Цифровая Фабрика: Ответ на вопрос, как масштабировать цифровую трансформацию

Как-то команда топ-менеджеров одного из банков посетила переоборудованный склад европейского телекоммуникационного гиганта. Сначала они не могли поверить в то, что увидели. Инженеры в небольших командах с дизайнерами и бизнес-специалистами вживую занимались кодированием и сразу же анализировали результаты с клиентами. Они вносили коррективы в отзывы на лету. Они запускали продукты и маркетинговые кампании с рекордной скоростью, данные были доступны для быстрой корректировки - и все четко понимали свои приоритеты, которые отображались в простых показателях на командных досках. Генеральный директор банковской команды повернулся к своим коллегам и сказал: «Вот что нам нужно».

То, что увидели руководители банка, было «Цифровой фабрикой» в действии –– моделью проведения цифровой трансформации, в которой специальные команды людей работают над программами по изменению бизнеса наряду с существующими функциями по ведению бизнеса.

Это работает. Согласно исследованиям, лишь 16% руководителей утверждают, что цифровая трансформация в их компаниях проходят успешно. Компании, с которыми мы работали в течение последних трех лет, используя модель Digital Factory (DF), смогли:

И складывается следующая картина. Мы наблюдаем сокращение накладных расходов на управление технологическими командами в DF на 50%, сокращение на 70% числа бизнес-аналитиков, необходимых для составления технологических требований и поскольку автоматизация тестирования становится нормой, сокращение числа тестировщиков на 90%. Наконец, мы видим, что лучшие технические специалисты (разработчики) работают в восемь раз лучше своих коллег, если судить по таким показателям, как фиксация кода.

Цифровая фабрика –– это «строительная площадка», на которой происходят изменения. Она состоит из специализированных межфункциональных команд, которые совместно работают над программами по изменению бизнеса. Они напоминают заводских рабочих, поскольку используют многоразовые инструменты и повторяющиеся процессы для создания конкретных «продуктов» в виде нового опыта, услуг или решений. Секрет успеха «Цифровой фабрики» заключается в том, что ее небольшие команды, тесно сотрудничающие с бизнес-единицами, работают как акселератор стартапов. Как недавно сказал нам один из руководителей бизнес-юнита: «Это все равно что иметь свой собственный стартап».

Управление командами осуществляется по принципу «миссии»: перед ними ставятся четкие цели (миссии) и предоставляется автономия для их выполнения по своему усмотрению. Эти миссии отличаются от традиционных проектов тем, что они охватывают все этапы, четко определяют ожидаемый результат и добавляют ценность, которую можно четко отследить.

Точный состав каждой команды зависит от того, какие задачи ставятся перед командой, но обычно команды состоят из 10-15 человек. Руководитель команды DF определяет приоритеты ежедневных задач. Важно, что каждая команда полностью посвящает время своей миссии и имеет упрощенную систему отчетности, чтобы держать соответствующих людей в курсе событий.

Единый центр передового опыта функционирует как мозговой центр или диспетчерская башня, поддерживая DF экспертными знаниями и рекомендациями в особо сложных областях, таких как аналитика глубокого обучения, стандарты кибербезопасности, практика кодирования и методология agile; координация ресурсов и обеспечение качества исполнения (Рисунок 1). Операционный комитет отслеживает работу Digital Factory, устраняя проблемы и предоставляя финансирование в зависимости от прогресса.

Различные модели трансформации могут различаться в зависимости от ситуации в компании. Например, гибкие преобразования в масштабах всего предприятия могут помочь тем, кто находится под такой серьезной конкурентной угрозой, что им необходимо быстро и полностью перестроить свою бизнес-структуру. С другой стороны, запуск новых «побочных» цифровых бизнесов — это модель, которая может помочь устоявшимся компаниям узнать, как работают цифровые компании, и генерировать новые потоки доходов.

Цифровая фабрика помогает компаниям трансформировать свой существующий бизнес, а не полностью перестраивать и заменять его. Для североамериканского банка, упомянутого ранее, цифровая фабрика была привлекательной потому, что это была работающая модель для масштабирования бизнеса в цифровом формате при сохранении очень успешной старой компании.

