Как уберизировать услуги 1С. Продолжение

Мы продолжаем гореть идеей уберизировать услуги 1С. Первую часть истории проекта «1С-ник на час» мы закончили летом 2017 года. За прошедший год команда набила новых шишек, набралась опыта и, хочется верить, стала мудрее. Более того, мы ушли от «1С» в названии сервиса и поменяли бренд. В этой части мы расскажем про следующий год жизни стартапа.

Осенью 2017 года руководитель проекта «1С-ник на час» ушел поднимать новый стартап. Освободившееся место заняла его заместитель, работавшая на сервисе в роли программиста. Мы почувствовали, что руководитель, знающий работу в 1С изнутри, принесет сервису еще больше пользы.

В ноябре в команду влился продавец — сотрудник, погруженный в продажи и общение с клиентами. Работа с клиентами все это время была нашей слабой стороной. На входящие обращения, звонки и письма отвечал любой человек из команды — и отсутствовал тот, кто мог бы заботливо провести заказчика за руку от первого вопроса до решения задачи.

Но некоторые моменты мы до сих пор не можем усилить. С самого запуска с нами работает нереально крутой разработчик, который делает в буквальном смысле все: функционал, интеграции, решения. Проблема в том, что он такой один. У него есть коллега, который в аварийных ситуациях включается и чинит, если что-то ломается. Но нет заместителя, который понимает архитектуру и может доделывать формы и остальной функционал сервиса. Для системы, которая не должна зависеть от человеческого фактора, это все-таки минус.

На момент написания этой статьи в команду сервиса входят:

Мы ищем людей на роли продавца, маркетолога и product owner. Если чувствуете, что это ваше — приходите!

Зимой продавец начал работать в двух направлениях: делать холодные звонки и собирать обратную связь от клиентов.

Для звонков брали список франчайзи 1С и базу индивидуальных предпринимателей из 2GIS. К сожалению, это не дало эффекта. Представители малого бизнеса говорили, что у них либо есть свои люди, либо нет лицензии. Франчайзи отвечали, что их и без нас все устраивает. В итоге мы поняли, что до нужных клиентов трудно добраться холодными звонками и поэтому решили их приостановить.

После этого продавец сосредоточился на входящих заявках и обратной связи. В течение дня после закрытия заказа он звонит клиенту с вопросом, как вам работается в сервисе. Интересуется, как общался исполнитель, быстро ли он решил задачу. По плохим отзывам узнает, почему так случилось и как избежать этого в будущем. Хорошие отзывы с разрешения клиента переносит в заказ, чтобы специалисты могли их увидеть.

По возможности продавец выясняет должность и сферу деятельности заказчика. Фиксирует комментарии и спрашивает, что можно было бы улучшить на сервисе. Благодаря этому мы лицом к лицу познакомились со своей аудиторией: розница и опт, торговля и производство, услуги и реклама, фармацевтика и строительство, промышленность и сельское хозяйство. Мы точно узнали, кто наши клиенты — это руководители и бухгалтера из всех сфер экономики.

Весь год мы жадно изучали чужой опыт в похожих бизнесах. Знакомились с теми, кто работает по аналогичной убер-модели, сводя заказчиков и исполнителей. Выходили на основателей Qlean, Skyeng, YouDo. Стучались в соцсетях, описывали ситуацию и просили подсказать пару вещей, на которые стоит обратить внимание.

Экспертный взгляд со стороны помогает лучше понять, как устроен рынок подобных ИТ-услуг и куда стоит прикладывать усилия. Исследуя опыт российских маркетплейсов, мы нашли своего фаворита — Skyeng. На него мы равняемся и мечтаем стать когда-нибудь похожи.

В марте 2018 года в казанский ИТ-парк из Сиэтла приезжал выпускник Y Сombinator Александр Стрункин. Александр — серийный стартапер, создавший 4 бизнеса в Америке. Самый свежий из них — умные выключатели для жилых домов — собрал $ 19 млн от инвесторов и успешно завоевывает рынок. Мы приехали на его лекцию, посвященную работе топовых американских акселераторов: 500 Startups и Y Сombinator.

Спикер нас впечатлил и мы связались в Фейсбуке, чтобы предложить пообщаться отдельно о стартапе «1С-ник». Александр заинтересовался проектом, а мы поняли, что его опыт и знания будут полезны для нашего развития. После переговоров он стал ментором сервиса.

