Оффтоп Anastasiya Skrynnikova
5 135

Ключевые идеи книги Брэда Стоуна «Выскочки»

Краткий обзор от редакции проекта MakeRight о том, почему такие крупные компании, как Uber и Airbnb, добились успеха.

В закладки

Современное технологическое общество переживает поворотный момент, и доказательство тому — истории Airbnb и Uber. Когда-то их создатели придумали идею, которую не собирались превращать во что-то глобальное. Со временем их успех изменил наши представления о давно существующих отраслях экономики.

Когда мы говорим о компании с новаторской и потенциально интересной бизнес-идеей, то называем её стартапом. Но Uber и Airbnb — это больше, чем стартапы: эти компании кардинально меняют привычные правила игры в бизнесе. Автор книги, журналист Брэд Стоун, называет их «апстартами» (англ. upstarts) — выскочками.

Истории Airbnb и Uber

Компания Airbnb появилась отчасти случайно. Один из её создателей, Брайан Чески, вместе с другом Джо Геббиа снимал квартиру в Сан-Франциско. Они с трудом наскребли деньги на то, чтобы снять её вдвоем.

Оба были вчерашними выпускниками, занимались дизайном, но через год работы в Лос-Анджелесе Чески понял, что дизайн не для него. Геббиа придумал специальные подушки, которые можно было положить на жёсткие или холодные сиденья, изготовил небольшую партию и начал продавать.

Чески восхитился: это было живое, настоящее дело, Геббиа что-то создавал. И хотя его подушки не произвели революцию в дизайне, но по крайней мере на них, хоть и с трудом, находились покупатели. Это был его первый реализованный проект и реальный продукт.

Чески перебрался к Геббиа, который как раз искал нового соседа в квартиру. Однажды, когда в городе проходил четырёхдневный международный конгресс дизайнеров, приятелям пришла в голову идея: сдать свою квартирку по договору субаренды на несколько дней. У них были спальные места, стол и компьютер с доступом в Интернет.

Приятели, пользуясь бесплатными конструкторами сайтов, быстро создали первый сайт своего детища, которое сначала назвали Airbedandbreakfast.com. Приезжие участники конференции могли сами выбрать себе жильё и соседа.

К большому удивлению партнёров, они быстро получили первые предложения. За четыре дня приятели оплатили свою квартирку на месяц вперед, у них появились свободные деньги, а идея очень понравилась гостям. С тремя постояльцами-дизайнерами завязались полезные связи.

Чески и Геббиа поняли, что нащупали интересную нишу. Съехавший бывший сосед Геббиа по имени Нейтан Блечарзик не терял с ним связи — у 25-летнего Нейтана были гарвардский диплом программиста и предпринимательская жилка.

Вместе они изучили сайты, предлагающие похожие услуги, вроде поиска подходящего соседа для совместной аренды квартиры (Roommates.com). Нейтан опубликовал в социальных сетях предложение к хозяева жилья — сдавать помещения в аренду посуточно.

Друзья поставили целью — максимально упростить посуточную аренду жилья.

Чески сам ездил по квартирам, которые сдавались в их сервисе, чтобы изучать собственный продукт и понимать, что следует улучшить.

Первое время проект развивался медленно. Желающие сдать и снять жилье время от времени появлялись, но дело никак не хотело вставать на широкую ногу.

Во время предвыборной компании Чески и Геббиа закупили кукурузные хлопья со смешными портретами Обамы и Маккейна и продавали представителям и избирателям кандидатов. Несмотря на безумие идеи, коробки с хлопьями принесли им $30 тысяч на необходимые расходы и погашение долгов. Хлопья из нераспроданных коробок с Маккейном служили им подспорьем в трудные времена. Но до успеха было уже совсем недалеко. Знакомство с инвестором Полом Грэмом из бизнес-инкубатора Y-Combinator изменило судьбу проекта.

Поначалу Грэм сильно сомневался в затее, ему казалось, что мало кто решится сдавать собственное жилье. Он не хотел бы ни спать на чужом диване, ни пускать незнакомцев на свою постель. Парни его не впечатлили.

Перед уходом они вручили две коробки хлопьев присутствующим инвесторам. Грэм сказал, что они живучи как тараканы, а потому заслуживают помощи — ведь, несмотря на неудачи, ребята не сдались, а сделали всё возможное, чтобы сдвинуться с мёртвой точки.

Грэм и ещё один инвестор, Грег Макаду из компании Sequoia, обеспечили им начальный капитал, а те, кто этого не сделал, позже сильно пожалели о своём решении — сегодня Airbnb предлагает жильё в 191 стране мира и стоит больше $30 миллиардов.

Параллельно с Airbnb возникла и развивалась компания Uber, основанная Трэвисом Калаником и Гарретом Кэмпом в 2009 году. Кэмп, в отличие от Чески и Геббиа, к тому времени был состоятельным бизнесменом: предпринимательская жилка проявилась у него ещё в школе. В 2007 году он продал один из своих стартапов, StumbleUpon, за $75 млн.

Кэмп родился в Канаде. Его семья часто переезжала — родители были люди беспокойные и творческие, они любили перемены. Отец, начав с профессии бухгалтера, уже в зрелые годы решил сменить её, став успешным архитектором и подрядчиком. Все дома, в которых жила его семья, он спроектировал и выстроил сам.

