Пять отличительных признаков agile-организаций

Данная статья была написана совместными усилиями McKinsey Agile Tribe –– группы из более чем 50 коллег по всему миру, обладающих опытом в области цифровых технологий, операций, маркетинга и организационных дисциплин. Они объединяют свой глубокий опыт и идейное лидерство, чтобы извлечь лучшее из глобального опыта McKinsey, который помогает организациям трансформироваться в гибкие организации.

Весь этот опыт и исследования показывают, что успешные гибкие организации последовательно демонстрируют пять отличительных признаков, описанных в этой статье. Эти признаки включают сеть команд в рамках культуры, ориентированной на людей, которая работает в режиме быстрого обучения и быстрого цикла принятия решений, что обеспечивается технологиями, а также общую цель, которая совместно создает ценность для всех заинтересованных сторон. Эти отличительные черты подтверждают выводы, сделанные в статье «Как создать agile-организацию».

Доминирующая «традиционная» организация (созданная в первую очередь для обеспечения стабильности) представляет собой статичную, изолированную, структурную иерархию - цели и права на принятие решений стекаются вниз по иерархии, а самые мощные органы управления находятся на самом верху (т.е. топ-команда). Она действует посредством линейного планирования и контроля с целью получения прибыли для собственников. Такая структура является прочной, но зачастую жесткой и медленно движущейся.

Напротив, гибкая организация (созданная для стабильности и динамичности) представляет собой сеть команд в рамках культуры, ориентированной на людей, которая работает в циклах быстрого обучения и быстрого принятия решений, что обеспечивается технологиями, и руководствуется мощной общей целью совместного создания ценности для всех заинтересованных сторон. Такая гибкая операционная модель обладает способностью быстро и эффективно изменять стратегию, структуру, процессы, людей и технологии в соответствии с возможностями создания и защиты ценности. Таким образом, гибкая организация добавляет скорость и адаптивность к стабильности, создавая критически важный источник конкурентного преимущества в условиях нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности (VUCA).

Взгляд на мир — парадигма — будет существовать до тех пор, пока он не сможет объяснить новые факты. Тогда парадигма должна измениться, чтобы включить эту новую информацию. В настоящее время мы наблюдаем смену парадигмы в том, как организации балансируют между стабильностью и динамизмом.

Сначала о старой парадигме. В 1910 году компания Ford Motor Company была одним из многих мелких производителей автомобилей. Десятилетие спустя Ford занимал 60% мирового рынка новых автомобилей. Форд сократил время сборки одного автомобиля с 12 часов до 90 минут, а цену с 850 долларов до 300 долларов, при этом платя работникам конкурентоспособную заработную плату.

Идеи Форда и его современника Фредерика Тейлора были основаны на научном управлении — прорывной идее оптимизации производительности труда с помощью научного метода; она открыла эру беспрецедентной эффективности и результативности. Идеи Тейлора стали предтечей современного контроля качества, тотального управления качеством и — благодаря ученику Тейлора Генри Ганту — управления проектами.

Гарет Морган описывает тейлористские организации, такие как Ford, как иерархические и специализированные, изображая их как машины. В течение десятилетий организации, принявшие эту модель машины и принципы научного управления, доминировали на своих рынках, превосходили другие организации и привлекали лучших специалистов. Именно с Тейлора 1911-2011 годы стали «веком менеджмента».

Сейчас мы видим, что парадигма машин меняется перед лицом организационных проблем, вызванных «цифровой революцией», которая преобразует отрасли, экономику и общество. Это выражается в четырех современных тенденциях:

Когда машинные организации пытались приспособиться к новым условиям, у многих из них ничего хорошего из этого не вышло. Очень небольшое количество компаний процветало в течение долгого времени; менее 10% нефинансовых компаний из S&P 500 в 1983 году остались в S&P 500 в 2013 году. По наблюдениям, в машинных организациях также наблюдается постоянная внутренняя текучка. Согласно исследованиям, проведенным среди 1900 руководителей, они адаптируют свою стратегию (и организационную структуру) с большей частотой, чем в прошлом. 82% из них прошли через редизайн за последние три года. Однако большинство этих попыток реорганизации не увенчались успехом и лишь 23% были реализованы успешно.

