Алексей Баранов: «Я не могу себе позволить сопли с сахаром — я в конкурентной среде»

Автоматизатор Алексей Баранов — о том, как начал бизнес в 2003 году с двумя тысячами рублей в кармане, вышел на федеральный уровень, а сам уехал во Вьетнам.

«Интерлогика» работает с 2003 года. А до этого вы чем занимались?

Я работал техническим директором учебного центра «Ростелекома». Тогда они еще назывались «Артелекомом». Занимался техническим сопровождением всех процессов — компьютеры, софт, камеры, телефонная связь, каналы связи и вот это все.

Сколько вам лет тогда было?

21.

Технический директор в 21 год?

Ну, я башковитый просто был. Еще в институте ездил на всякие конкурсы. Программистов тогда адекватных было мало, администраторов тоже. А я еще в 8 классе программировал всякие крутые штуки. Даже хакерством занимался. Меня за это из института чуть не выгнали — благо, у нас была очень хорошая декан, она понимала, что мы так тащим фронт развития ИТ в институте.

Получается, середина нулевых, вам 21 и вы открываете свой бизнес.

Да, я принял решение, что пора. Параллельно с «Ростелекомом» я работал в частном учебном центре, преподавал ИТ, программирование, администрирование. На базе этого возникла идея, что людям нужно такое техническое обслуживание.

Где взяли деньги, чтобы начать?

У меня было 2 000 рублей — этого хватило, чтобы открыть ИП. Заплатил 400 рублей госпошлины, на оставшиеся деньги купил принтер и какую-то ерунду, уже не помню.

Компания называлась «Компьютерный доктор». Тогда было много компьютеров, все играли во что-то. Интернета еще даже не было, он был развит только в корпоративном сегменте. И мы решили, что пользователям нужны нормальные специалисты, которые могут поставить драйвера и решить другие подобные проблемы. Тогда ведь не было возможности самому скачать из интернета драйвера, все это делалось через одно место.

А у моего друга тогда был компьютерный магазин. Он говорил, что у него компьютеры хорошо продаются, а люди потом приходят с проблемами разными. И он мне предложил их обслуживать. Финансовых взаимоотношений у нас не было, был чистой воды симбиоз, основанный на ценности. Он мне скидывал контакты покупателей с проблемами, а я отправлял человека разбираться с этой проблемой.

Ну, в общем такая скорая компьютерная помощь — бегали винду переустановить, драйвера поставить?

Да. Но я-то бегал в основном с бандитами разговаривал, с налоговыми и разбирался с юридическими моментами. А другие — да, бегали с дисками по квартирам и что-то настраивали.

А с бандитами что за история?

Бандиты — это же классика жанра! У них было несколько компьютерных клубов, которые мы обслуживали. По сути, это наши первые B2B-клиенты. Ну, естественно, они хотели жало свое засунуть в часть нашего бизнеса — это же 2003 год, Архангельск.

А полностью в корпоративный сегмент как перешли?

В 2005 году мы очень энергично начали развиваться. Работало человек семь, были деньги, офис какой-то на квартире. И тогда же стало появляться очень много вопросов об 1С. Бухгалтеры ведь тогда не понимали толком, что такое компьютер. Они думали, что ящик с вентиляторами — это и есть 1С.

И я решил, что неплохо бы в этот сегмент тоже зайти, раз вопросов много и платят тут больше. И я открыл вторую компанию — она называлась «Консультант». Нанял туда директора, которого очень долго искал через представителей 1С. Я не разбирался тогда ни в автоматизации, ни в бизнесе — я был чисто айтишник. Директор нанял двух-трех специалистов — и мы начали оттуда тоже собирать доход.

Переход от настройки простых компьютеров к бизнес-сегменту был осознанным? Или просто подворачивались заказы, вы их делали и просто в определенный момент поняли, что таких заказов больше, чем частных?

Конечно, осознанный. Во-первых, корпоративка дороже. Во-вторых, там мы могли брать абонентскую плату. А с частниками заказов сегодня мало, завтра — много. Смогли сотрудникам ставки пообещать. А когда мы только начинали — это была чисто сдельщина, набегал — деньги получил. Бюджета как такового не было.

Плюс еще рынок поменялся. Сначала мы были практически одни в городе. Было, может, две-три компании, но лучше нас никого не было. Мы тогда 80% рынка в городе держали и регулировали ценовую политику. Условно говоря, день начинался с того, что нас обзванивали конкуренты по очереди, выясняли цены и выставляли свои на основании наших.

А потом просто софт стал лучше, более законченным — Windows XP сильно отличалась от Windows 98, например. И те же самые драйвера стали сами скачиваться из интернета, даже ничего не надо было нажимать. Нам оставалось работать только со сложными случаями. Тогда же появились мальчики-компьютерщики, которые сильно демпинговали.

А в корпоративном сегменте на рынке 1С у нас уже были крупные заказчики — например, торговая сеть Dixis. Они к нам обратились с просьбой автоматизировать некоторые участки. Таких заказов стало много, мне это направление стало интересно.

Теперь вы переходите на федеральный уровень. Зачем?

Мы непростительно долго работали в одном Архангельске. Мы всегда были компанией, к которой стояла очередь. Последние лет десять я даже не подавал рекламу. Это потому, что мы ставили заказчика в центр внимания. Делали существенно больше, чем он просил. Из-за этого трещала рентабельность, но зато к нам стояла очередь и были рекомендации. Заканчивали один проект, и уже два в очереди. Люди ждали по несколько месяцев.

Но мы из-за этого не росли. Не могли масштабироваться из-за гиперклиентоориентированной культуры компании. У меня была стратегия — «маленькое конструкторское бюро». Не было желания создать шарагу на 100500 человек. У меня было предубеждение, что там теряется связь, это превращается в механизм, а не в ламповое агентство, которое мне всегда хотелось иметь.

Перед глазами — куча примеров конкурентов, у которых часть команды встает и открывает рядом точно такую же, но другую компанию. На больших объемах это неизбежно. Когда группа программистов понимает, что им эта вся инфраструктура не нужна, они встают и уходят. Это на заводе нельзя взять станок и со станком уйти, а автоматизатор с заказчиками так сделать очень даже может.

Так вот, к нам стояла очередь, но мы не росли. В 2013 году я поездил по стране и понял, что рынок-то бездонный. Я посмотрел на другие компании и увидел что мы застряли — стали местечковыми. Я понял что есть интересные рынки и заказчики. Ну, мы и полетели на другой уровень.

А еще через 10 лет куда пойдете?

Сейчас все идет от потребностей и ценностей — а не от возможностей, как раньше. Раньше ты предлагал услугу, и люди уже сами думали, купить ее или нет. Теперь ты ищешь базу потребителей и ищешь ценность, которая им нужна.

Поэтому дальше все точно пойдут в данные. Ведь в корпоративном сегменте накапливаются огромные объемы данных, а бизнес пока не может ими эффективно управлять. Данные просто собираются в разных местах, но извлечь из них пользу никто практически не может. Хотя польза космическая.

Плюс появляется куча технологий, которые сами по себе бесполезны, но в совокупности друг с другом дают очень большой экономический эффект для предприятий. Всякие виртуальные реальности, блокчейны, большие данные, машиннное обучение. Всё это — потоки данных, и в будущем станет востребованной обработка этих данных и извлечение из них коммерческой пользы.

Звучит как будто только для больших корпорации. А малый бизнес может этим пользоваться?

Этим вообще малыши смогут пользоваться. Но года через три-четыре, потому что пока объем вложений в технологию для них выше, чем эффект от нее. Хотя и сегодня уже есть примеры, когда малый бизнес использует данные для получения прибыли.

Какие примеры?

Ну, например, данные о посетителях магазинов, кафе собирают через NFC-метки или Wi-Fi-точки. Потом эти посетители попадают к маркетингу, и он таргетированно долбит этих покупателей, отловленных в офлайне.

Но параллельно с этим вон с каким скрипом бизнес устанавливает те же онлайн-кассы.

А у нас ведь неконкурентная среда. Можно даже хамить, но покупатели никуда не денутся. А когда конкуренция повышается, заходят федералы — и ты сразу начинаешь искать кнопки, которые можно нажать, чтобы сохранить поток покупателей.

Когда маржа большая и покупателей много, ты можешь делать что угодно. Когда конкурентов много, у покупателей мало денег — тогда маржа маленькая, и ты извлекаешь прибыль там, где раньше не извлекал — например, в производительности труда, маркетинге, использовании данных.

В плане внедрения новых технологий — да тех же онлайн-касс — насколько отличаются регионы от Москвы, Питера и других больших городов?

Онлайн-кассы — это борода, которая объективно ничего не дает. Придумало государство, а платят предприниматели. Нет там автоматизации толком. Кому нужна эта аналитика, которую дают онлайн-кассы, у них она уже давно есть. А кому не нужна — использовать ее не будут.

А регионы не отстают. Даже в Москве до сих пор есть куча магазинов по типу «У Светланы», там автоматизация максимум на уровне онлайн-касс. А есть сети вроде «Пятерочки» с автоматизацией высоченного уровня. Но они и в регионах есть. Поэтому не вижу разницы. Я, конечно, не говорю про совсем уж деревню, где до сих пор в тетрадочку всё записывают.

А расскажите про тренды в автоматизации. Давайте так: один, который уже пришел и один, который придет в будущем.

Уже приходит в Россию ERP — учет ресурсов. То есть, понимание: что есть у компании и где находится. В Европе и США это пройденный этап, а у нас еще остается огромное пространство для работы.

Дальний тренд — увеличение производительности труда или избавление от труда, сокращение рабочих мест там, где они не нужно. Самый понятный пример — кассы самообслуживания в Макдональдсе. Бухгалтеры вообще исчезнут, Сбербанк уволил 40% юристов, потому что там их задачи выполняются на базе машинного обучение.

А проблему безработицы кто будет решать?

Бизнес, конечно. В России всё решает бизнес. Хотя, у бизнеса задача — эффективно распределять ресурсы. Если я уволил неэффективного сотрудника, мне государство должно выдать премию.

Я не чиновник, кто будет решать эту проблему — меня не касается. Но есть международный опыт: в Норвегии развивают самозанятость и кустарные специальности — плетение из бересты, например. Люди работают для людей, а основные блага производят автоматизированно.

Представьте, у вас в компании работает секретарь — Зинаида Петровна, ей 50 лет. Живет одна, никого нет. Она работает за 20 тысяч, до пенсии еще пять лет. Уже сейчас этот секретарь не нужен, ее можно уволить и заменить. Уволите, не жалко?

Как человек я полностью сочувствую. Сделаю все, что от меня зависит, чтобы хоть как-то помочь — оплачу несколько месяцев, предложу сдельщину в другом сегменте. Но я не могу себе позволить сопли с сахаром — я в конкурентной среде. Могу дальше ее жалеть, но тогда я сам закроюсь, и мы уволим не одну Зинаиду Петровну, а еще Тамару Николаевну и Тараса Павловича.

Вы работаете с клиентами дистанционно, но какие-то задачи нужно решать на месте. Вы для этого привлекаете подрядчиков в разных городах. Допустим, у вас заказчик в Новосибирске. Вы с ним общаетесь, что-то решаете и говорите: окей, договорились — сейчас мы наймем спецов у вас в городе, они приедут и всё сделают. Не возникает у клиентов возражения, что вы в этой цепочке — лишнее звено, и он сам бы этих спецов нашел?

Знаете анекдот про «Ударить молотком — 10 долларов, знать, куда ударить — 990 долларов»?. Здесь так же. Самое главное — это стратегия. Мы сначала разбираемся с целью — выясняем, что заказчик хочет получить.

Вот, например, приходят к нам и говорят: «Нужен учет ТМЦ». Мы начинаем добираться до цели, а другие просто внедряют учет. А потом выясняется, что у заказчика кладовщик мутный или бизнес-процессы не поставлены. И цена такого учета — ноль.

Поэтому мы начинаем с целей и декомпозируем их на несколько уровней, вплоть до стратегии. Даем ценность в виде решения боли, а не просто делаем, что хочет заказчик.

Часто бывает, что мы не можем договориться с заказчиком. Тогда мы как настоящий хороший врач говорим: «Найдите другого врача».

А если он хорошо платит?

Если я понимаю, что заказчик просит то, что не принесет эффекта, то не беру ответственность. Делать пустые вещи — плохо для кармы.

Даже за очень дорого?

Это «дорого» потом обойдется еще дороже. Он скажет: «Я вам миллион заплатил, а вы мне фигню какую-то сделали». И ты потом за этот миллион на три миллиона мудянкой будешь страдать. Еще и имидж пострадает.

Компания работает, а вы во Вьетнаме по полгода живете.

Да, уже пять лет там зимую. Я не один такой — у нас команда разбросана по Архангельску, Петербургу, Москве, Ижевску. А когда еще и заказчик из Красноярска, никакой разницы нет — во Вьетнаме я или в Ижевске.

Были трудности, связанные с переездом?

Нет, потому что я начинал очень плавно. Я ездил сначала на месяц, потом на два, на три.

Плюс я до этого уже выпадал из бизнеса на год, когда работал в госструктурах. Меня туда пригласили, когда я уже лет десять сидел 10 лет в офисе. Думал, в бизнесе без меня все развалится. Но они очень просили помочь, а мне было интересно заняться этой работой. И я за месяц упаковал всех замов и исполнительные моменты. Вытащил свои компетенции — финансы, документы, совещания — и вышел.

Тем госпроектом я занимался год, а когда год в операционке не сидишь — осознаешь, что и не обязательно в ней сидеть. Осознаешь другие свои роли — например, стратегическую. Так и не вернулся в операционку после этого.

Почему зимуете именно во Вьетнаме?

Во-первых, мне нравится культура Азии — она чувственная, а не интеллектуальная. Европейская культура мне не нравится — у меня много друзей оттуда и они хорошие люди, но в целом культура меркантильная и мелочная. А Азия свободная и духовная. Причем, это не скрепы, а реально духовность.

Во-вторых, тут просто дешевле, чем в Европе.

Какие три главных отличия Вьетнама от России?

Первое — все улыбаются и все помогают друг другу. Второе — тепло, для меня это важно. Третье — всё растет, и я не только про орехи и манго, но и про бизнес. В экономике прирост 12-15%.

Бизнес во Вьетнаме — это вообще что такое?

А смотря какой. Столичный бизнес достаточно хорош и мало отличается от нашего.

Вообще, во Вьетнаме 60% населения — предприниматели. Все что-то продают — вечером приходят с работы, становятся на улицу, торгуют пару часов и идут ужинать домой. Культура малого предпринимательства очень высокая — но именно культура, а не качество. Уровень такого микро-микробизнеса — примерно как середина 1980-х у нас: кооператив «Локомотив», джинсы-варенки, жвачка с лотка.

Но в целом, они бешеными темпами развиваются. Нам, чтобы выйти на этот уровень, понадобилось 35 лет — а у них это заняло 7-10 лет. Мы мост 3 года и строим стадион 10 лет, а они проекты делают за полгода-год. Для себя вижу, что тут будут хорошие возможности для автоматизаторов.

#навсюголову