Это делает «Цифровую фабрику» практичным вариантом для многих действующих компаний. Однако успешным его делает то, что он напрямую решает ключевые проблемы, которые обычно срывают digital-трансформации (см. ниже врезку «Медленная смерть digital-проекта: История с передовой»).

В одном из ведущих банков под руководством вице-президента по розничному бизнесу стартовал проект по сокращению количества бумажных выписок за счет создания их цифрового (электронного, онлайн) заменителя. Банк уже осуществлял три других проекта, поэтому делегировала проект недавно принятому на работу помощнику вице-президента (AVP). Хотя у него тоже было полно дел, ему удалось найти команду ИТ-инженеров, которые, как ему сказали, используют «agile», что значительно ускорит их работу. Команда инженеров располагалась в офисе на другом конце города вместе с другими ИТ-ресурсами, поэтому AVP мог посещать их лишь изредка.

Изучив текущие возможности электронных выписок, AVP понял, что необходимо внести много изменений. Однако, поскольку спонсором проекта было розничное подразделение, ему было сказано придерживаться графического редизайна и не внедрять новые решения, такие как e-locker для выписок (это был бы «новый продукт», который курировала бы корпоративная инновационная команда), не менять политику, требующую от клиентов активного отказа от бумажной выписки (сфера деятельности юридического отдела), не вмешиваться в маркетинговую кампанию (компетенция отдела маркетинга) и не изменять количество кликов (шесть), необходимых для отказа от электронной выписки (это была функция руководителя онлайн-канала, который не ладил с руководителем розничного бизнеса).

Надежные данные было трудно найти, а инженера по обработке данных у него все равно не было, поэтому AVP сделал несколько предположений о текущем уровне проникновения электронных деклараций и о том, насколько его следует увеличить. Однако на одном из совещаний, посвященных информированию о достигнутых результатах перед презентацией руководящему комитету, ему сказали убрать эти цифры, потому что они выставят исполнительного вице-президента по маркетингу в плохом свете.

Затем однажды, посетив офис ИТ-отдела, он заметил, что в его команде ИТ-специалистов меньше людей, чем он ожидал. Позже он обнаружил, что многие разработчики были переведены в одностороннем порядке ИТ-отделом на более срочный проект по устранению недостатков в нормативной базе. Через несколько месяцев его проект был доукомплектован, но новые инженеры не имели представления о работе, и их пришлось вводить в курс дела с нуля.

Наконец, почти два года спустя обновленная веб-страница с электронными платежками была запущена относительно незаметно. Потребность клиентов в электронных платежах практически не изменилась. К тому времени вице-президент по розничной торговле был переведен на другую должность, а AVP покинул компанию. Тем не менее, глава Agile-центра передового опыта в ИТ зарегистрировал проект электронных заявок как запуск на рынок и посчитал его еще одним «agile-проектом», который он поддержал «Сорок процентов наших проектов сейчас agile», — с гордостью написал он в своем обзоре по итогам года.

В ходе своей работы мы помогли примерно 50 компаниям создать успешные «Цифровые фабрики» и свели их успешную практику к пяти принципам, которые направлены на решение ключевых проблем, препятствующих трансформации.

Часто цели цифровой трансформации формулируются на таком высоком уровне, что их бывает трудно воплотить в конкретные инициативы. Тогда сбитые с толку команды сосредотачиваются на том, чтобы «выглядеть занятыми», а не на достижении значимых результатов. Чтобы действительно изменить компанию, организациям необходимо перестроить портфели проектов на четко определенные миссии, которые напрямую связаны с корпоративной стратегией. Слово "миссия" очень важно, поскольку оно возвышает и подчеркивает важность цели.

По моему опыту, лучшие миссии обладают следующими качествами:

Банк очень практично подошел к разработке своих миссий. В течение часа команда высшего руководства согласовала четкие миссии для запуска своей Цифровой фабрики: одна из миссий заключалась в сокращении времени одобрения кредита с десяти дней до пяти минут. Она была четкой, основанной на стратегическом понимании клиентов и ценной, а мандат был разработан таким образом, чтобы все функции, необходимые для выполнения миссии, были в ее рамках.