Кэмп рано освоил компьютерные технологии, и вместе с другом, Джеффом Смитом, искал в Интернете пространство для оригинальных бизнес-идей. Он закончил университет и после успешного стартапа перебрался в США. После продажи StumbleUpon он работал на eBay.

Однажды, коротая вечер за просмотром очередного фильма, он обратил внимание на эпизод, когда Джеймс Бонд на арендованной машине гонится за злодеем и поглядывает на свой телефон, где видно, как движется его автомобиль — значок, ползущий по карте. Этот образ запал ему в память.

В Сан-Франциско Кэмп не раз сталкивался со сбоями в системе такси. Она была удобнее скорее водителям, чем пассажирам, поскольку спрос сильно превышал предложение. Зная это, таксисты не особенно старались, так что люди часто опаздывали на самолетные рейсы, даже заказав такси заранее.

Профсоюзы водителей не позволяли увеличить парк машин, боясь уменьшения заработка. У Кэмпа был хороший автомобиль, но он стоял в гараже в его родном Калгари, а перемещаться по стране он предпочитал на такси. Ситуация с такси в Сан-Франциско удивила и озадачила его. Сначала он решил вызывать все машины подряд, в надежде, что хоть одна да приедет на вызов. Так в большинстве случаев и получалось, но вскоре его уловку раскусили диспетчеры и занесли телефон Кэмпа в черный список.

Он начал встречаться с девушкой, телепродюсером Мелоди Макклоски, но из-за странной ситуации с такси каждое свидание превращалось в проблему — они жили далеко друг от друга. Кэмп решил использовать «бомбил», которые, боясь таксистов, мигали потенциальному пассажиру фарами, показывая ему, что готовы подвезти.

Женщины боялись пользоваться их услугами, но Кэмп обнаружил, что большинство автомобилей в полном порядке, и водители их были куда любезнее таксистов. У каждого водителя, который ему нравился, Кэмп брал телефон.

Большинство из «бомбил» поджидали пассажиров возле отелей. За несколько часов до поездки Кэмп отправлял одному из них сообщение, откуда его забрать и куда везти. Иногда он арендовал машину с водителем для себя и друзей на весь день.

Так начинал зарождаться Uber. Кэмпу пришла в голову идея — создать сервис, в котором было бы возможно вызывать автомобили по требованию и отслеживать их перемещение при помощи специального приложения на смартфоне. Сначала Кэмп хотел назвать свой новый проект UberCab, где Uber означало то же, что супер, по аналогии с немецким Über — сверх-, выше, чем.

Кэмп хотел закупить автомобили в собственность, чтобы потом сдавать их в аренду, но в итоге решил, что куда проще координировать действия владельцев автомобилей и пассажиров, помогая им найти друг друга. В Сан-Франциско на такую идею точно будет спрос, но можно ли продвинуться далеко за его пределы?

Кэмп начал искать единомышленников. Вскоре к нему присоединились близкий друг, предприниматель Трэвис Каланик и инженер Оскар Салазар. Каланик исследовал рынок такси в других странах, Салазар проектировал механику сервиса — работу приложения для смартфона, с помощью которого вызывали машину.

Вскоре продукт прошёл полевые испытания — друзья наняли несколько водителей методом случайного отбора, дали им смартфоны с приложением и пытались вызывать их из разных мест. Первая версия была сырой, требовалась доработка, на которую нужны были деньги. Как и в случае с Airbnb, большинство инвесторов идея не впечатлила. Но нашлись другие, которые в будущем не пожалели о вложенных средствах.

Вскоре сервис заработал. Сначала в нём предлагались дорогие машины для состоятельных клиентов, затем машины на любой вкус и кошелек.

В 2010 году сервис Uber, как вирус, распространился по Сан-Франциско. Водители один за другим потянулись в офис Uber. Делало своё дело и сарафанное радио — людям было интересно, почему их друг, которого они ждут в баре, прибыл на какой-то незнакомой машине, которая сразу уехала. Жители Сан-Франциско были очень довольны сервисом, чего нельзя сказать о таксистах.

Так две компании нового типа — Airbnb и Uber — встали на ноги и начали делать первые шаги. Они набирали силу, расширяли охват, меняли мир, создав принципиально новую модель бизнеса.

О том, как и почему это получилось, у автора есть несколько важных идей.

Идея № 1. Для успешной реализации идеи очень важен выбор момента и взвешенные решения

Мысль о быстром бронировании автомобилей приходила в голову не только Кэмпу. У него были и предшественники. Один из них — нью-йоркский юрист Джейсон Фингер. У него уже был похожий опыт: вместе с другом он придумал сервис быстрой доставки еды.

На своём первом рабочем месте в адвокатской конторе он часто засиживался допоздна вместе с другими коллегами и вместе с ними заказывал ужин с доставкой. Сервис оставлял желать лучшего: перепутанные заказы, плохая организация платежей, толчея курьеров, которые пришли одновременно.

Тогда Фингер вместе с другом сделали сайт по заказу еды, обслуживающий юридические фирмы и инвестиционные банки — места, где персонал имеет обыкновение засиживаться допоздна.

Сайт под названием SeamlessWeb быстро набрал популярность: его создатели заключили контракты с кафе и ресторанами Манхэттена, так, чтобы клиенты могли просматривать их меню прямо на странице и складывать в корзину заказы. В итоге довольны были все: у ресторанов выросла прибыль, а клиенты получали еду быстро и организованно.