Наставничество работает следующим образом. Мы регулярно созваниваемся через Skype и рассказываем, куда тратим силы и ресурсы. Александр все время твердит, что для быстрого роста нужно фокусироваться на самой узкой проблеме. Какая у нас сегодня главная проблема? Кратный рост. Сервис растет на десятки процентов, но для стартапа этого мало. Должно быть так: сегодня 10 клиентов, завтра 20, через неделю 100. Чтобы так расти, надо находить и исправлять узкие места.

Александр заряжает смелостью. Он призывает больше экспериментировать, не отметать идеи и постоянно пробовать новое. Как опытный стартапер он рассказывает вещи, иногда не очевидные для нас, но естественные, как солнце, для того, кто впитал дух американской предприимчивости. Словом, нам повезло найти наставника, который придал динамику стартапу.

С самого запуска сервиса нам жутко не нравилось, когда исполнитель тратил 2-3 часа на оценку задачи, а клиент, услышав стоимость, отказывался. Или соглашался, но в ходе работы добавлял пожелания и уточнения — и мы выходили за оценку. Получалось, мы всегда крайние.

Тогда мы решили уйти от невыгодных предварительных оценок и делать мелкие, понятные и простые задачи с фиксированной ценой, как в Uber. Это же исключит вероятность не уложиться в оценку — кроме совсем уж редких случаев, которые нельзя предсказать.

Мы узнали у исполнителей самые популярные запросы и сколько они занимают времени. Затем оценили трудоемкость работы программистов. В итоге получился список из дюжины типовых услуг, например:

Под новый подход потребовался новый дизайн главной страницы. Мы хотели, чтобы все было максимально прозрачно и клиенты сразу видели цены. Для этого спроектировали первый экран в виде разноцветных плиток с названием услуг и стоимостью. Ниже написали, что не берем задачи трудоемкостью более 8 часов.

Главное, думали мы, и заказчикам с новым дизайном будет проще. Выбрал услугу, оплатил, получил — куда ж легче.

С плиточным дизайном мы прожили три месяца — до января 2018 года. Однако практика показала, что клиенты особенно не разбирались и не читали написанное. В основном нажимали первую попавшуюся плитку, а затем заказывали услугу, которой соответствовала другая плитка.

Получилось, мы все усложнили. Сначала просили клиента выбрать услугу, а затем общались голосом, чтобы прояснить, что ему нужно на самом деле. В итоге от плиточного дизайна пришлось отказаться. Главная страница снова поменялась, а плитки сохранились в сильно усеченном виде. Сегодня они помогают на втором шаге заказа определить конфигурацию 1С и вид учета. Хотя здесь они кажутся полезными, со временем мы уберем их и отсюда.

В конце концов, мы вернулись к классическому подходу, когда клиент формулирует задачу, а мы оцениваем и выполняем — без заранее написанных цен. Но теперь это происходит по-новому.

Мы столкнулись с логичной проблемой. Клиенты хотят заранее знать стоимость услуг, и никто не соглашается оплачивать фактически потраченные часы. В то же время без анализа базы 1С у заказчика тяжело называть жесткие сроки. Если исполнитель не уложится, придется согласовывать увеличение счета, что усложнит отношения и может спровоцировать негатив.

Промучавшись до февраля, мы остановились на промежуточной модели. Вот как это работает. Мы берем заказ, озвучиваем примерную стоимость в формате от и до, и задаем уточняющие вопросы, так как не видим базу. Пока не проясним задачу до четкого понимания, не приступаем к ней. За счет этого сохраняется быстрая скорость реакции на заказы и контролируются ожидания клиента, благодаря чему растет качество работы и удовлетворенность заказчика.

Сегодня в 90% заказов оценка совпадает с фактом. Но в 10% заказов все же бывает форс-мажор — либо из-за срыва сроков, либо из-за специфики учета у клиента. В первом случае мы меняем исполнителя, во втором — объясняем заказчику нестандартность ситуации и обговариваем повышение оценки. Обычно никто не отказывается от новых условий. Но для тех, кому конечная сумма принципиальна, за оплаченные деньги можем выполнить меньший объем задач.

Новый подход к предварительной оценке повысил доверие к сервису. Нас же постоянно сравнивают с франчайзи и фрилансерами. Теперь мы выигрываем в этом сравнении, потому что в отличие от фрилансеров даем гарантии, а в отличии от франчайзи работаем дешевле.

В начале 2018 года в обратной связи мы увидели недовольство клиентов, что все время приходится работать с новыми разработчиками. Их каждый раз надо погружать в курс дел. Поняв запрос, мы решили ввести новый тариф — выделенный программист с абонентской платой.