Одним из самых больших преимуществ DF является то, как его команды, занимающиеся изменениями в компании, взаимодействуют с функциями управления компанией, в частности, с функциями контроля, такими как юридические, рисковые, комплаенс и закупки. Хотя большинство компаний признают необходимость межфункционального взаимодействия в цифровом мире, они редко внедряют необходимые процессы и согласовывают их на уровне руководства для успешного применения в масштабах компании.

Цифровые фабрики взвешенно и продуманно подходят не только к тому, кто должен входить в каждую команду, но и к процессу распределения людей по командам, когда они нужны. Когда один из крупных банков создавал план по разработке «пятиминутного» кредита, IT-директор и руководители отделов кредитования, digital-директор, управляющий рисками и по соблюдению нормативных требований провели два дня в одной комнате. Вместе они решали, кто должен быть в команде, на какой срок и какие ресурсы им необходимы. Они определили, какие люди войдут в состав основной команды (разработчик, дизайнер, product owner или владелец продукта, архитектор, маркетолог) и какие эксперты по контрольным функциям (риски, регуляторы, юристы и так далее) им понадобятся для поддержки. Эти люди отвечали за быстрое принятие решений, руководство и поиск в своих отделах дополнительной информации по мере необходимости. Они по-прежнему отчитывались перед своими функциональными руководителями, но несли ответственность за выполнение задач, которые перед ними ставились.

Руководство осознавало, что командам не всегда нужны именно эти эксперты. В данном случае, когда задача заключалась в разработке процесса быстрого одобрения кредитов, были важны знания в области мошенничества. Но опыт fraud-менеджмента был необходим в основном в начале миссии и только в ключевые моменты после ее завершения. В «нерабочее» время специалисты по fraud-менеджменту могут быть распределены по другим командам миссии.

Важно отметить, что ни одна процедура компании, связанная с рисками или соблюдением нормативных требований, не изменяется, чтобы дать «свободный проход» для миссии. Если требуются более длительные согласования, назначенный функциональный руководитель должен убедиться, что команды планируют их, чтобы впоследствии не было никаких сюрпризов. Это значительно повышает скорость выполнения миссии без ущерба для качества.

Такая модель совместной работы особенно важна для работы с техническими специалистами, которые обычно составляют около 60 процентов всех рабочих групп в ЦФ. Успешные компании подходят к Цифровым фабрикам как к совместным усилиям бизнеса и IT, с высоким уровнем взаимной ответственности, основанной на тесном сотрудничестве между IT-директором и руководителями бизнес-подразделений.

Если все сделано правильно, то Цифровая фабрика –– это мощный двигатель, позволяющий ускорить не только бизнес, но и программу трансформации IT. Это происходит потому, что задачи, над которыми работают команды «Цифровой фабрики», имеют достаточный масштаб и четкую направленность, чтобы IT-отдел мог развивать возможности нового поколения, такие как автоматизированное тестирование, облачные приложения, безопасные методы кодирования и интерфейсы прикладного программирования (API), которые могут быть немедленно использованы на практике. Фактически, мы обнаружили, что десять наиболее важных задач конкретной компании затрагивают от 70 до 80% всей IT-инфраструктуры.

Базовой единицей Digital Factory является команда или «отряд», члены которого работают в одном месте, тестируя и изучая свой путь к лучшим ответам*.

*Чтобы узнать больше о том как работают agile-команды, читайте статью «Пять отличительных признаков гибких организаций»

Однако для успеха этого гибкого подхода командам необходимо чувство ответственности за работу, которую они выполняют. Руководство определяет миссию, а затем уходит с дороги. Команда сама решает, как выполнить поставленную задачу, включая принятие решений об использовании технологий и способах их внедрения. Руководящий образ мышления команды DF –– «мы сделаем все, что потребуется», чтобы программа заработала.

Этот образ мышления собственника четко прослеживается в «пятиминутной» работе кредитной команды банка. Одна из составляющих процесса выдачи ипотечных кредитов заключалась в проверке заявок клиентов по базе данных государственного агентства, на что обычно уходило два дня. Этот процесс существовал в течение многих лет, и команды полагали, что двухдневное ожидание обусловлено нормативными актами. Но когда команда усомнилась в этом предположении и позвонила в соответствующий регулирующий орган, чтобы спросить, можно ли ускорить процесс, они были приятно удивлены, узнав, что агентство будет работать с ними. В результате команда создала простой API, который обеспечил непрерывную передачу файлов между агентством и банком, что сделало ответ практически мгновенным.