Описанные выше тенденции кардинально меняют то, как работают организации и сотрудники. Что же станет доминирующей организационной парадигмой на ближайшие 100 лет? Как компании будут балансировать между стабильностью и динамизмом? Более того, какие компании будут доминировать на своем рынке и привлекать лучшие таланты?

Термин «Agility» описывает парадигму, позволяющую достичь этого баланса, и парадокс, которым владеют по-настоящему гибкие организации – они одновременно стабильны и динамичны. Они разрабатывают стабильные базисные элементы, которые развиваются медленно, и поддерживают динамические возможности, способные быстро адаптироваться к новым вызовам и возможностям. В качестве полезной аналогии можно привести смартфон: физическое устройство выступает в качестве стабильной платформы для множества динамических приложений, предоставляя каждому пользователю уникальный и полезный инструмент. Наконец, гибкие организации быстро мобилизуются, проворны, имеют возможность действовать и делают это легко. Одним словом, они реагируют как живой организм (Рисунок 1).

Когда оказывается давление, гибкая организация реагирует не только устойчивостью, но и повышением производительности по мере усиления давления. Исследования показывают, что у гибких организаций есть 70-процентный шанс оказаться в верхнем квартиле организационного здоровья, лучшем показателе долгосрочной производительности. Более того, такие компании одновременно достигают большей клиентоориентированности, более быстрого выхода на рынок, более высокого роста доходов, более низких затрат и более вовлеченной рабочей силы:

В результате Agility, хотя и находится на начальном этапе своего развития, становится все более популярной. Это было подтверждено в недавнем отчете McKinsey Quarterly и опросе 2500 руководителей компаний. Согласно полученным результатам, лишь немногие компании достигли общеорганизационной гибкости, но многие уже начали стремиться к ней в подразделениях по производительности. Например, почти четверть производственных подразделений являются гибкими. Остальным подразделениям в компаниях не хватает динамичности, стабильности или и того, и другого.

Однако, несмотря на то, что менее 10% респондентов завершили трансформацию гибкости на уровне компании или подразделения, большинство компаний имеют гораздо более высокие ожидания на будущее. Три четверти респондентов утверждают, что организационная гибкость является одним из главных или тремя главными приоритетами, и почти 40% респондентов в настоящее время проводят преобразование организационной гибкости. Высокие технологии, телекоммуникации, финансовые услуги, а также медиа и индустрия развлечений, похоже, лидируют по числу организаций, осуществляющих преобразования, направленные на повышение гибкости. Более половины респондентов, которые еще не приступили к преобразованиям, говорят, что у них есть планы начать их. Наконец, респонденты во всех секторах считают, что большее число их сотрудников должны использовать agile подходы к работе (в среднем респонденты считают, что 68% сотрудников их компаний должны работать по agile подходам, по сравнению с 44% сотрудников, которые работают в настоящее время).

Остальная часть этой статьи описывает пять основных «отличительных черт» гибких организаций, основанных на нашем недавнем опыте и исследованиях. Компании, которые стремятся построить agile-организацию, могут ориентироваться на эти отличительные черты как на конкретные маркеры своего прогресса. Для каждой отличительной черты мы также определили развивающийся набор «agile-практик» – практических действий, которые, по нашим наблюдениям, предпринимают организации на пути к гибкости (Рисунок 2).

Хотя каждая отличительная черта (признак) имеет свою собственную ценность, наш опыт и исследования показывают, что настоящая гибкость достигается только тогда, когда все пять отличительных признаков действуют и работают вместе. Они описывают органическую систему, которая обеспечивает организационную гибкость.

Связывая их между собой, мы находим ряд фундаментальных сдвигов в мышлении людей, работающих в этих организациях. Осуществите эти сдвиги, и, как мы полагаем, любая организация сможет внедрить эти отличительные признаки во все или часть своих операций, в зависимости от обстоятельств.