Вдохновленный успехом SeamlessWeb, Фингер понял, что Интернет таит огромные возможности, и начал искать похожие идеи. Он подумал о сервисе бронирования автомобилей, по схеме, подобной Uber, но до него, в 2003 году. Он зарегистрировал сайт SeamlessWheels.com и попробовал наладить подачу машин для прежних клиентов — персонала юридических и инвестиционных фирм.

Инвесторы не прониклись его идеей. Его предупреждали, что он столкнётся с неприятностями, ведь подобный бизнес давно поделён между городскими мафиозными структурами. Фингер не поверил предупреждению, пока в его квартире не раздался звонок и незнакомый голос не посоветовал подумать о семье и довольствоваться тем, что у него было, не покушаясь на чужую территорию.

Тем не менее Фингер пробовал развить свою новую идею. К счастью, угроза оказалась пустой, но дело не пошло. Смартфонов тогда ещё не было, координация между водителями и пассажирами работала плохо, клиенты были недовольны сервисом, и потому он решил сосредоточиться на продовольственном бизнесе, расширив клиентуру и географию поставок.

Сегодня он с ревнивым восхищением следит за Uber, но понимает, что всему своё время. Только технология могла изящно решить проблему с помощью приложения.

В 2007 году Том Депаскуале, бизнесмен из Вирджинии, решил создать собственный транспортный сервис, назвав свою компанию Taxi Magic. С программным обеспечением все было в порядке: владельцы BlackBerry, Windows Mobile и Palm могли вызывать такси, а также с помощью приложения оплачивать счёт за поездку прямо со своих смартфонов.

Депаскуале сделал стратегическую ошибку: он решил внедрить своё детище среди таксопарков, а не обычных автовладельцев.

Сначала обнаружилось компьютерное невежество транспортников и диспетчеров. Затем выяснилось, что, помимо TaxiMagic, диспетчеры принимали и передавали информацию с других, уже существующих приложений, и из-за этого постоянно возникала путаница.

Не было видно, где находится ближайший автомобиль, сигнал приходил не ему, а тому таксисту, что был свободен, даже если он находился очень далеко. По дороге этот водитель мог развезти ещё троих, пока добирался по вызову, и это считалось нормальным явлением.

Несмотря на то, что дело не заладилось, Депаскуале отказался принять инвестицию Бена Гёрли, опытного и дальновидного предпринимателя, впоследствии вложившегося в Uber. Гёрли сразу предложил отказаться от такси и перейти к обычным автовладельцам, но Депаскуале отказался. Ведь это шло вразрез со всем, чему его учили, тем, что было для него понятно и привычно.

Так плохие решения и несовершенные технологии не позволили предшественникам Uber занять нишу на рынке.

Идея № 2. Часто для настоящего успеха не хватает единственной составляющей

Для Airbnb такую составляющую обеспечил технологический и маркетинговый талант Нейтана Блечарзика. Долгое время дела Airbnb шли плохо. Необходимый толчок сервис получил, когда Блечарзик использовал собственные дарования и возможности интернета. Но и Чески с Геббиа не сидели сложа руки.

Инвестор Пол Грэм посоветовал Чески и Геббиа научить своих пользователей показывать товар лицом. Владельцы квартир размещали на сайте невнятные изображения, по которым невозможно было судить о достоинствах квартиры, и потому реакция публики была вялой.

Тогда друзья сами отправились в Нью-Йорк, чтобы объяснить, как нужно рекламировать своё жилище для потенциальных гостей. Когда позволяли финансы, они отправляли по квартирам профессионального фотографа (для владельцев квартир его услуги были бесплатными), иногда фотографировали сами, заодно проводя инструктаж. Дело потихоньку набирало обороты, Airbedandbreakfast.com вскоре сменил название на Airbnb.com.

Грег Макаду, один из инвесторов из компании Sequoia, решил, что Airbnb должна активнее использовать социальные медиа, а кроме того, нанять дополнительный персонал — вдвоём и втроём работа шла слишком медленно.

Как ни страшно основателям было тратить деньги, они всё же нашли инженера Ника Гранди, который следил за коммуникацией гостей и хозяев на сайте и отвечал на звонки. Потихоньку штат вырос до 10 человек, которым приходилось размещаться в переполненной квартире Чески и Геббиа (Чески потом жил то в одной, то в другой квартире, выставленной на Airbnb).

Прорыва все равно не получалось, но тут свою роль сыграл Нейтан Блечарзик. Этот компьютерный гений писал коды с 12 лет и примерно с этого возраста продавал в интернете программы для рассылки рекламных сообщений.

Уже в старших классах он писал специальные программы для спамеров и смог самостоятельно оплатить заработанными деньгами свое образование. Еще в колледже он заработал свой первый миллион. В 2002 году он закрыл свой бизнес, чтобы полностью сосредоточиться на учёбе, и вовремя: через год вышел закон, по которому рассылка спама стала считаться федеральным преступлением.

К тому времени Нейтан изучил все тонкости рекламирования товаров и услуг в интернете и знал массу способов, в том числе на грани закона, как это сделать.

В 2009 году все, кто размещал объявления о сдаче квартиры на Craigslist, стали получать электронные письма с рекламой Airbnb — в письме просто предлагалось опубликовать своё объявление на сайте Airbnb. Письма были подписаны женским именем и приходили с почты gmail.

Вскоре кто-то заметил, что письма приходят с одного адреса, и эту рассылку пришлось свернуть, но она уже сделала свое дело — сайт набирал популярность.

