Опыт построения бирюзовой компании

«Три открытия бирюзовых организаций: самоуправление, целостность, эволюционная цель»

Фредерик Лалу. «Открывая организации будущего»

Часть 1. Стартап.

Сразу скажу, что планов построить именно бирюзовую компанию, конечно, не было. Когда мы стартовали никто еще и не знал про такой термин. Была идея, которая наверно хотя бы раз посещает каждого директора - чтобы самому работать поменьше, но чтобы при этом все работало само, и еще чтобы было прибыльно и все были довольны: и сотрудники, и клиенты. Кажется несбыточным?

Но тем интереснее задача.

Началось все с решения реализовать давнее желание – застартапить IT-компанию с нуля. Понятно, что стартапить такой проект, когда спрос и рынок уже давно устоялись, и конкурентов полно, а свободных клиентов очень мало и найти их тяжело, и у всех все уже есть – вполне похоже на какой-то сюрреалистично-суицидальный план. В общем, так оно и есть, при условии отсутствия красивой бизнес-идеи. Но такая идея у нас была: построить бизнес с нуля, используя клиентскую базу дружественной компании, которая продает компьютерную технику и железо, причем продает много. С этим я и пришел к моему хорошему товарищу, который как раз был владельцем такого бизнеса. План был прост и красив: вы станете не просто продавцами железа, а фактически системным интегратором, потому что у вас есть огромная база клиентов, которым вы продаете железо и оказываете услуги по серверам и сетям. Но у вас нет услуг по поддержке и разработке программ, но, поскольку ваши клиенты вас знают и к вам привязаны, мы сможем легко втолкнуть им наши услуги под лозунгом: «А теперь для вас, у нас есть еще и вот это!».

Забегая вперед, скажу, что так все и вышло. Стартап быстро вышел на самоокупаемость и разросся за год с одного сотрудника до пятнадцати.

Теперь несколько слов о технологии стартапа.

Входить в рынок с нуля, не имея ни одного клиента, проще всего с массового простого продукта. Под не сложный продукт проще подбирать сотрудников для продвижения - можно брать совсем без опыта, и продается продукт легко. И тут мы пошли по уже много раз опробованному пути – организации семинаров для бухгалтеров. Заход к клиенту простой. Звоним закупщику или сисадмину, говорим, что нужны контакты бухгалтерии, потому что теперь мы можем предложить вам услуги по обслуживанию программ и семинары для бухгалтеров. Контакты, конечно же, получаем, ведь они дружат с нашей компанией, ну и закупщик с сисадмином теперь знают, что к нам можно обращаться по таким вопросам. Далее, звоним бухгалтеру и рассказываем, что давно с их компанией работаем по железу, а теперь вот можем предложить еще и обслуживание программ и семинары. На услуги, понятное дело, бухгалтер сразу не соглашается - у него же все есть и их, конечно, кто-то обслуживает, но зато соглашается на семинары, благо, темы интересные, да и стоят недорого. С помощью такого простого хода продавцы делали по 100 продаж семинаров в месяц, и скоро у нас образовался достаточно большой пул клиентов, которые о нас знали и были довольны нашими услугами по обучению. Раскрутить их дальше на услуги по обслуживанию ПО было уже просто делом техники.

Но технологии технологиями, а делают их люди. И работают люди с людьми и для людей.

Поэтому, немного о подборе персонала. По нашему опыту найти хорошего партнера для бизнеса намного сложнее, чем, например, удачно жениться или выйти замуж. А теперь представьте, что вам надо найти 15 или 30 партнеров. Задача кажется невыполнимой… Но именно таким способом мы уже давно подбираем сотрудников. Да, это долго, да, куча собеседований, да, новый сотрудник не всегда обладает всеми нужными компетенциями. Но зато на выходе получается сплоченная команда, которая дружно и весело решит любую задачу, свернет любые горы! Такую команду не надо заставлять работать – она работает сама и сама знает, что ей надо, а что лишнее. Ей не нужны регламенты и инструкции, обязательные нудные совещания, не нужен тайминг рабочего времени, дресс-коды и прочая мишура, которой многие любят заморачиваться. Все итак знают свои зоны ответственности и знают, что если ты сегодня не сделаешь то, что нужно, то подведешь не только себя - всех. Ну и про текучку, вечную болезнь подавляющего большинства компаний, вообще можно не говорить – ее просто нет, совсем нет.

Постепенно семинары стали сходить на нет – продукт приелся и уже не казался новым и интересным. Ну с семинарами, когда запускаешь их с нуля, в общем, всегда так. Да и ладно – цели стать крутым учебным центром не было, зато в короткие сроки мы стали полноценной и вполне прибыльной IT-компанией, со всеми стандартными атрибутами этого бизнеса: продажа программ, абонентское обслуживание, проекты и собственные разработки.

На этом этап первичного становления компании был завершен.

Часть 2. Развитие.

