтения связан именно с ними.

Вообще педагогические провалы — это каждодневная реальность педагога. Штука не в том, удачна или неудачна твоя идея, когда ты её пробуешь. Штука в том, что ты делаешь, когда она пойдёт или не пойдёт.

Я оставил Никиту в покое — через некоторое время он сам взял в руки книгу и начал читать.

И в бизнесе так же. Ты что-то делаешь, это даёт результат, либо нет. Если ты будешь упорно делать то, что не даёт результата — у тебя будут проблемы.

Поэтому мы всегда, проверяя новые гипотезы, делаем небольшие шаги. Если дело не пошло, мы можем зафиксировать убытки и завершить его.

— Как вы строите работу в команде?

— С Антоном Семёновым, партнёром, у нас есть жёсткая специализация. Я занимаюсь продуктом: курирую производство, общий маркетинг (SMM, фестивали), блок HR. Моя задача — сделать интересный продукт, точно попав в потребности аудитории, и найти способ объяснить, зачем он нужен. Антон неподражаем в своей тяге к автоматизации и информатизации, он координирует операционную деятельность, международные проекты, коммерческий блок. Благодаря ему наш бизнес обладает CRM-системой, системой управления контентом на сайте, распределённой системой хранения данных — тем, что обычно появляется у организаций с капитализацией на порядок больше нашей. Такой инструментарий придаёт работе большую скорость.

С ростом команды мы пришли к идеологии Scrum — гибкому подходу к управлению проектами.

Для внутренней коммуникации мы используем корпоративный месседжер Slack. Если что-то происходит, я сразу вижу это в каналах, на которые подписан.

Это потребовало от меня некоторых усилий — научиться не вмешиваться, дать коллегам решать проблемы самостоятельно.

Я включаюсь, только когда вижу, что вопрос нужно системно «прокачать», то есть при решении конкретной задачи повысить уровень решения задач такого рода.

Для «плоской организации» важна высокая квалификация команды. Нам не нужны исполнители. Человек из серии «что мне сказали, то я и делаю», во-первых, к нам не попадёт, а во-вторых, если и проскользнёт, то сам быстро захочет убежать. Потому что он не будет понимать, кто его начальник и почему к нему претензии.

— А какие люди вам нужны?

— Люди, которым интересна их профессиональная деятельность. Если человеку она не интересна, то он готов выполнять указания и страдать, как положено на работе, но не будет самостоятельно ставить и решать задачи.

Второй момент — высокий уровень способностей. Мы иногда зависали на год с поиском нужного человека на позицию. Потом поняли, что надо меньше внимания обращать на опыт, а больше — на потенциал, способности. Человек с потенциалом может у нас расти и впитывать, что нам нужно. Человек с опытом может вообще не понимать, чего мы от него хотим. Потому что у него уже есть опыт, он привык делать так, и, возможно, он уже достиг своего потолка.

Здорово, если становится понятно, в чём человек сильнее нас, в чём его сверхспособность. Твой пиарщик может классно видеть картинку, вёрстку, фото. А может классно видеть текст. А может классно коммуницировать с людьми, устанавливать связи. И любой из этих трёх вариантов — это то, почему с этим человеком имеет смысл работать.

Совпадение ценностей тоже очень важно. Обычно мы при общении чувствуем, человек с нами на одной волне или вообще из другого мира. Когда выбирали пиарщика, общались с одним человеком, он говорит: «На предыдущей работе мы освещали должным образом разные события…» И в разговоре ты понимаешь, что это «ольгинский тролль» перед тобой. Ну как ты с ним будешь дальше? Он не хочет делать мир лучше, для него важны какие-то другие вещи.

— Часто ли вам приходится расставаться с сотрудниками?

— Мы в сотрудников вкладываем колоссальное количество времени и усилий. Поэтому, когда мы с кем-то расстаёмся, это всегда фиксация существенных убытков.

Сейчас мы пришли к поэтапной схеме подбора персонала, задача которой — как можно раньше выявить какие-то фатальные расхождения с потенциальным сотрудником и, если они есть, как можно быстрее расстаться.

— То есть задача — как можно раньше выявить проблему, чтобы уменьшить издержки?

— Да, и такая логика во всём. Почему мне как координатору важно включаться в какие-то рутинные процессы — потому что иначе можно пропустить сигнал, который не будет верно интерпретирован, и это приведёт к большим последствиям.

Сигналы — они тактические, но думать о них надо стратегически. Никто мне не скажет: «Смотри, Сергей, а это стратегический сигнал, специально для тебя!» Ты просто должен быть в каком-то потоке событий и понимать, что где происходит.

— Есть у вас на российском рынке прямые конкуренты сейчас? Или как была это незаполненная ниша, так и осталась?

— Мы показываем очень позитивный пример для многих игроков, они видят, что эта ниша есть, и стараются делать что-то своё. Появляются проекты, которые пытаются напрямую копировать и в составы своих линеек включать какие-то обучающие игры. Прямое копирование мы, конечно, давим юридическим путём. Но в большинстве случаев у людей просто не получается запустить такой проект с нуля.