Смена установок мышления

От установки: «В условиях дефицита мы добиваемся успеха, получая ценность от конкурентов, клиентов и поставщиков для наших стейкхолдеров».

К установке: «Признавая изобилие доступных нам возможностей и ресурсов, мы добиваемся успеха, создавая ценности совместно со всеми стейкхолдерами и для них».

Гибкие организации переосмысливают как то, для кого они создают ценность, так и то, как они это делают. Они в значительной степени ориентированы на клиента и стремятся удовлетворить разнообразные потребности на протяжении всего жизненного цикла клиента. Кроме того, они стремятся создавать ценность совместно с широким кругом заинтересованных сторон (например, сотрудниками, инвесторами, партнерами и сообществами) и для них.

Чтобы удовлетворить постоянно меняющиеся потребности всех заинтересованных сторон, гибкие организации разрабатывают распределенные, гибкие подходы к созданию ценности, часто интегрируя внешних партнеров непосредственно в систему создания ценности. Примеры можно найти во многих отраслях, включая: модульные продукты и решения в производстве; гибкие цепочки поставок в дистрибуции; распределенные энергосети в энергетике; платформенные бизнесы, такие как Uber, Airbnb и Upwork. Эти модульные инновационные бизнес-модели обеспечивают как стабильность, так и беспрецедентное разнообразие и кастомизацию.

Чтобы обеспечить последовательность и целенаправленность своих моделей создания распределенной ценности, гибкие организации устанавливают общую цель и видение – «Полярную звезду» – для организации, которая помогает людям чувствовать личную и эмоциональную заинтересованность. Эта «Полярная звезда» служит ориентиром, когда клиенты выбирают, где покупать, сотрудники - где работать, а партнеры – где сотрудничать. Такие компании, как Amazon, Gore, Patagonia и Virgin, ставят ориентацию на заинтересованные стороны в центр своей «Полярной звезды» и, в свою очередь, в центр того, как они создают ценность.

Agile-организации, сочетающие глубоко укоренившуюся «Полярную звезду» с гибким, распределенным подходом к созданию ценности, могут быстро почувствовать и использовать возможности. Люди в организации индивидуально и проактивно отслеживают изменения в предпочтениях клиентов и внешней среде и действуют в соответствии с ними. Они ищут обратную связь и вклад стейкхолдеров различными способами (например, через обзоры продукции, краудсорсинг и хакатоны). Они используют такие инструменты, как карты пути клиента, для выявления новых возможностей для улучшения обслуживания клиентов, а также собирают мнения клиентов с помощью формальных и неформальных механизмов (например, онлайн-форумов, личных мероприятий и стартап-инкубаторов), которые помогают сформировать, опробовать, запустить и итерационно проверить новые инициативы и бизнес-модели.

Эти компании также могут гибко и оперативно распределять ресурсы там, где они больше всего нужны. Такие компании, как Google, Haier, Tesla и Whole Foods, постоянно мониторят окружающую среду. Они регулярно оценивают ход реализации инициатив и решают, наращивать их темпы или сворачивать, используя стандартизированные и быстрые процессы распределения ресурсов для быстрого перераспределения людей, технологий и капитала между инициативами, выхода из замедляющегося бизнеса и направления роста. Эти процессы напоминают модели венчурного капитализма, в которых используются четкие метрики для распределения ресурсов между инициативами на определенные периоды времени, подлежащие регулярному пересмотру.

Старшие руководители agile-организаций играют объединяющую роль в этих распределенных системах, обеспечивая согласованность и предоставляя четкое, действенное, стратегическое руководство в отношении приоритетов и ожидаемых результатов на уровне системы и команды. Они также следят за тем, чтобы все были сосредоточены на предоставлении ощутимой пользы клиентам и другим стейкхолдерам, обеспечивая частую обратную связь и коучинг, что позволяет людям работать автономно для достижения командных результатов.

Смена установок мышления

От установки: «Людей нужно направлять и управлять ими, иначе они не будут знать, что делать, и будут заботиться только о себе. Возникнет хаос».