В таком виде наша компания достаточно долго и успешно работала. Но потом, в декабре 2014 в день, который называют «черный вторник», рубль успешно обвалился. И конечно, это совсем не позитивно отразилось на бизнесе компаний, работающих с валютным товаром, а особенно на кошельках и расчетных счетах покупателей. Честно сказать – мы особого влияния кризиса на себе не почувствовали, но наш партнер, в составе которого мы работали, на этой волне решил серьезно реорганизовывать бизнес. И к июню 2015 года между нами было достигнуто соглашение, что мы выходим из состава группы компаний нашего системного интегратора, безвозмездно забирая при этом все наработанное – клиентов с их договорами на работы, сотрудников и даже оргтехнику (за нее заплатили правда). Начались поиски нового помещения, придумывание нового названия и прочие организационные мучения. В итоге, к началу сентября 2015, мы всей командой переехали в новый офис.

Про организационную структуру. Изначально, мы строили компанию без наличия руководителей отделов. Собственно и само понятие отдел у нас тоже очень размыто – лучше определить это как направление. Направление продажи, направление разработка, внедрение и консультирование, направление проекты. Должности тоже только на визитках и в трудовых книжках. Вместо этого мы разработали систему ролей и обязанностей, в рамках каждой роли. Например роли: продавец, руководитель проекта, программист, директор, аналитик, сервис-инженер, консультант ну и так далее.

Каждый сотрудник, исходя из своих компетенций, имеет основную предопределенную роль или несколько ролей со своими наборами обязанностей. При этом можно брать себе дополнительно любые другие роли из существующих или придумать новую, если в этом назрела необходимость. Например, сотрудник с основной ролью «Программист» может взять на себя обязанности по ролям «Руководитель проекта» или «Аналитик» и работать на конкретном проекте именно в этих ролях, оставаясь в роли «Программист» при работе с другими клиентами. Или например сотрудник с основной ролью «Директор» (это я про себя сейчас) может взять себе дополнительно роли «Аккаунт менеджер» при работе со сложными клиентами или «Аналитик» для проведения обследования на проекте. Пару раз даже на установки ПО приходилось ездить - все были загружены: соответственно это временная дополнительная роль «Сервис-инженер». Но конечно по дополнительным ролям есть ограничение – нужно обладать, хотя бы наполовину, необходимыми компетенциями для выполнения обязанностей по выбранной роли. Наполовину, потому, что рядом всегда есть коллега или даже вся команда, готовые в любой момент поделиться опытом и поддержать в решении сложного вопроса.

Такая система внутренней организации дает очень большие плюсы. Прежде всего, это возможность для каждого сотрудника попробовать новую для себя профессию, причем попробовать быстро – ведь для этого не надо переходить в другой отдел или подразделение. Таким образом любой сотрудник всегда найдет для себя дело, которое ему нравится и которым он хочет заниматься. А если дело, как говорится, твое, значит и эффективность работы будет всегда сто и более процентов и не будет текучки кадров. Ну и проблема «выгорания» сотрудников тоже решается, поскольку ни кто не скован конечным списком обязанностей. Так же, решается вопрос с загрузкой специалистов. Фактически она почти каждый месяц сто процентов. Достигается это за счет того, что при загрузке одного направления есть возможность перераспределить потоки заявок на другое направление. Например: нужно срочно обновить клиента, но все сотрудники с основной ролью «сервис-инженер» заняты, в этом случае заявка распределяется на свободного сотрудника с ролью «программист» или «консультант». Если же эти сотрудники тоже заняты, вопрос решается с помощью переговоров и как правило всегда находится специалист, готовый найти время, чтобы срочно помочь клиенту. Таким образом свободные сотрудники получают дополнительные часы, ну и клиент конечно доволен – ведь на его запрос отреагировали очень быстро и качественно.

С каждым клиентом обязательно работает минимум два сотрудника: один из направления продаж и другой из соответствующего проданным продуктам направления производства. Сделано это для того, чтобы клиент чувствовал себя защищенным: не договорился с программистом – можно пожаловаться продавцу, и наоборот. И по нашему опыту клиенты, у которых есть свой постоянный аккаунт-менеджер, всегда больше платят. Для оперативного управления загруженностью специалистов и распределения заявок, в корпоративной базе было реализовано визуальное расписание для всех сотрудников. С помощью него осуществляется планирование работ и вообще занятости персонала. Продавцы или руководители проектов сами планируют расписание нужных им специалистов, исходя из наличия их свободного времени и компетенций. Таким образом должности руководителей отделов продаж и внедрения становятся просто не нужными. Ведь сотрудники сами планируют работы друг друга и сами распределяют обязанности внутри команд проектов. Справедливости ради стоит сказать, что редко, но бывают случаи, когда в работу системы необходимо вмешательство извне: сотрудники не смогли договориться по какому либо вопросу или возникла конфликтная ситуация. Эти вопросы решает сотрудник с ролью «Директор».

Собственно на этом затраты на управление направлениями, в общем традиционном понимании, заканчиваются.

Продолжение следует.

http://ols.ru/