Однако этого было недостаточно, и Блечарзик придумал перекрёстную ссылку, — те, кто публиковал объявления на Airbnb, могли параллельно и одновременно подавать их и на Craigslist. Такой оригинальный подход превратил их из конкурентов в партнёров Craigslist, солидной и популярной доски объявлений с широким охватом.

Правда, до поры до времени Craigslist этого не замечал, но в 2012 году проснулся и попросил больше не давать на него перекрёстных ссылок. Airbnb покорилась — к тому времени компания уже набрала собственную популярность и больше не нуждалась в дополнительных площадках.

Используя ключевые слова, Блечарзик вместе с командой инженеров делал так, что при запросе о съёме квартиры в верхнем углу страницы тут же выскакивала реклама Airbnb. Была опробована и реклама на Facebook: она была адаптирована к увлечениям пользователей. Если кто-то интересовался йогой, Airbnb предлагал ему пожить в квартире с настоящим йогом или, наоборот, сдать ему комнату.

К 2010 году, когда мир только-только начал оправляться после финансового кризиса, Airbnb наконец твёрдо встала на ноги. Пользователи оценили простоту, удобство и выгоду сервиса, который охватил восемь тысяч городов и создал удобное приложение для смартфонов, использовав их растущую популярность.

Идея № 3. Вместе с первыми успехами приходят и первые серьёзные трудности

С ними столкнулись и Uber, и Airbnb. В первом случае произошло столкновение интересов таксистов и компании, которая их игнорировала. Это началось ещё тогда, когда Uber использовал лимузины для богатых клиентов, и достигло полного накала, когда парк машин начал расширяться.

Таксисты и транспортные компании Сан-Франциско начали жаловаться властям. Почему на водителей Uber не распространяются общие правила? С 2010 по 2014 год жалобы лились потоком. Uber благодаря своему приложению превращал водителей лимузинов в полноценных таксистов — по закону США только таксисты имеют право брать пассажиров на улице.

Кроме того, у водителей должен быть счётчик, проверенный и сертифицированный официальными лицами. Но Uber использовал только смартфоны для оплаты проезда и заказа, обойдя необходимость нанимать традиционных диспетчеров.

Таксисты жаловались, что новая компания лишает их куска хлеба, и чиновники начали реагировать. Они написали в компанию строгое письмо, и представители Uber договорились о встрече с представителями муниципалитета, отвечающими за транспорт.

Чиновники заявили, что нельзя, к примеру, открыть ресторан и игнорировать требования департамента здравоохранения. Так же невозможно открыть компанию такси, но не соблюдать правила.

К тому времени в Uber появился Трэвис Каланик, приглашенный Гарретом Кэмпом. Сначала проект Кэмпа был для Каланика одним из многих — его все время занимали новые идеи. Но постепенно Uber вытеснил их все.

У Каланика были и провалы, и успешные стартапы, а также прекрасные бойцовские качества. Он знал, как вести переговоры, противостоять давлению и склонять на свою сторону. Он был хорош и в высоких технологиях, и в предпринимательстве.

Однажды его проект привёл к банкротству, и шесть лет он не мог найти инвесторов, чтобы раскрутить новый. Другой бы на его месте отчаялся, но неудачи только закаляли предпринимателя.

Схватка между Uber и городскими чиновниками была схваткой между неудобным устройством транспорта и новыми технологиями. Каланика бросили в бой. Прошедший множество судебных процессов в прошлом, в этой схватке он чувствовал себя как рыба в воде.

Сначала Uber ненадолго прекратил свою деятельность. Затем он убрал с логотипа слово Cab, указывающее на характер его деятельности, и стал просто Uber. Он не стал регистрироваться ни как компания лимузинов, ни как чартерный перевозчик.

Компания объявила себя посредником между пассажирами и водителями, помогающим их контакту друг с другом. Городские чиновники были бессильны — на посредника законы транспортного регулирования не распространялись.

Среди более мелких неприятностей была нехватка водителей, которые часто оказывались слишком далеко от пассажиров (эта проблема была решена расширением с ними сотрудничества). Вскоре Каланик заметил и сезонные колебания спроса на услуги: если на Хэллоуин водители были загружены, то на День благодарения, который семьи традиционно встречают дома, спрос падал почти до нуля. В рождественские праздники машины были нарасхват, и чтобы привлечь новых водителей, Uber вдвое поднял тарифы за работу в рождественскую ночь. Пользователей тоже старались привлечь: давали самым приверженным VIP-статус и эксклюзивный доступ к услугам.

Атаки на Uber не прекращаются и сейчас, но, хотя на сегодняшний день Каланик покинул руководящий пост и остался только в совете директоров, их удаётся успешно отбивать.

Идея № 4. Компромисс не всегда лучшее решение, иногда нужно дать бой

Благодаря удачной стратегии интернет-маркетинга Airbnb начала процветать. Внешне это старались не показывать: в 2010–2011 годах его руководители все ещё сидели в невзрачном маленьком офисе в Сан-Франциско, но дела шли прекрасно.

Блечарзик продолжал искать возможности рекламы для Airbnb, обаятельные Чески и Геббиа часто выступали перед СМИ, очаровывая своими рассказами о проекте широкую публику. Расширялся выбор домов: матрасов на полу осталось мало, появились желающие сдавать роскошные дома в Венеции, замки во Франции, дома на деревьях и даже превращенный в жилье списанный «Боинг 727» в Коста-Рике.