К установке: «Если дать людям четкую ответственность и полномочия, они будут очень вовлечены, будут заботиться друг о друге, находить гениальные решения и добиваться исключительных результатов».

Agile-организации сохраняют стабильную структуру высшего уровня, но заменяют большую часть традиционной иерархии гибкой, масштабируемой сетью команд. Сети – это естественный способ организации усилий, поскольку они уравновешивают индивидуальную свободу и коллективную координацию. Для создания agile-организаций руководители должны понимать, что такое «человеческие сети» (деловые и социальные), как их проектировать и создавать, как сотрудничать в них, как их развивать и поддерживать.

Agile-организация состоит из плотной сети наделенных полномочиями команд, которые работают в соответствии с высокими стандартами согласованности, подотчетности, компетентности, прозрачности и сотрудничества. Компания также должна иметь стабильную экосистему для обеспечения эффективной работы этих команд. Такие гибкие организации, как Gore, ING и Spotify, фокусируются на нескольких элементах:

Подобно клеткам организма, основными строительными блоками agile-организаций являются небольшие, подходящие по назначению ячейки производительности. По сравнению с машинными моделями, эти ячейки производительности обычно обладают большей автономией и подотчетностью, являются более междисциплинарными, быстрее собираются (и распадаются) и более четко ориентированы на конкретные виды деятельности, создающие пользу, и результаты деятельности. Они могут состоять из групп людей, работающих над общей задачей (т.е. команд), или сетей людей, работающих отдельно, но скоординированно. Определение типа ячеек результативности для создания подобно строительству из блоков Lego. Различные типы (Рисунок 3) можно комбинировать для создания множества индивидуальных подходов.

Три наиболее часто встречающихся сегодня agile-типа ячеек производительности включают:

Однако в результате экспериментов и адаптации постоянно появляются и другие модели.

Смена установок мышления

От установки: «Чтобы добиться нужного результата, самые высокопоставленные и опытные люди должны определить, куда мы идем, подробные планы, необходимые для достижения цели, и способы минимизации рисков на этом пути».

К установке: «Мы живем в постоянно развивающейся среде и не можем точно знать, что нас ждет в будущем. Лучший способ минимизировать риск и добиться успеха – это принять неопределенность и быть самым быстрым и продуктивным в опробовании новшеств».

Agile-организации работают в быстрых циклах мышления и деятельности, которые тесно связаны с их процессом творчества и достижений. Вне зависимости от того, используется ли в организации дизайн-мышление, бережливое производство, гибкая разработка или другие формы, эта интеграция и непрерывная быстрая итерация мышления, деятельности и обучения формирует способность организации к инновациям и гибкой работе.

Этот быстроциклический способ работы может затронуть все уровни. На уровне команды agile-организации радикально переосмысливают рабочую модель, уходя от подходов к управлению проектами типа «waterfall» и «stage gate». На уровне предприятия они используют модель «rapid-cycle» (модель быстрого цикла) для ускорения стратегического мышления и исполнения. Например, вместо традиционного годового планирования, бюджетирования и анализа некоторые организации переходят на квартальные циклы, динамические системы управления, такие как Цели и Ключевые Результаты (OKRs), и скользящие 12-месячные бюджеты.

Влияние этой операционной модели может быть существенным. Например, один глобальный банк закрыл свой офис по управлению проектами и перевел свою организацию по управлению продуктами с традиционного «водопадного» подхода на процесс, основанный на MVP – минимально жизнеспособном продукте. Он перешел от четырех основных циклов выпуска продуктов в год к ежемесячным изменениям нескольких тысяч продуктов; одновременно повысилась производительность разработки, внедрения и обслуживания продуктов более чем на 30%.

Существует несколько характеристик модели быстрого цикла:

Смена установок мышления

От установки: «Чтобы достичь желаемых результатов, руководители должны контролировать и направлять работу, постоянно уточняя задачи и направляя работу сотрудников».

К установке: «Эффективные менеджеры дают сотрудникам возможность полностью взять на себя ответственность, будучи уверенными, что они будут двигать организацию к выполнению ее цели и видения».