Этот образ мышления собственника отражается в отношении и обязанностях команды (Рисунок 2). Например, владелец миссии отвечает за выполнение миссии. Это включает в себя определение того, каким должен быть продукт, принятие всех решений о приоритетах и распределении, назначение людей и в конечном итоге, ответственность за результаты –– роль, сильно отличающаяся от традиционной функции управления проектами. Аналогичным образом, хороший разработчик в команде готов браться за решение сложных проблем, а не просто искать «легкие задачи», которые он или она сможет решить в срок. Такое поведение поддерживается практикой управления эффективностью, которая отличается от практики «обычных» организаций, например, согласованием стимулов для всех членов команды, включая IT, с рыночными результатами. Однако еще более важным является постоянное развитие и поддержка культуры командной ответственности. Ежедневные проверки обеспечивают высокую степень прозрачности того, что делают люди. Если кто-то не справляется со своими обязанностями, его можно быстро переключить на другой проект.

Автономность не подразумевает отсутствия надзора. Хотя в Цифровых фабриках нет руководящих комитетов, существует операционный комитет, в состав которого входят высокопоставленные лица, представляющие бизнес и технологии, а также ключевые контрольные функции. Этот операционный комитет определяет видение и цель миссии, служит центром обмена информацией по вопросам эскалации и анализирует успешные результаты в сравнении с первоначальными целями. Он действует подобно инвестиционному совету венчурной компании, обеспечивая подотчетность команд и помогая им устранять любые препятствия.

Комитет оценивает миссии только по достигнутым результатам, а не по деятельности или выпуску продукта. Вместо того чтобы распределять бюджеты по проектам на несколько лет вперед, бюджеты распределяются так, как это делают венчурные капиталисты –– на этапе «ворот», когда рассматриваются доказательства фактического производства на основе результатов спринтов. В одной компании, предоставляющей финансовые услуги, члены операционного комитета посвятили два часа сессии «speed-dating», на которой каждый член комитета встретился с каждым в отдельности, чтобы понять и согласовать все необходимые изменения на последующие несколько кварталов. Ожидается, что члены операционного комитета будут неофициально информировать о ходе работы, посещая команды DF.

Чтобы обеспечить постоянное соответствие миссий стратегическим императивам организации, операционный комитет также проводит периодические мероприятия по планированию, как правило, ежеквартальные обзоры деятельности (QBR), в ходе которых ведущие заинтересованные стороны встречаются в течение нескольких дней, чтобы оценить прошедший квартал и составить план на следующие два. Они определяют потребности в ресурсах и прогнозируют техническую архитектуру и другие вопросы, которые необходимо решить, отказываясь от процесса в пользу более оперативного обсуждения важных вопросов с соответствующими заинтересованными сторонами. Операционный комитет утверждает планы, разработанные в ходе этих сессий, и обеспечивает их связь со стратегией компании.

Многие пилотные проекты или "инкубаторы" терпят неудачу, потому что их «продукты» –– решения и процессы –– никогда не принимаются компанией. Обычно это происходит потому, что процесс разработки оторван от практических потребностей бизнеса.

В то время как Цифровые Фабрики ограждены для обеспечения необходимой скорости, они существуют для того, чтобы обслуживать потребности бизнес-подразделений. На крупных предприятиях DF встроены в отдельные бизнес-юниты, в то время как на небольших предприятиях одна DF обслуживает несколько бизнес-юнитов. DF работает как механизм выполнения программы изменений каждого владельца бизнеса.

Руководители бизнес-подразделения выступают в роли спонсоров, определяя какие проекты будут реализованы, устанавливая цели и повестку дня, а также обеспечивая финансирование работы Цифровой фабрики. Бизнес-подразделение также предоставляет людей для работы в миссиях, включая владельца бизнеса, который лично руководит проектом совместно с владельцем миссии, и всех остальных заинтересованных сторон, которые физически присутствуют и включены в команду. Эти шаги помогают согласовать цели бизнес-подразделения с работой DF.

Важно убедиться, что руководители функциональных подразделений и бизнес-подразделений предоставляют своих лучших сотрудников, а не только тех, кто свободен. В некоторых случаях мы обнаружили, что руководители высшего звена не предоставляют своих лучших сотрудников из-за страха потерять собственное влияние. Этот вопрос необходимо отслеживать и решать, в некоторых случаях отправляя людей обратно к их основной функции.

Даже когда DF разрабатывает и управляет создаваемыми продуктами, подчинение осуществляется бизнесу. Команды работают над продуктами, но владельцы бизнес-подразделений продукта следят за ними на долгосрочной основе.

Мы обнаружили, что для масштабирования этого подхода, команды DF нуждаются в дополнительной поддержке со стороны центральной команды, башни управления или мозгового центра (Рисунок 3). Основная роль центральной команды заключается в том, чтобы дать возможность «отрядам» предоставлять ценность –– и следить за тем, чтобы они это делали. Она также выполняет важную координирующую функцию, поддерживая лучшие практики, обмениваясь кодом, координируя персонал и распределяя ресурсы.

Одна из самых важных ролей в мозговом центре –– lead product owner –– ведущий владелец продукта. Этот человек - не менеджер, а «главный исполнитель», который работает с локальным владельцем продукта для обеспечения качества исполнения, еженедельного инструктажа, тестирования бизнес-кейсов под нагрузкой и анализа прогресса команды с целью понять узкие места и помочь их устранить. Ведущий владелец продукта особенно активен в течение первого месяца работы команды и в идеале выступает в роли ее ментора.

В одной компании, занимающейся управлением активами, быстро выяснилось, что традиционные методы подбора персонала не удовлетворяют потребности команды в талантах. Поэтому мозговой центр помог DF создать собственную функцию рекрутинга, чтобы действовать быстрее. Это помогло DF найти различных поставщиков для поиска талантов, разработать новый процесс собеседования, четко определить, какие роли нужны на каждой должности, и создать скоринговую карту для оценки каждого человека. Команда создала воронку талантов, которую она отслеживала каждый день. Если раньше на поиск одного дизайнера уходило от трех до четырех месяцев, то недавно созданная команда при поддержке мозгового центра смогла найти почти 20 лучших дизайнеров менее чем за три месяца.

Мозговой центр в азиатской компании по оказанию финансовых услуг выполнял дополнительную функцию, используя подход типа «shark tank» (аквариума с акулами) при рассмотрении бизнес-кейсов для предлагаемых изменений в бизнесе. Мозговой центр выбирал те проекты, которые отвечали ряду критериев, включая те, которые могли бы оказать наибольшее влияние и которые имели активную поддержку в виде людей и соответствующего финансирования со стороны бизнес-юнита. Если предложение было одобрено, бизнес-юнит направлял команду, и DF выделялось финансирование для начала работы над инициативой.

Компаниям, которые хотят создать операционную модель на основе Цифровых Фабрик, чтобы изменить бизнес, необходимо предпринять следующие взаимосвязанные шаги:

1. Начните с двух миссий хотя бы в одном DF, поставив цель добиться кардинально иного и улучшенного результата за 16 недель. Если это невозможно сделать за 16 недель, значит, вы мыслите неправильно.

2. Сформулируйте набор миссий, которые будут способствовать реализации четкой бизнес-стратегии, и метрики, которые вы будете использовать для отслеживания прогресса.

3. Выделите достаточно времени для согласования с руководителями функциональных и бизнес-подразделений нового способа работы на Цифровых Фабриках. Это включает в себя обращение за поддержкой ко всем функциональным подразделениям, которые потребуются для более гибкой работы в будущем, включая IT, комплаенс, маркетинг и юридическое отдел.

Многие компании масштабировали свои agile-подразделения с впечатляющей скоростью. Но скорость — это только начало. Для раскрытия истинной ценности цифровых технологий потребуется быстрое масштабирование методов работы в широких масштабах. Такие изменения не обходятся без рисков, но в цифровом мире стоять на месте –– самый большой риск из всех возможных.

В статье использованы материалы исследований отчётов McKinsey & Company

По всем вопросам пишите в Telegram