Заказчик оплачивает 10 часов и исполнитель берет его заказы в приоритетном порядке, реагируя в течение 60 минут или быстрее. Чтобы исполнителю это было тоже интересно, нужно выкупить хотя бы 10 часов в месяц. В конце периода неиспользованные часы сгорают, как минуты в тарифах сотовых операторов.

Однако… За все время не появилось ни одного клиента, который выбрал бы этот тариф. Мы ошиблись. Клиенты не хотели платить 10 часов абонентской платы за скорость реакции. Они просто хотели создать заказ на конкретного оператора. Поняв это, мы убрали провальный тариф и доработали функционал, чтобы клиент мог выбирать исполнителя в личном кабинете при создании заказа.

Подводя итоги 2017 года, мы увидели проблему повторных заказов. Цифры не радовали: во втором полугодии перестали заказывать 72% клиентов из первого полугодия. Соответственно, только 28% пользователей продолжали платить и пользоваться сервисом.

Продавец получил задание обзвонить старых клиентов с вопросом, почему они больше не работают с нами. Возможно, мы что-то не так делали. Однако обзвон показал, что у многих клиентов элементарно кончились задачи. В то время аудиторией сервиса были маленькие организации, у которых редко возникает необходимость доработок и консультаций. Фактически они не ушли от нас куда-то, мы их не потеряли, просто у них не было повторных задач.

Свою роль сыграл и первый бесплатный заказ, с помощью которого мы привлекали новых пользователей. Как стало понятно позже, модель легкого бесплатного шага вредна по двум причинам.

В конце декабря мы отменили первый бесплатный заказ. После этого исчезли любители халявы, начали регистрироваться более серьезные клиенты, а с ними подрос и процент повторных заказов.

Говорят, привлекать новых клиентов в разы дороже, чем удерживать старых. Мы размышляем, как больше работать с текущими заказчиками, какую стратегию удержания выбрать. Однако к какому-то решению пока не пришли.

Клиенты для стартапа — это только полдела. Найти подходящих исполнителей на сервис тоже непросто. Сотрудники, работающие с заказчиками, приходят из трех источников.

Основной бизнес Neti. Это программисты, которые монетизируют простои в разработке и сопровождении 1С. Мы уже писали о них в прошлой статье.

HeadHunter. Удивительно, но размещение на hh.ru оказалось неэффективным. Наш HR-менеджер тщательно расписал вакансию под названием «Программист-консультант 1C (удаленная подработка)», с условием оплаты раз в неделю и работой из подходящего города и страны. Отклики были, но 99% из них — пустышки, не готовые работать. Люди просто кликали, не читая описание, и не выходили на собеседования.

Сайт сервиса — самый эффективный канал. Соискатели сами присылают резюме, приходя с контекстной рекламы и других сайтов группы компаний Neti. Это самые подготовленные и мотивированные кандидаты. В какой-то момент у нас даже образовалась очередь претендентов, так как мы не успевали всех собеседовать.

Само собеседование тоже изменилось. В начале работы мы подключали исполнителей, успешно прошедших теорию. Но в конце 2017 года стало ясно, что хорошей квалификации недостаточно.

Мы увидели, что люди плохо работают с клиентами — не в смысле профессионализма, а в смысле удовлетворенности заказчиков. Исполнителям не хватало навыков деловой коммуникации, soft skills, нужных именно для удаленной работы.

Однажды заказчик высказал руководителю сервиса: «Ваш специалист вообще ничего не делает. Мы только раз утром поговорили и все. Программист пропал»

С каждым оператором мы долго обсуждаем правила сервиса перед работой. Бывает разное, но чтобы человек пропал — это из разряда невероятного.

Руководитель позвонил оператору. Оказалось, он спокойно и молча трудится — как они и договорились с заказчиком утром.

Недопонимание возникло из-за того, что клиент хотел получать постоянную обратную связь и понимать, как идет работа. А исполнитель не уловил, что заказчику это было нужно.

Мы договорились, что оператор в режиме чата будет держать заказчика в курсе разработки. Таким образом клиент будет понимать, что и как делается по его задачам. Это решение устроило всех. В итоге негатив был снят, и заказчик остался доволен.