Чески получил доступ к бизнес-элите: он лично познакомился с Баффетом и Гейтсом, его приглашала Опра Уинфри, о его детище знали кинозвезды и знаменитые спортсмены.

Проект набирал высоту. Теперь инвесторы жаждали вложиться в Airbnb. Однако некоторые из них проявили разумную осторожность. Они видели возможные проблемные ситуации.

Что делать, если гость разгромит квартиру хозяина? Если конкуренты в других странах создадут клоны Airbnb? Есть ли в каких-нибудь городах законы, ограничивающие сдачу своего жилья в аренду? Всё это вызывало опасения и у Чески с Геббиа, но бизнеса без риска не бывает.

Вскоре инженеры заметили повышенную активность на сайте Airbnb. Немецкие конкуренты собирали данные пользователей. Каждый успешный стартап получает подражателей, копирующих его принципы. Первым стал Стефан Уренбахер, запустивший в Гамбурге в 2011 году проект 9flats, скопированный с Airbnb.

Компания Уренбахера была слишком слаба, чтобы конкурировать с детищем Чески и Геббиа, но когда в игру вступила Wimdu, тоже клонированная в Германии, ситуация изменилась. Ее создали братья Самверы.

Чески многое слышал о Самверах. Три брата, Марк, Оливер и Александр Самверы, получив европейское образование, одно время жили в Силиконовой долине, изучая опыт работы в интернет-компаниях. Они не планировали переезд в США, а наблюдали и учились. Вернувшись в Германию, они открыли собственный интернет-аукцион Alando, полностью скопированный с eBay, включая внешний вид.

Сайт Alando успешно работал в Германии под руководством Самверов, пока eBay не выкупил его за $43 млн, решив не связываться с судебными разбирательствами.

Вдохновлённые успехом, братья создали клоны других успешных компаний: Facebook, eHarmony, Twitter, Yelp, Zappos и YouTube, и все с целью продажи. Их часто покупали сами скопированные компании, хотя бывали и исключения.

Бороться с ними законодательно было очень сложно: Марк был хорошим юристом. Они не крали какую-то особую технологию, а просто создавали компании по образцу. Аскетичные и по-немецки педантичные, братья были сильными противниками и выступали единым фронтом. Они считали, что действуют в рамках здоровой конкуренции.

Оливер Самвер прибыл на переговоры с Airbnb. Он продемонстрировал не только сайт Wimdu, но и родственный ему Airizu, ориентированный на Китай. Он предложил Airbnb партнёрство, но это не обмануло основателей компании. Кроме того, стиль Самвера был им чужд: они любовно взрастили своё детище, а он не имел к нему никакой привязанности и не собирался разделять их чувства.

Тем не менее они попросили разрешения изучить опыт Wimdu и поняли, что это им не подходит: сотрудники сидели в тесных и душных помещениях, глядя друг другу в затылки, и получали гроши. На многих компьютерах Wimdu и Airbnb были открыты в двух окнах, чтобы действовать максимально похожим образом.

Оливер сказал, что в США лишь изобретают технологии, а он с их помощью будет извлекать огромные прибыли. Он уже привлёк инвесторов, вложивших в его детище куда больше, чем было вложено в немецкий филиал Airbnb.

После раздумий Airbnb решила дать братьям Самверам бой. Компания не приняла предложение о сотрудничестве, не стала выкупать Wimdu. Вместо этого основатели наняли немецкого предпринимателя Оливера Юнга, у которого имелся немалый опыт клонирования компаний, чтобы он представлял их интересы, противостоя Wimdu.

Юнг долго не решался: посетив штаб-квартиру Airbnb в Сан-Франциско, где люди в перерыве играли, медитировали и расслаблялись, он нашёл это несерьёзным. Кто-то принес на работу собаку, и все дружно справляли день рождения собаки.

Смогут ли выиграть войну эти странные ребята, если у Оливера Самвера под ружьем его армия муравьев с железной дисциплиной? Но все же Airbnb чем-то очаровала его и он не только принял предложение о сотрудничестве, но и вложил в него часть собственных средств.

Чески позвонил Оливеру Самверу и отказался иметь с ним дело. Своим соратникам на совещании он сказал, что с террористами не разговаривают, с ними ведут войну.

Вскоре Юнг открыл новые офисы в Гамбурге, Лондоне, Берлине, Барселоне, Копенгагене, Милане, Москве, Париже, Дели, Индии и Сан-Паулу. Он нанимал менеджеров для каждого направления и отправлял их в офис Сан-Франциско — последнее слово было за Чески.

Airbnb завоёвывала мир, в частности потому, что у неё была душа, теплота, радующая и хозяев, и гостей, это даже не было похоже на бизнес. Wimdu была холодной и безликой. Она не встречалась с хозяевами, не помогала им с фотографиями и не давала рекомендаций. Все делалось при помощи звонков по телефону.

Вскоре китайская дочерняя компания Airizu закрылась, и Wimdu больше не рисковала действовать за пределами Европы. Зато энергия Юнга позволила открыть офисы в Гонконге и Сингапуре и покорить всю Европу, в особенности Париж.

Чески доказал, что лучше бороться с клонами, чем покупать их. Он сравнивал клоны с детьми, которых растят с единственной целью — выгодно от них избавиться.

Идея № 5. Инновационный бизнес может быть разрушительным, ведь его создают, чтобы сломать прежнюю систему

И Uber, и Airbnb действовали на государственных регуляторов и традиционные компании как красная тряпка на быка.