Гибкая организационная культура ставит людей во главу угла, что вовлекает и расширяет возможности каждого сотрудника организации. Тогда они могут создавать пользу быстро, совместно и эффективно.

Организации, которым это удалось, инвестировали в руководство, которое наделяет своих сотрудников полномочиями и развивает их, в сильное сообщество, которое поддерживает и развивает культуру, а также в основные процессы работы с людьми, которые способствуют развитию предпринимательства и навыков, необходимых для обеспечения гибкости.

Лидерство в гибких организациях служит людям в организации, расширяя их возможности и развивая их. Вместо планировщиков, директоров и контролеров они становятся визионерами, архитекторами и тренерами, которые наделяют людей самыми необходимыми компетенциями, чтобы они могли руководить, сотрудничать и добиваться исключительных результатов. Такие лидеры являются катализаторами, мотивирующими людей действовать в команде и участвовать в принятии стратегических и организационных решений, которые будут влиять на них и их работу.

Agile-организации создают сплоченное сообщество с общей культурой. Культурные нормы укрепляются через позитивное поведение и влияние коллег в среде с высоким уровнем доверия, а не через правила, процессы или иерархию. Это распространяется и на подбор персонала. Компания Zappos, интернет-магазин обуви, приобретенный Amazon, изменила свою систему подбора персонала, чтобы поддерживать отбор людей, которые соответствуют ее культуре и даже платит сотрудникам 4 000 долларов за то, чтобы они ушли во время обучения, если они не подходят.

Поддержанию культуры способствуют процессы работы с персоналом, включая четкую подотчетность в сочетании с автономией и свободой для реализации возможностей, а также постоянный шанс получить новый опыт. Сотрудники в гибких организациях проявляют предпринимательский драйв, принимая на себя ответственность за цели, решения и результаты работы команды. Например, люди активно выявляют и используют возможности для развития новых инициатив, знаний и навыков в своей повседневной работе. Agile-организации привлекают людей, которые мотивированы внутренней страстью к работе и стремятся к совершенству.

Кроме того, развитие талантов в рамках Agile модели заключается в создании новых способностей на основе разнообразного опыта. Agile-организации допускают и ожидают ролевой мобильности, когда сотрудники регулярно перемещаются (как по горизонтали, так и по вертикали) между ролями и командами, исходя из своих личных целей развития. Открытый рынок талантов способствует этому, предоставляя информацию о доступных ролях, задачах и/или проектах, а также об интересах, возможностях и целях развития сотрудников.

Смена установок мышления

От установки: «Технология - это вспомогательная составляющая, которая предоставляет конкретные услуги, платформы или инструменты остальным подразделениям организации в соответствии с приоритетами, ресурсами и бюджетом».

К установке: «Технология органично интегрирована и является основой каждого аспекта организации как средство раскрытия ценности и быстрого реагирования на потребности бизнеса и заинтересованных сторон».

Для многих организаций такое радикальное переосмысление организационной модели требует переосмысления технологий, лежащих в основе и обеспечивающих их продукты и процессы, а также технологических практик, необходимых для поддержки скорости и гибкости.

Agile-организации должны будут предоставлять продукты и услуги, которые могут соответствовать меняющимся условиям клиентов и конкуренции. Традиционные продукты и услуги, скорее всего, придется перевести в цифровой формат или оснастить цифровыми технологиями. Операционные процессы также должны будут постоянно и быстро развиваться, что потребует изменения технологической архитектуры, систем и инструментов.

Организациям необходимо будет начать с использования новых средств коммуникации и управления работой в режиме реального времени. Внедрение модульной архитектуры программного обеспечения позволяет командам эффективно использовать технологии, разработанные другими подразделениями. Это минимизирует передачу и взаимозависимость, которые могут замедлить производственные циклы. Технологии должны постепенно включать в себя новые технические инновации, такие как контейнеры, архитектуры микросервисов, облачные хранилища и сервисы.