Soft skills — это не квалификация и оценивать их нужно отдельно. Пообщавшись с коллегами, которые набирают разработчиков в Neti, мы добавили еще один этап собеседования. Теперь руководитель сервиса на этапе отбора оценивает soft skills кандидатов. Благодаря этому сильно выросло качество штата. Настолько, что программисты, которые проходили на сервис раньше, сейчас бы не прошли. Чтобы сохранять высокий уровень исполнителей, мы постепенно начали переаттестовывать работающих специалистов.

Конечно, не все шло гладко. Однажды девушка расплакалась на втором собеседовании, сказав, что руководитель манипулирует ею в разговоре и заставляет плясать под свою дудку, после чего бросила трубку. Мы так и не поняли, что именно она посчитала манипуляцией. Другой соискатель заявил, что наше собеседование как для космонавтов. Нам такое немного льстит, но давайте будем честными — это неправда. Нашего собеседования явно недостаточно, чтобы попасть в космонавты.

К счастью, страдают не только исполнители. После нескольких случаев мы и клиентов начали проверять на адекватность. Если человек не хочет объяснять заказ и считает, что программист обязан за ним бегать и выяснять задачу, с ним никто не будет работать.

Параллельно продавец усилил контроль работы сотрудников с помощью обратной связи. Сейчас к сервису стали подключаться более серьезные исполнители, мотивированные отработать очень хорошо. Они сами выбирают задачи, за которые готовы взяться. Клиенты возвращаются. Количество заказов растет.

Выходя на рынок, мы начинали с символической ставки для клиентов в 100 рублей/час и постепенно повышали ее. Сегодня в регионах ставка 1С-ников от 1400 рублей. Франчайзи работают за 1400–1600 рублей. Сами исполнители хотят не менее 700 рублей. Мы стараемся сохранять минимальную оптимальную маржу для маркетплейсов — около 20%.

Почти год у нас держалась ставка 990 рублей. Она была довольно комфортной психологической ценой. Подняли ее после того, как мы сконцентрировались на привлечении московских заказчиков.

Анализ выручки по регионам показал, что 61% дохода мы получаем из Москвы и Московский области. Тогда мы провели эксперимент: остановили рекламу на всю Россию, кроме Москвы. Но оказалось, многие москвичи не воспринимали нашу ставку всерьез. Они считали низкие цены признаком низкого качества. Думали, что у нас подрабатывают студенты и какие-то дауншифтеры, а профессионалы по таким ценам работать не могут.

Ситуация изменилась в мае 2018 года, когда мы подняли ставку до 1190 рублей. С одной стороны, она перестала ассоциироваться с низким качеством. С другой, стала выглядеть привлекательнее, чем у франчайзи. После этого мы снова запустили рекламу на всю страну.

В декабре 2017 года сервис вышел в условный ноль. За месяц мы заработали 200 тысяч рублей, отдали 160 исполнителям и 40 потратили на рекламу. Условно — потому что пока не считали потраченное время сотрудников Neti и всех членов команды.

Итоговые цифры с января по май 2018 года выглядят так:

Выручка — 924 758

Выручка с учетом платежных комиссий — 869 273

Оплаты исполнителям — 502 324

Реклама — 250 000

Операционная прибыль — 116 949

Разработка — 450 000

Оплата продавца и руководителя проекта — 240 000

Убыток — –573 051

Каждый месяц мы инвестируем в проект 110 тысяч рублей.

К весне у нас накопился приличный багаж знаний о своем месте на рынке, своих преимуществах, недостатках и перспективах развития. Ограничивать себя рамками чужого бренда и привязываться в названии к «1С» было все сложнее. Возможно, свою лепту внес наш ментор — и в апреле мы решили изменить название сервиса.

Проведя голосование внутри компании, мы выбрали новый бренд — Флуми.ру. Это развязало руки и упростило работу на перспективу.

Благодаря новому имени, сервис перестал ассоциироваться с «1С» и бодаться с косвенными конкурентами на похожих доменах 1snik.ru, 1сник.рф.

Отвязка от «1С» совпала с нашим желанием в будущем расширить ассортимент ИТ-услуг для предпринимателей и руководителей. На момент написания этой статьи на сервисе уже появились услуги по разработке Битрикс. Со временем добавятся услуги по системному администрированию.

Так закончился второй год жизни стартапа по доработкам 1С. Мы убедились в невозможности полной уберизации услуг, изменили подход к работе, усилили найм персонала и переключились на клиентский сервис.

В следующей части мы поднимем капот стартапа и покажем, как все устроено изнутри. Мы за радикальную открытость, ну вы это уже и так поняли.

У вас есть, что сказать? Делитесь мыслями в комментариях, нам нравится вам отвечать)