{"id":13772,"url":"\/distributions\/13772\/click?bit=1&hash=93a368816b1e347dfad2882f455fc9bb4606ce94b2370bda4e82b172745bc14e","title":"\u00ab\u041c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u00bb \u0437\u0430\u043f\u0443\u0441\u0442\u0438\u043b \u0440\u0435\u0444\u0435\u0440\u0430\u043b\u043a\u0443 \u0434\u043b\u044f \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0432\u0446\u043e\u0432","buttonText":"\u0427\u0442\u043e \u0434\u0435\u043b\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"d09521f5-ee9c-5e06-8358-733cd4596e9d","isPaidAndBannersEnabled":false}

Операции на сердце, автомобили и принтеры.Что еще может улучшить управление знаниями?

Подборка из 5 реальных примеров успешного управления знаниями

В своем стремлении улучшить управление знаниями компании немного похожи на короля Артура и его рыцарей в поисках Святого Грааля. Согласно мифам, Святой Грааль обещал даровать бесконечное изобилие тому, кто его найдет.

Так и в управлении знаниями: изобилие гарантируется каждому, кто в нем преуспеет. Но внедрение управления знаниями — это медленный процесс, поэтому не все готовы дожидаться результата. Для мотивации мы нашли пять реальных примеров успешного управления знаниями.

Toyota

Эта компания буквально правит бал в управлении знаниями. Toyota – это многонациональный производитель автомобилей со штаб-квартирой в Айти, Япония. В 2020 году в организации работало более 300 000 сотрудников по всему миру.

Toyota выделяет явные и неявные знания. Первые содержатся в данных, инструкциях и процедурах, которые можно записать в словах и цифрах. Вторые приобретаются через личный опыт, хранятся в умах экспертов, поэтому их намного труднее передавать.

Для обмена неявными знаниями внутри компании Toyota использует документ Job Instruction (JI), который был создан в период Второй мировой войны. В то время женщинам пришлось встать к станкам, и им понадобились инструкции.

Сегодня для производства одного автомобиля Toyota использует сотни JI.

Каждый из них должен содержать 3 элемента:

  1. Важные шаги: последовательный порядок действий для выполнения задачи.

  2. Ключевые моменты: любая дополнительная информация о том, как сэкономить время или избежать ошибок.

  3. Причины: обоснование ключевых моментов, например, описание последствий той или иной ошибки

Каждый сотрудник предприятия следует этим документам JI, чтобы выполнить свою часть работы на производственной линии.

При запуске нового завода Toyota строго следит за передачей знаний. Компания направляет две-три сотни новых сотрудников работать на уже существующий завод. Там они работают бок о бок с более опытными сотрудниками и изучают производственную систему.

После первоначального обучения на рабочем месте новых сотрудников переводят обратно на новый завод. Их сопровождают двести опытных сотрудников, которые работают вместе с ними и следят за тем, чтобы отлаженная производственная система Toyota прижилась на новом месте.

Обмен неформальным опытом в Toyota

При запуске нового завода Toyota строго следит за передачей знаний. Компания направляет две-три сотни новых сотрудников работать на уже существующий завод. Там они работают бок о бок с более опытными сотрудниками и изучают производственную систему.

После первоначального обучения на рабочем месте новых сотрудников переводят обратно на новый завод. Их сопровождают двести опытных сотрудников, которые работают вместе с ними и следят за тем, чтобы отлаженная производственная система Toyota прижилась на новом месте.

Xerox

Xerox Holdings Corporation — это 100-летняя компания, базирующаяся в США. Штаб-квартира компании находится в Коннектикуте, но большая часть сотрудников работает в Рочестере, штат Нью-Йорк. Это создавало проблемы с обменом информацией между инженерами и отделом обслуживания клиентов: решения проблем с оборудованием не доходило до отдела обслуживания клиентов.

Ни одно из решений инженеров не было задокументировано в учебных пособиях, документации по продукту или обновлениях поставщиков. Инженеры могли делиться своими решениями только с другими сотрудниками местного офиса, которых было не более десятка человек. Поэтому остальным сотрудникам приходилось изобретать велосипед.

В ответ на это компания Xerox разработала собственное решение по управлению знаниями под названием «Эврика». «Эврика» — это профессионально аккредитованная система обмена знаниями, в которой инженеры могли документировать свои решения. Система позволяла сервисным инженерам прикреплять свое имя к статьям, что повышало их репутацию среди коллег и побуждало больше сотрудников делиться своими знаниями.

Система «Эврика» предотвратила внедрение более 300 000 ненужных решений и привлекла к участию до 80% сервисных инженеров.

Вот пример того, как компания Xerox одним махом сэкономила 40 000 долларов благодаря «Эврике». Столкнувшись с перспективой замены дорогостоящего цветного копировального аппарата клиента, сотрудник из Бразилии обратился к системе. Он нашел правильное решение у инженера из Канады: проблема была решена заменой детали стоимостью 90 центов, а не всего копировального аппарата стоимостью 40 000 долларов.

По состоянию на 2016 год «Эврика» сэкономила компании более 100 миллионов долларов на расходах на обслуживание.

Forest Products

Компания Forest Products Company столкнулась с ситуацией, когда она рисковала потерять ценные знания. Сотрудник, который работал с долгами покупателей, подал заявление на увольнение. А компания поняла, что у нее возникнет серьезный дефицит знаний в области управления задолженностью.

