Четыре вредных совета, или Как испортить разработку бюджета

Самые распространенные ошибки при разработке и планировании бюджетов, которые способны угробить ваш проект.

Разбор подготовлен авторами telegram-канала "Тру финансы".

Этот анекдот наглядно показывает: как микроскоп создавался для изучения микромира, так и бюджетирование создавалось не для контроля и планирования, а для оценки инициатив, выставления приоритетов, распределения ресурсов и организации финансовой функции. К сожалению, об этом часто забывают.

Самая частая и не самая очевидная проблема. Потому что часто стратегии и нет никакой. Или она настолько неконкретна и противоречива, что даже сводить в единую картину нечего.

К слову, диверсификация - не стратегия: в долгосрочной перспективе выигрывают сфокусированные компании. Наличие стратегии дополнительно упрощает бюджетирование и повышает его качество. И наоборот.

Именно про эту проблему руководители японских компаний неоднократно заявляли: какие бы кризисы не сотрясали их, отделения Research&Development всегда работают по программе, а их финансирование не сокращается, ведь именно там формируется будущий успех.

Стоит видеть в расходах не потери, с которыми нужно бороться, а вложения в потенциальные победы. Фокусируйтесь на создании ценности для клиентов, а не на управлении затратами. Урезать все затраты на 20 % или начинать жёстко стопорить все платежи - до добра такой подход не доведёт. Конечно, всё вышесказанное не отменяет управления входящей ценой расходов, но для этого есть система закупок и контрольные процедуры.

Представьте: вам дают пульт управления гоночной машинкой, нужно за час проехать наибольшее число кругов. Но вы не видите ни машину, ни трассу. Позже вам говорят, что за час вы принесли ущерба на 100 рублей, а на 125 рублей наездили маршрута. Насколько эти посмертные цифры говорят вам о том, что происходит в гонке и как происходит само вождение?

Управление машиной осуществляется здесь и сейчас с помощью восприятия, навыков и реакции. Никто не пытается управлять машиной постфактум на основании только штрафов и расходов на ремонт. Тем более - контролировать водителя и полноценно оценивать его качества.

Так и с бизнесом. Если вы контролируете не операционную деятельность, а исполнение бюджета, вы изучаете только счета за ремонт. Реальная же работа остаётся без контроля.

P.s. Не надо делать из бюджетирования Ferrari с прицепом. Для контроля есть система управления эффективностью.

По сути это лишь проявление # 3, когда лень осуществлять адекватный контроль операционной деятельности накладывается на лень придумывать мотивацию.

Финансовые показатели - посмертные, в то же время руководитель занимается в первую очередь операционной деятельностью с килограммами, человеко-часами и оборотами. Оценивать и мотивировать логично именно операционные результаты и эффективность. Плюс, финансовыми результатами манипулировать куда проще, чем операционными.

Если же у вас есть внятный операционный контроль, на нём и стоит строить мотивацию. Потому что надо поощрять результативность, усилия и эффективность, а не то, что кому-то повезло.