ТОП-8 ошибочных парадигм в управлении производством

Мартин Пауэлл, один из авторитетнейших специалистов по Теории ограничений, о главных заблуждениях менеджеров производственных предприятий

И это — справедливое утверждение? Задайте себе вопрос: «Всегда ли и при любых обстоятельствах?» Если вы сможете найти ситуацию, когда это неверно, вы должны проверить логику и извлечь уроки из нее. Поэтому, если мы действительно задаем такой вопрос, ответ должен быть: «Нет, не всегда. Как насчет пожарной машины или резервного генератора в больнице?».

Эти два примера (и вы можете найти еще много других) касаются инвестиций, которые были сознательно сделаны не для того, чтобы повысить производительность. Они были сделаны, чтобы защитить производительность. В действительности, система для поддержания своей деятельности должна иметь некоторый объем резервных мощностей.

Нет никаких отличий и в управлении производством – вы должны понимать, что где-то в цехах будет некоторый объем резервных мощностей. В противном случае, когда присущая системе неопределенность нанесет удар, у нас не будет возможности отреагировать и достигнуть требуемого срока выполнения заказа или доступности товара на складе. В любой системе присутствует только очень небольшое количество ресурсов с ограниченной мощностью (включая узкие места). Логика диктует, что мы должны удостовериться, что мощности этих немногих ресурсов не тратятся впустую. Тогда как у других — неограниченных — ресурсов должна быть способность быстро нагнать отставание при необходимости. Простаивание ресурса, являющегося ограничением в системе, (обычно) является потерями. Простаивание ресурса, не являющегося ограничением, (обычно) является необходимостью.

Действительно? Фокусирование на эффективности вызывает множество проблем. Если в своей работе вы заставляете всех фокусироваться на эффективности, тогда появляется давление выпустить продукцию раньше, чем действительно необходимо, или даже обработать сырье, которое пока нет необходимости обрабатывать. Если ваш девиз — всегда держать всех рабочих занятыми – вот тогда производятся целевые тонны, единицы, килограммы, кубические метры и т.д. Тогда все трудятся сами по себе и делают все, чтобы достигнуть собственных показателей эффективности. Люди даже «украдут» материал, который был предназначен для другого заказа, чтобы завершить свою работу, и их руководство «не заметит» этого, чтобы выглядеть лучше перед высшим руководством. Если одна деталь весит намного больше чем другая, не удивляйтесь, что ваши люди обрабатывают сначала более тяжелую или сопротивляются делать переналадку — ведь у них есть оценка эффективности на основе веса. Таким образом, в результате мы получим увеличение времени выполнения заказа, увеличение объема запасов, сокращение оборотных средств, просроченные отгрузки, плохую доступность товара и фактически абсолютно неэффективную систему.

Единственное место, где эффективность действительно имеет значение, это — ресурсы, являющиеся ограничениями. Во всех других местах эффективность вредит производительности и прибыльности.

Когда мы предъявляем людям претензии по времени выполнения заказа, мы получаем ответ: «Конечно, возможно ускорить проведение одного заказа через систему за счет всех остальных. Но мы не можем сделать это для всех заказов – время выполнения заказа не может быть уменьшено». Тогда возникает вполне уместный вопрос: а сколько времени деталь проводит в обработке, по сравнению с общим временем выполнения заказа. И тогда становится очевидно, что время в обработке часто очень мало по сравнению с общим временем выполнения. Это означает, что большую часть времени изделия «ждут». Да, они ждут в очередях на обработку.

Таким образом, пусть мы не можем сократить время в обработке, но если мы можем сократить время ожидания в очереди, мы можем сократить и общее время выполнения заказа. Если мы не делаем работу только для того, чтобы точно выполнять процессы и загружать людей – у нас есть организованный производственный процесс – тогда нам только нужно поработать над производством и в ближайшее время очереди будут сокращены. Фактически, обычно это означает, что время выполнения заказа может легко быть разделено на два! Эффект будет существенным и быстрым. Поэтому время выполнения заказа можно сократить, оно зависит от управления потоком!

Обычный аргумент — себестоимость детали связана с количеством переналадок. Таким образом, чем меньше переналадок, тем меньше затраты и ее себестоимость. Поэтому обычно у нас есть экономически обоснованный «оптимальный» размер партии, который рассчитан так, чтобы затраты не были слишком высоки. Ошибка здесь заключается в том, что переналадки обычно не увеличивают себестоимость. Конечно, для процессов, в которых существует большой объем брака, возникающий в результате переналадки, есть некоторая прямая зависимость, но в других случаях — нет. Ведь людям, производящим переналадку и настройку оборудования, не платят за каждую переналадку – они находятся в цехе постоянно и получают постоянную зарплату. Поэтому сокращение количества переналадок не снижает себестоимость деталей.