Для разработки, создания, внедрения и поддержки этих новых технологий гибкие организации внедряют в бизнес ряд методов разработки и внедрения технологий нового поколения. Бизнес- и технологические сотрудники формируют межфункциональные команды, отвечающие за разработку, тестирование, внедрение и поддержку новых продуктов и процессов. Они используют хакатоны, краудсорсинг и виртуальные пространства для совместной работы, чтобы понять потребности клиентов и быстро разработать возможные решения. Широкое использование автоматизированного тестирования и развертывания позволяет осуществлять бережливое, бесперебойное и непрерывное внедрение программного обеспечения на рынок (например, каждые две недели против каждых шести месяцев). В рамках IT различные дисциплины работают в тесном взаимодействии (например, команды IT-разработчиков и операторов сотрудничают в рамках оптимизированных, свободных от передачи данных практик DevOps).

К 2000 году разработчики продуктов столкнулись с проблемой – продукты выпускались так медленно, что к тому времени, когда они были готовы к производству, они уже устаревали, а потребности клиентов менялись. Все изменилось в 2001 году, когда 17 разработчиков программного обеспечения, называвших себя «организационными анархистами», искали альтернативные подходы к разработке программного обеспечения, альтернативные типичному «waterfall» (водопадному) подходу. Они предложили новый набор ценностей, методологий и способов работы, который затем в течение следующих 16 лет пронесся по сферам разработки продуктов и технологий. Это стало известно как «гибкая разработка программного обеспечения» или «agile technology» (гибкие технологии).

В 2011 году исследование McKinsey, посвященное редизайну организаций, выявило очень похожую проблему - 57% компаний проводили редизайн каждые два года, а средняя продолжительность редизайна составляла 18 месяцев. Другими словами, компании едва успевали завершить один редизайн, как изменения на рынке или у клиентов требовали от них начать другой редизайн - аналогичная проблема «водопада» в организационном дизайне. Новая эмерджентная организационная форма решает эту проблему. Она использует как устоявшиеся, так и новые принципы организации работы, размещения ресурсов, принятия решений и управления производительностью с целью помочь организациям быстро адаптироваться к быстро меняющимся условиям. По сравнению с традиционной организационной моделью, этот новый подход - который назвали «Agile-организацией» в знак уважения к его корням – становится принципиально иным и более эффективным видом организации, созданным для сложных, постоянно меняющихся рынков 21 века.

McKinsey дает широкое определение «Agile-трансформации». Для нас термин «Agile-трансформация» – это целостное изменение, создающее выгоды для предприятия. Она обязательно требует изменения операционной модели и методов работы. Часто технологии и оцифровка являются частью пути к завершению гибкой трансформации. Мы рассматриваем операционную модель компании в целом, включая людей, процессы, структуру, стратегию и технологии, и ищем как стабильные, так и динамичные элементы, которые должны быть в наличии для создания гибкости. Такие преобразования могут проводиться как в масштабах всего предприятия, так и в рамках одной функции, бизнес-юнита или сквозного процесса. Они должны использовать отраслевую перспективу для разработки гибкого дизайна, ища последние тенденции в области цифровых технологий, технологий, талантов и цепочек поставок, которые могут привести к разрушительным изменениям на рынке. Они также должны тесно увязывать организационную гибкость с гибкой реализацией проектов, чтобы организации формировали навыки, необходимые для быстрого выполнения работы, а также создавали правильную организационную среду для успешной работы этих команд.

В целом, сегодняшняя среда заставляет организации становиться более гибкими; в ответ на это появляется новая организационная форма, которая демонстрирует пять вышеупомянутых отличительных признаков. В совокупности эти признаки позволяют организациям балансировать между стабильностью и динамизмом и процветать в эпоху беспрецедентных возможностей.

Следующий вопрос - как этого достичь? В быстро меняющейся коммерческой и социальной среде некоторые организации рождаются гибкими, некоторые достигают гибкости, а некоторым ее навязывают. Чтобы узнать больше о том, как начать путь к agile-трансформации, следите за моими публикациями и читайте следующую статью «Как создать Agile-организацию»

В статье использованы материалы исследований отчётов McKinsey & Company

По всем вопросам пишите в Telegram