При попытке завоевать Нью-Йорк Uber столкнулся с яростным сопротивлением городских транспортных чиновников и хозяев транспортных контор. В ту пору компания ещё использовала парк лимузинов и позиционировала себя как быстрый транспорт для состоятельных людей.

Каланик пытался закрепиться в Нью-Йорке, договариваясь с владельцами транспортных контор о сотрудничестве, но все привыкли к старой устоявшейся системе и не спешили переходить на новые формы. К сопротивлению предпринимателей прибавилось сопротивление городских чиновников, заваленных жалобами официальных перевозчиков, которым мешали зарабатывать деньги.

Сначала Uber пытался решить проблему мягкой силой, нанимая в Нью-Йорке менеджеров для улаживания проблем взаимодействия. Но Каланика не устраивала их работа, и он решил сам взяться за дело. Выдержав не одну судебную баталию, он вступал в бой с цифрами и доказательствами в руках.

Инвесторы Uber и партнёры Каланика сначала пришли в ужас от его дерзкого поведения с городскими властями, но когда он смог заставить чиновников временно отступить, успокоились.

Помимо юридических сражений, ему удавалось налаживать новые связи и привлекать новых инвесторов, в том числе из мира шоу-бизнеса, в частности, Эштона Катчера и Милу Кунис.

В итоге Uber все же пришлось сделать политику более демократичной: если раньше пассажиров обслуживали дорогие машины по высокой цене, то под давлением обстоятельств компания была вынуждена нанимать автомобили на все вкусы и кошельки, включая и обычные такси из городских транспортных компаний, создав для этого специальное приложение Uber-X.

Но на уступки пошли и власти, принявшие специально для Uber поправки к транспортному закону, позволяющие компании избегать множества отживших норм. Каланик не зря потратил столько сил, чтобы переломить систему: на пятки наступали конкуренты с похожей моделью, скопированной у Uber, но их удалось нейтрализовать.

Компания Airbnb также сталкивалась с трудностями законодательного и этического порядка. Законы Нью-Йорка запрещают сдавать жильё в субаренду.

Один давний клиент Airbnb по имени Тоши Чан, актёр и предприниматель, снимал целые дома и сдавал комнаты и квартиры посуточно, зарабатывая большие деньги. Жильцов из них просто выселяли, а дома превращали в незаконные отели, которые не платили налоги.

В конце концов был принят закон, по которому жильцы не имели права сдавать свои комнаты и квартиры на срок меньше чем 30 дней. Этот закон превратил субаренду и жильё по обмену в незаконные действия.

Чан зарабатывал на аренде через Airbnb 12 миллионов в месяц, начав всего с 5 тысяч. Позднее он вспоминал, что его бизнес не был этичным, и все соседи ненавидели его — гости бывают разными, и многих изводили шумные ночные посиделки с танцами и драками.

В 2011 году Чана привлекли к ответственности за нарушение правил пожарной безопасности, эксплуатацию нежилых и небезопасных помещений. В результате ему пришлось заплатить миллионный штраф, а тень от его скандальной деятельности упала на Airbnb.

Когда-то штрафы за нарушение закона о нецелевом использовании арендованного жилища составляли не более $3000, но после скандала с Чаном городской совет увеличил их до $25000.

Клиенты Airbnb боялись сдавать жильё, особенно после истории, приключившейся с веб-дизайнером Найджелом Уорреном, решившим слегка подзаработать, сдав свою комнату на 5 дней, пока он с друзьями отдыхал в Колорадо.

В квартире, кроме Уоррена, жила соседка Джулия, и комната, с её согласия, была сдана туристу из России, который плохо говорил по-английски. Однажды гость сообщил Джулии, что приходили полицейские, потоптались в коридоре, задали ему несколько малопонятных вопросов и ушли. Джулия не придала этому значения.

На самом деле приходила городская инспекция, видимо, по жалобе других жильцов. Они направили хозяину квартиры, Эйбу Керри, уведомление, что его жильё используется как незаконный отель, за что он должен заплатить штраф около $40 тысяч. Бедный Уоррен заверил своего арендодателя, что все заплатит сам, но у него не было таких денег.

Он во всём обвинил Airbnb, которая якобы не предупредила его о последствиях, но в подписанном им договоре был пункт о субаренде, который он просто не прочёл.

В итоге Уоррену самому удалось отбиться от штрафа, снизив его до 2 тысяч с небольшим, но Airbnb добилась пересмотра дела и полного оправдания — компании не нужен был прецедент с пострадавшим субарендатором. Слухи могли расползтись дальше, и люди просто перестали бы сдавать квартиры.

Чески выступил со статьей в СМИ. Он уверял, что его сервис не имеет ничего общего с незаконными отелями. Он всего лишь помогает заработать людям, у которых есть лишние квадратные метры, в то же время облегчая жизнь тем, кто хочет перебраться в Нью-Йорк, но не имеет финансовой возможности снимать отель, по крайней мере, на первых порах.

Он готов платить налоги за Airbnb и создать горячую линию для жалоб на местах. Рынок недвижимости в Нью-Йорке в 2012 году только начал восстанавливаться после рецессии, и его воротилы не были заинтересованы в выскочке, уводившем у них из-под носа прибыли.

Чиновники привыкли к концепции доступного жилья для нью-йоркцев и новых и дорогих гостиничных номеров для гостей. Airbnb мог вытеснить отельный бизнес с рынка, а субаренда минимизировала разницу между квартирантом и хозяином.