В течение шести недель два "сборщика знаний" брали интервью у менеджера о взыскании финансовых средств.

Когда сотрудники полностью записали знания уходящего менеджера, они пришли к новому единому источнику информации. Этот источник позволял любому человеку узнать, как управлять просроченными счетами и реагировать на такие ситуации

В итоге компания разработала интерактивное программное обеспечение, которое позволяло фиксировать и передавать ключевые решения в этой области. Оно автоматизировало многие процессы, ранее требовавшие вмешательства человека.

Разработка собственного ПО обошлась компании в 33 000 долларов, но в конечном итоге его общая стоимость составила 150 000 долларов.

За три года организация получила прибыль в размере 334 000 $ только от этого проекта по управлению знаниями.

Медицинская группа Geisinger

Управление знаниями способно буквально спасать жизни. В качестве примера можно привести компанию Geisinger Medical Group.

GMG — единственный в центральной Пенсильвании травматологический центр I уровня, обеспечивающий круглосуточную помощь пациентам с травмами, угрожающими жизни.

Используя управление знаниями, группа существенно снизила затраты, улучшила результаты лечения пациентов, а также наняла и удержала лучших врачей.

Руководитель хирургического отделения и его команда захотели улучшить операции по шунтированию. Команда наметила 20 стандартных этапов, которые должен пройти хирург для успешного проведения шунтирования.

Дальше команда усовершенствовала эти 20 шагов, чтобы устранить как можно больше случайностей и вариаций. Они дошли до того, что определили конкретные препараты и дозы, которые должны использовать хирурги. В итоге был разработан контрольный список из 40 шагов, которому должен следовать каждый хирург.

Сначала другие хирурги отвергли новый 40-шаговый контрольный список, сочтя его примером «медицинской поваренной книги», не соответствующей уровню их подготовки и опыта. Но после того, как пара уважаемых врачей провели операции, опираясь на этот список, он стал пользоваться популярностью у всей группы хирургов.

Группа провела 200 операций в соответствии с контрольным списком. Благодаря новой инициативе пациенты стали испытывать меньше осложнений и быстрее восстанавливаться после операций.

Контрольный список позволил сэкономить на каждом пациенте около 2000$, уменьшить кровоподтеки и сократить случаи интубаций.

Gerdau

Gerdau Group является крупнейшим производителем сортового проката в Северной и Южной Америке. У компании 45 металлургических заводов в 14 странах, включая США, Канаду, Бразилию и Чили.

Многие из новых заводов Gerdau Group столкнулись с проблемой повышения эффективности своей работы: не было возможности получить доступ к технологическим знаниям, существующим на других предприятиях.

Чтобы решить проблему Gerdau Group создала практические сообщества, состоящие из работников различного уровня квалификации. Члены сообществ могли делиться знаниями друг с другом с помощью онлайн-форума.

Вот пример, как сообщества улучшили работу компании. Сотрудники из Чили не знали, нужно ли выключать печь во время остановки производства. Они могли задавать свои вопросы другим участникам форума. Вопрос был таким:

«Будет ли выгодно отключать печь при кратковременных (менее 8 часов) остановках производственной линии?»

Рабочие заводов из Бразилии, Чили и США бурно обсуждали его на форуме. После тринадцати дней дебатов, рабочие пришли к выводу, что лучше всего поддерживать температуру в печи на уровне примерно 7371 °C. Повторный нагрев печи после ее отключения дороже в плане потребления топлива, чем поддержание работы при более низкой температуре.

Опыт других заводов тоже это подтвердил. Например, частое изменение температуры в печи повреждает огнеупорные кирпичи, из которых состоят внутренние стены. Колебания температуры сокращали срок службы стен печи на 25% и приводили к убыткам в размере 25 000$ на печь.

После этих обсуждений, компания Gerdau внедрила на 50 объектах новый период отключения. Так удалось сэкономить топливо и увеличить срок службы печей.

Тот самый Святой Грааль в управлении знаниями до сих пор никто не нашел. Но мы на верном пути. Реальные примеры показывают, что усовершенствованное управление знаниями может сделать бизнес эффективнее.

0
3 комментария
Мисс Марпл

Прикол. Японцы уже 70 лет, по сути, технологию используют. А у нас все до сих пор в гуглдоках дела делают. По себе знаю)) Это в менталитете проблема или что?

Ответить
Развернуть ветку
Teamly
Автор

Не хочется сейчас уходить в то, что по менталитету мы просто менее организованны, чем японцы. Может это на самом деле и так, но это грубое обобщение.
В советское время были свои способы управлять знаниями: ГОСТы, должностные инструкции, распределение и обмен опытом например. Просто они были не такие гибкие, потому что экономика была плановая.
А в Японии была, если не ошибаюсь, рыночная, они больше внимания уделяли эффективности, поэтому внедряли более гибкие СУЗ, адаптированные к реалиям рынка. И сейчас в России тоже есть управление знаниями, но в сферах вроде банковской, нефтегазовой, атомной энергетике. В бизнесе видимо сказывается наследие советских времен.

Ответить
Развернуть ветку
Ekaterina Olеinik

Я бы не назвала это именно "проблемой". Наши нации просто очень разные в принципе, почти во всех сферах жизни. У меня, что забавно, культурный шок был именно как раз в Японии. Жить бы я там не хотела, но идеи у них, действительно, передовые. Скажем так, есть, чему поучиться.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 3 комментария
null