— Почему у вас запустился, а у них нет?

— Потому что мы хитрые и умеем многие вещи делать лучше других. Тот баланс рентабельности, который у нас есть — он «без жирка». И люди, которые делают чуть больше ошибок, чуть ниже у них кругозор, чуть хуже контроль ситуации — они быстро сворачиваются.

Квалификация, с которой мы вошли в этот бизнес, не принята в сегменте развивающих игр. Мы из b2b сегмента, консалтинг и всё такое. Складываются иногда парадоксальные ситуации, когда мы в переговорах вытягиваем типографию на какую-то свою волну, и они нам пишут через год: «Спасибо, вы нас научили работать!»

Когда мы в договоре прописываем стандарт выборочного контроля качества при приёмке и возможность всю партию завернуть, если есть брак, это вынуждает типографию по-другому выстраивать контроль и на своей стороне. Мы стараемся им объяснить, как это можно сделать продуктивно. Потому что обе стороны заинтересованы в том, чтобы всё было хорошо.

Если типография допустила существенную ошибку в комплектовке игры, я всегда ориентирую сотрудников на то, что у нас есть две проблемы. Первая проблема — как сделать, чтобы тираж пришёл в норму и не возникло отсутствия продукции на складе. Вторая проблема: как сделать так, чтобы в будущем подобная ситуация не повторилась. Очень важно строить переговоры с партнёром, думая о будущем, находить вместе с ним причины проблемы и устранять их.

В России в силу скоротечности и рывков бизнеса принято партнёров «жать» со всех сторон — и того, у кого закупаешь, и того, кому продаёшь. Ты якобы находишься с ними в конкуренции. Но мы понимаем, что это не так. Наша типография точно так же заинтересована в том, чтобы мы продали больше игр. И наши дистрибьюторы тоже в этом заинтересованы. Поэтому, когда дистрибьютор на переговорах хочет добиться большей скидки (это их обычная задача), мы можем ориентировать его не на скидку, а на помощь в реализации продукции: снабдим всеми нужными промо-материалами, посоветуем, как рассылку сделать, как товар в магазине разложить, продавцов обучим наши игры продавать. По итогам оборот игр вырастет в три-пять раз, прибыль уже другая — и её можно делить.

— Я видела, что у вас за 2016 год по сравнению с 2015 оборот вырос в два раза. А в 2018 что происходит?

— Он точно не растет теперь так быстро. Когда мы кратно росли каждый год, во многом это было экстенсивное заполнение рынка. Мы начинали с прямых продаж через ЖЖ и соцсети, потом доросли до специализированных магазинов и постепенно “дотягивались” до системной дистрибьюции. Сейчас мы работаем с ней.

Нам, конечно, нужно расти дальше. Для этого предыдущий год мы строили команду, «машину» для того, чтобы задействовать больше маркетинговых инструментов.

Теперь, как в анекдоте про авиалайнер с бассейном и казино, нам нужно со всем этим «взлететь»: выйти на уровень рентабельности.

— А сейчас?

— Мы рентабельны, но сейчас наши постоянные издержки резко выросли. Мы видим возможности и думаем: о, нам нужен email-маркетинг, потому что он решит такие-то проблемы и обеспечит такой-то прирост. Нам нужно, чтобы соцсетями занимался ещё один человек, и нужен копирайтер, чтобы занимался «внутренней журналистикой». Потому что у нас столько инфоповодов накопилось, хочется делиться.

А это всё — дополнительная нагрузка, которая даёт финасновую отдачу не мгновенно, а спустя несколько месяцев или даже год.

— В целом до всей своей целевой аудитории вы уже «дотянулись»?

— Это только кажется. Мы считаем, что вообще все, кому надо, знают про «Банду умников». А потом я еду на конференцию для педагогов из развивающих центров, и передо мной сидит 50 человек, кто профильно занимается развитием детей. Я говорю: “Здравствуйте, я Сергей Пархоменко из «Банды умников». Кстати, кто слышал о «Банде умников»?” И среди тех, кто буквально в ядре нашей целевой аудитории, поднимаются две руки.

— Тебя же это должно радовать: есть куда расти?

— Да, это тот потенциал роста, который мы пытаемся реализовать, используя дополнительные маркетинговые инструменты.

Вообще бизнес на данном этапе — это большей частью рутина. Ключевая часть проекта уже не в разработке игр, а в том, чтобы обеспечивать производство и сбыт. Всё больше и больше времени ты тратишь на то, чтобы с помощью команды продолжать понятные уже вещи, и это не такой драйв, как в начале. Но не так легко найти дело, которое хорошо работает, которое нужно этому миру и которое у тебя хорошо получается.

Интервью взято специально для конкурса vc.ru и банка «Точка».

#навсюголову