В 2011–2013 годах и Uber, и Airbnb нарушали законы и меняли под себя правила, но всё равно продвигались вперед. Им противостояли традиционные предприниматели, гостиничные сети, транспортные компании, профсоюзы и правительственные чиновники.

И та, и другая компании стремились к большему, не задумываясь о том, что кто-то может пострадать.

Идея № 6. Вместе с успехом часто приходят высокомерие и безответственность

Обе компании, Airbnb и Uber, росли и расширялись вместе со своими капиталами и влиянием. Они пытались изменить мир, но мир не был настроен благосклонно.

Вместе с удобствами передвижения и размещения пришли и некоторые побочные эффекты. Airbnb сбивала цены на аренду жилья, вызывала политические дебаты и беспокоила владельцев недвижимости и регуляторов.

Бывали эпизоды, когда арендованное жилье оказывалось совершенно разрушено, к ужасу и негодованию владельца, и Airbnb не спешила признавать ответственность или выплачивать компенсацию. Было и сотрудничество с дельцами типа Чана.

Не меньше критики вызывал и Uber, используя водителей-контрактников вместо штатных таксистов, меняя представления о трудовой занятости и без конца вызывая потоки жалоб и судебных разбирательств со страховками, лицензиями, безопасностью. Таксисты во всем мире выходили на протесты против Uber, утверждая, что компания лишила их законного заработка.

Между тем сами компании страдали головокружением от успехов. Ни Чески, ни Каланик не обращали внимания на мелкие неприятности, сосредоточившись на своем бурном росте. Экономисты-эксперты изучали их феномен и задавались вопросом, компенсируют ли преимущества этих гигантов их недостатки.

Каланик, прокатившись в беспилотном автомобиле Google X, уже готовился использовать их в Uber, как только пройдут полевые испытания. Это должно было сильно повысить доходность бизнеса.

Но Google не спешил делиться автомобилями, которые задумал для себя. Uber между тем продолжал расти, особенную прибыль приносил демократичный Uber X для скромных кошельков. Система тарифов стала гибкой, что повышало популярность компании, и казалось, ничто не может остановить её бурный рост.

Однако при таких доходах компания не считала нужным заботиться о безопасности, хотя и декларировала выплату $1 млн за каждую аварию. Правда, компания умалчивала, что выплата была возможной только в том случае, если поездка уже была зафиксирована в приложении Uber.

В канун праздника, 31 декабря 2013 года, в Сан-Франциско произошёл трагический инцидент. Водитель Uber сбил на пешеходном переходе мать с двумя детьми, шестилетняя девочка погибла. Водитель работал на Uber около месяца. Пассажира в машине не было, но он смотрел в свой смартфон в ожидании оплаты поездки по повышенному праздничному тарифу. Мать видела отсвет смартфона на его лице.

Компания с огромным оборотом не желала платить компенсацию и отвечать за несчастные случаи, хотя по её инициативе в новогоднюю ночь на работу вышли водители, желающие заработать и поглощенные своими смартфонами, где отслеживали вызовы и оплату. Даже если водитель не взял пассажира, он ожидал вызова Uber в канун Нового года.

Водителя в итоге арестовали, а Uber заплатил компенсацию в частном порядке, не доводя дело до суда, но ущерб репутации был нанесён. Теперь Uber воспринимали как компанию, не желающую брать ответственность за транспортную революцию, которую она же и спровоцировала.

Эта трагедия и необдуманные агрессивные высказывания Каланика в прессе создали Uber репутацию холодного и бессердечного оператора.

Руководитель компании публично приветствовал развитие беспилотных автомобилей, радуясь тому, что не придется платить водителю, а значит, прибыль Uber будет расти. Куда исчезнут водители без средств к существованию, его не волновало.

Трагический инцидент случился и у Airbnb, когда в одной из квартир в Тайбэе, снятой через сервис, от угарного газа задохнулась молодая женщина. Выяснилось, что хозяин квартиры не позаботился о датчиках угарного газа и пренебрёг вентиляцией.

Семье погибшей выплатили 2-миллионную компенсацию, тоже в частном порядке, а все квартиры, объявления на которые были на сайте, бесплатно снабдили индикаторами дыма и угарного газа.

Идея № 7. Процветающие компании взрослеют вместе с их руководителями

Как и люди, стартапы проходят разные стадии развития. Сначала это беспомощные младенцы, требующие ежесекундного внимания. Потом они делают первые робкие самостоятельные шаги. Дальнейшее взросление связано с подростковым задиристым периодом, когда они бросаются в драку даже там, где этого можно избежать, и стремятся безжалостно расправляться с конкурентами.

Свойственна им и подростковая жестокость, и отсутствие интереса к вопросам морали и этики.

Рано или поздно, если жизненный цикл успешной компании не оборвется в результате неправильной политики или столкновения с более сильным конкурентом, главы компаний привыкают к своему положению и становятся взрослыми. Они уже не парят в облаках, не идут по головам, а стремятся к сотрудничеству и компромиссу.

Так произошло и с компаниями Airbnb и Uber. Чески постоянно занимается тем, чтобы сделать работу владельцев жилья безопасной, удобной и выгодной всем сторонам. Он придумывает новые сервисы, чтобы люди пользовались жильём не только для сна и минимального пребывания, но и знакомились с городом и его достопримечательностями.

Например, если кто-то собрался в Японию, ему предлагается не только стол, ночлег и ванна (или роскошный особняк), но и завтрак с борцом сумо или посещение какого-нибудь праздника.