Настоящая причина для обработки детали в партиях — это увеличение загрузки оборудования, чтобы напрасно не тратить время, которое могло быть потрачено на обработку. Если ресурс является ограничением — это действительно так. Но если нет, тогда дополнительные переналадки фактически увеличивают скорость потока, не тратя впустую необходимые мощности. Нужно также понимать, что есть огромная разница между партией в обработке (количество деталей, сделанных между переналадками) и передаточной партией (число деталей, сделанных прежде, чем они будут переданы следующему процессу). Так, мы можем иметь партию в обработке из 100 деталей, но передаточную партию — из 25. И это увеличивает скорость потока.

Сокращение размера партии на 50% удваивает скорость потока, обычно с очень небольшим влиянием на себестоимость. Передача деталей в малых партиях увеличивает скорость потока еще больше!

[В Теории ограничений под "экспедированием" понимается "проталкивание" своих задач.] Когда приоритеты на производстве нечетки и постоянно меняются, все от исполнительного директора до бригадира должны быть экспедиторами. Поэтому каждый день, когда клиенты начинают требовать выполнения своих заказов, все вокруг начинают изменять приоритеты – горячий, раскаленный, внеочередной — и «проталкивать» свои заказы! Все привыкают к такой работе и даже начинают верить, что так и должно быть!

Но это просто признак хаоса в системе – должно ли быть так? Нет, есть иной путь. Если мы можем внедрить единственную жесткую систему приоритетов, тогда возможно организовать всех на выполнение нужных работ в нужном порядке для выполнения сроков выполнения заказов или высокого уровня доступности товара на складе. В решении TOC только попадание заказа в «красную зону» буфера является причиной для экспедирования. Эта единственная система приоритетов проста и гарантирует серьезное улучшение производительности. Некоторое экспедирование необходимо обычно для приблизительно 5% заказов, но оно сфокусированное, понятое и упорядоченное.

Когда доктору Оно из Toyota потребовалось увеличить скорость потока, одним из его первых действий было изменение физической структуры производственной линии так, чтобы наладить линейное движение деталей (для сокращения расстояний, времени на перемещение и погрузочно-разгрузочные работы). Это работало чрезвычайно хорошо в его случае, хотя изменения не были быстры – но Оно никогда не фокусировался на коротких сроках. Другие компании также исследовали эту парадигму зависимости потока, главным образом, от физической структуры производственной линии. Некоторые преуспели с ней, а некоторые нет. Главная причина, почему у некоторых это не сработало, заключается в том, что их производственная среда отличается от Toyota, где производились относительно большие объемы небольшого ассортимента деталей.

В некоторых других средах изменение физической структуры может создать еще больше ограничений в производственных линиях – уменьшит их гибкость. Поток зависит, главным образом, от количества перебоев в поставке деталей!

Оно нашел один способ находить и сокращать сбои для одного типа среды. TOC предоставляет способ понимать поток и находить сбои практически для любой операционной среды. Сбои становятся абсолютно видимыми и могут быть легко проанализированы, если только ЕДИНСТВЕННАЯ видимая прочная система приоритетов используется.

Любые производственные среды, которые производят товар на заказ, имеют нормальное [или стандартное] время выполнения заказа. Тем не менее, под лозунгом увеличения продаж и прибыльности и улучшения качества обслуживания клиентов на производство оказывается давление принимать заказы с ускоренным временем выполнения. Это — недальновидный подход (фактически подчиненный требованиям менеджеров по продажам, которые стремятся достигнуть своих собственных целей), поскольку такие заказы разрушают поток и вызывают задержку «нормальных» заказов. Этот отрицательный эффект может легко испортить вашу репутацию на рынке, представив компанию как ненадежную. Когда вы восприняты рынком как ненадежный поставщик, становится все труднее выигрывать заказы, и не удивительно, что прибыльность страдает.

Как упомянуто выше под парадигмой «времени выполнения заказа», с TOC мы в состоянии сократить нормальное время выполнения заказа на 50%. Это означает, что так называемые ранее «срочные заказы» становятся легко выполнимыми. Однако, нужно быть осторожными. Если вы соглашаетесь на сроки выполнения короче, чем стандартные для отрасли, вы можете потерять возможность увеличить стоимость заказа за «срочность» исполнения и, соответственно, прибыль.

Если вы прочли этот ТОП-8 и подумали – это все здравые мысли – тогда лучше подумайте снова. Если вы сможете понять, что эти предположения и парадигмы ошибочны, тогда вы должны исследовать больше — как они влияют на вашу организацию. Проверьте это, опрашивая других сотрудников, но не всех вместе, а по одному.

Производство на заказ и производство для обеспечения наличия [производство на склад] на основе инструментов Теории ограничений разбивает все эти парадигмы и гарантирует результат — это просто здравый смысл. К сожалению, здравый смысл все еще редко является общепринятой практикой!

Предоставлено Tocpeople.com

Еще статьи Мартина Пауэлла из этого цикла:

ТОП-10 ошибочных парадигм в управлении проектами

ТОП-7 ошибочных парадигм в управлении цепью поставок