Такой опыт будет принципиально отличаться от массового туризма, делая знакомство с другими странами более близким и индивидуальным. Так что в будущем Airbnb имеет хорошие шансы произвести революцию еще и в туристической области.

Ведь есть города, неизвестные туристам, которые ещё предстоит открывать, а кто это может сделать лучше, чем местные жители? Такой подход порождал бы особые отношения между хозяевами и гостями, расширял бы культурные влияния, сближал жителей разных стран.

Конечно, это способствовало бы и дальнейшему обогащению Airbnb, почему бы и нет? Ведь когда-то и Amazon торговал только книгами, а сейчас намного расширил ассортимент товаров и услуг. Airbnb входит в стадию зрелости: уже имеет опыт и способен видеть новые идеи и их потенциал.

Повзрослел и Uber. Прирожденный боец Каланик, настроенный на долгую борьбу с компанией-конкурентом в Китае, решил продать ей китайскую часть своего бизнеса и не тратить силы зря.

Борьба могла бы стать бесконечной и изматывающей, а у него не было на это времени и желания.

Стали трудными отношения с водителями: сначала Uber заверил их, что они не наёмные работники, а самостоятельные предприниматели, чей заработок зависит только от них, а потом срезал расценки, что вызвало волну протестов водителей Uber во всех филиалах.

Отношения с водителями больше напоминают аутсорсинг, чем свободное предпринимательство, но Каланик считает, что всё равно их рано или поздно заменят машины.

Хорошо это или плохо, но прогресс не остановить, и Uber тоже усиленно работает над беспилотными машинами.

Возможно, считает Каланик, автомобили тоже исчезнут, их сменят более продвинутые средства передвижения, и человек не будет тратить время на их аренду и обслуживание. Другой, новый мир стоит на пороге, уверен он, и его Uber — только начало.

Обе компании обещают в будущем дать людям больше свободного времени, улучшить условия жизни в городах и подарить больше впечатлений. Если это действительно произойдёт, то все их прегрешения, неудачи и ошибки окупятся.

Но если они, забыв о собственных высоких целях, слишком увлекутся борьбой с конкурентами, то значит, использование новых технологий и тонких бизнес-планов было ради замены одних монополистов на других, куда более богатых и могущественных.

Заключение

Брэд Стоун постарался описать своих героев со всех сторон и максимально беспристрастно, что ему вполне удалось. При этом он настроен оптимистично и верит, что если «выскочкам» удастся сдержать свои обещания, они не просто окажутся невероятно богатыми, но смогут стать настоящими архитекторами XXI века.

#библиотека

{ "author_name": "Anastasiya Skrynnikova", "author_type": "editor", "tags": ["\u0431\u0438\u0431\u043b\u0438\u043e\u0442\u0435\u043a\u0430"], "comments": 12, "likes": 31, "favorites": 133, "is_advertisement": false, "subsite_label": "flood", "id": 49270, "is_wide": false, "is_ugc": false, "date": "Sat, 27 Oct 2018 18:16:01 +0300" }
{ "id": 49270, "author_id": 178454, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/49270\/get","add":"\/comments\/49270\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/49270"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199791 }

12 комментариев 12 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
9

Ошибка выжившего - это раз. нет исследования о том, сколько компаний делало тоже самое и сгинуло.
Огромная роль удачи+разных не сильно "моральных" штук и тд - про которую мало кто знает и которая не афишируется.

Ответить
4

Ах, да — читать не советую.

Ответить
2

Кто-то добивается успеха, а кто-то потом пытается его анализировать и пишет книги, проводит тренинги :) Весело.

Ответить
1

С момента основания наверное я с вами #MakeRight
Развивайтесь и дальше! Я лично очень вас ценю.

P.S. Ваш хомяк из фан клуба.

Ответить
0

Вот вы реально думаете, что можно создать что-то подобное живя в Сызрани например? Кроме как интересное чтиво - этот пост сложно охарактеризовать. Мед за стеклом. Смотри и облизывайся.

Ответить
4

Есть ещё Якутск. Индрайвер слыхал?

Ответить
0

Почему нет?

Конкретно в Сызрани не видел, но в Йошкар-Оле, Тюмени и Самаре знаю компании с сотнями людей, которые стараются не светиться и зарабатывают миллионы долларов, продавая софт (в основном, мобильный).

Зачастую, что это компания из России, вы никогда не узнаете — угадайте, например, в каком из вышеперечисленных городов находятся владельцы вот этого бизнеса: https://mercdev.com/

Ответить
0

Блин слишком много.

Ответить
0

журналист Брэд Стоун, называет их «апстартами»... ага, а сами компании: Rebu и Bnbair)))

Ответить
0

Каланик мастер социальной инженерии. Когда в Штатах очень сильно, и сразу в нескольких городах, стали наезжать на Uber, он сделал заявление, что компания готова начать сотрудничество с бывшими военными, которым нелегко после Ирака и Афганистана. И наезд как-то сдулся:)

Ответить
0

Ан*с себе перевидите, горепереводчики : )

Ответить
–2

Сдаётся мне это полкниги выложили. Много знаков))) Возможно у них всё так и было, не знаком лично с персонажами этого опуса.
Бизнес-модель (без имен и названий компаний), которая знакома мне - это украл идеи, кинул инвесторов, кинул строителей, отымел своих работников...а дальше всё тоже самое, но уже в процессе масштабирования

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }