Комплексная цифровизация компании: с каким проблемами можно столкнуться?

Современные компании, стремящиеся к цифровой трансформации, сталкиваются с множеством препятствий: от технических сложностей до организационных проблем.

О трудностях, особенностях и положительных аспектах цифровизации бизнеса рассказала Нина Олейникова – эксперт по недвижимости и автор ТГ-канала «Недвига Tech».

Скорость развития цифровых технологий, тех же нейросетей, способных выполнять даже сложные задачи на приемлемом уровне, впечатляет. Кажется, что сегодня в цифре величие и могущество, но за хайпом передовых технологий стоит глубокая структурная работа, которую многие не понимают.

Именно поэтому некоторые компании, попробовавшие поиграть в цифровизацию, в ней разочаровались.

Мои коллеги и студенты, с которыми мы обсуждаем проблемы цифровизации, чаще всего выделяют следующие боли бизнеса.

👉 1. Компания решила автоматизировать определенную часть бизнеса и не может подобрать программное обеспечение: ничего не подходит или от вариантов разбегаются глаза. То есть, руководство не знает, с чего начать, и как вообще реализовать цифровизацию.

ㅤ

👉 2. Компания ищет российское программное обеспечение, чтобы на него перейти, но только год назад закончила внедрение передового иностранного ПО. Подобная ситуация – настоящая боль для бизнеса, который потратил огромные средства и время, а теперь ему предстоят такие же затраты на проведение новой цифровизации, поскольку старые решения превратились в «кирпич».

ㅤ

👉 3. Компания внедрила цифровые решения, но ими не хотят пользоваться сотрудники, объявившие бойкот новшеству. Людей приходиться чуть ли не палкой загонять в работу с новыми приложениями, системами и сервисами, а они не понимают всех преимуществ и предпочитают работать по старинке.

ㅤ

👉 4. Команда или ее часть уволилась (или была уволена), поскольку не смогла адаптироваться к изменениям. Возможно, из-за этого компания потеряла компетентных сотрудников, генерировавших выручку, что тоже очень неприятно для бизнеса.

ㅤ

👉 5. Компания внедрила только частичные решения, а общей работающей экосистемы как не было, так и нет. На рынке много решений, которые трудно сложить в единый пазл для слаженной работы всей системы, поэтому сотрудники на стыкующихся бизнес-процессах продолжают работать в ручном режиме.

ㅤ

👉 6. Почему так дорого? Этот вопрос задают себе многие компании, которые переходят на цифровые решения. Некоторые негодуют, что внедрили только половину ПО, а потратили столько денег, что хватило бы на обновление, например, производственной линии небольшого завода ЖБИ.

Цифровизация – это колоссальные инвестиции. Кроме того, программное обеспечение требует ежегодного обновления лицензии (кроме решений open source, которые внедряют весьма редко, и решить с их помощью все задачи по цифровизации крайне проблематично).

Помимо стоимости ПО еще добавляются затраты на внедрение и доработку базовых компонентов для адаптации под конкретные бизнес-процессы компании. Кстати, заниматься адаптацией ПО, улучшением процессов, а также расширением перечня цифровизируемых подразделений можно бесконечно.

Это означает, что у вас постоянно имеются затраты на разработчиков, которые поддерживают и развивают вашу цифровую бизнес-систему.

Получается, что в начале внедрения цифровых решений можно даже не догадываться, во что выльются затраты в будущем.

Вероятно, ваша компания уже столкнулась с некоторыми из вышеперечисленных сложностей или даже всеми сразу. Давайте поговорим о причинах возникновения этих проблем.

Во-первых, собственнику нужно понять, нужна ли компании цифровизация.

Несмотря на хайповость предмета обсуждения, не всем организациям экономически целесообразно заниматься цифровизацией. Если в вашей отрасли уже существует запрос, «гигиенический минимум» на автоматизацию процессов, то цифровизация вам все-таки понадобится.

Это означает, что на нормативном уровне компании, которые занимаются разработкой проектной документации для различных застройщиков, а также сами застройщики, будут вынуждены цифровизироваться, даже если они этого не хотят.

Чтобы понять, нужно ли вашей компании внедрять цифровые решения, можно изучить рынок, тренды, нормативные акты и бенчмарк конкурентов. Вероятно, что уже существуют нормы, которые обязывают вас цифровизироваться.

Во-вторых, определите: нужна ли комплексная цифровизация как компонент стратегического развития компании. Без стратегического планирования и системного подхода результаты цифровизации будут либо провальными, либо с ограниченным эффектом.

Стратегия компании на 3, 5 или 10 лет определяет, какой она должна быть через определенное время.

Например, через 3 года компания хочет завоевать 20% рынка, через 5 лет – иметь выручку в 5 миллиардов рублей, а через 10 – попасть в ТОП-3 среди компаний N-сегмента.

Без комплексной цифровизации на рынке, где есть определенный уровень привычных онлайн-сервисов у покупателей, так называемый «гигиенический минимум» добиться долгосрочных стратегических результатов у компании не получится.

После определения стратегии нужно декомпозировать цель (например, заработать 5 миллиардов через 5 лет) на все подразделения компании. При этом нужно понимать, что все сотрудники должны осознавать цель и стремиться ее достигнуть, внося свой вклад в конечный результат.

После того, как проработаны вопросы стратегии и экономический аспект цифровизации, следующая задача – формирование пакета проектов под функциональные направления.

После формирования отдельных проектов нужно назначить ответственных за цифровизацию в каждом подразделении. Их задача будет в том, чтобы проработать различные параметры внедрения цифровых решений и определить стоимость этой инициативы.

В-третьих, без системной работы по цифровой трансформации всех бизнес-процессов невозможно добиться той самой цифровизации бизнеса. Когда руководитель или собственник фирмы говорит о необходимости цифровизации, то все фокусируются на конечном продукте или конкретном результате: на продвинутой и детальной BI-аналитике всего бизнеса, сервисах автоматизации определенных подразделений, повышении ценности продуктов или сервисов компании для клиента.

То есть, внешнее проявление все могут сформулировать и увидеть, что проблема или боль от ручных процессов вот тут. Но решая задачу цифровизации в конкретном месте, также необходимо решать задачи по созданию или доработке общекорпоративной инфраструктуры, налаживанию коммуникации смежных систем и взаимодействия разных ПО-решений.

Иными словами, работа даже на отдельном «кусочке» бизнеса потребует строительства многоуровневой системы.

Например, внедрение CRM-системы связано со многими процессами компании и зачастую проходит сквозь весь бизнес, затрагивая большую часть подразделений: от корпоративного сайта, где предлагаются продукты и услуги компании, до взаимодействия с системами бухгалтерского учета и банками, а также службами бэк-офиса по хранению, отгрузке и постпродажному обслуживанию.

И если, например, было принято решение увести сервис отдельной службы «в облако», а остальные подразделения находятся «на земле», то есть на локальных серверах организации, то потребуются какие-то неоптимальные решения, чтобы «сдружить» всю цепочку бизнеса в единый бесшовный процесс.

Ниже представлено схематичное изображение экосистемы на базе AmoCRM, которую многие называют «стартаперской и простой CRM в облаке»:

При разработке детализированной аналитики компании (тот самый data-driven-подход в управлении организацией) от цифровой команды потребуется построить «всего» 6 этажей, чтобы добиться результата в получении полезной и ценной аналитики по всем процессам, ресурсам и результатам.

Все вышеперечисленные примеры наглядно показывают, что главная проблема большинства попыток цифровизировать фирму заключается в отсутствии полной картины необходимых задач и отсутствии управленца-лидера, который мог бы видеть бизнес настолько глубоко и широко не только в части IT-компетенций, но и предпринимательской сущности компании (реального бизнеса).

Руководитель по цифровой трансформации отвечает за переход компании к новым цифровым технологиям и процессам, а также за интеграцию цифровых инноваций во все аспекты бизнеса.

Задачи специалиста могут включать:

Должность руководителя по цифровой трансформации ввели только в 2020 году. Поэтому даже сегодня далеко не все понимают, чем занимается этот сотрудник, а он – тот самый дирижер оркестра, который находится наверху, управляет стратегией и пытается выстроить понятную систему управления и взаимодействия между проектами нижестоящего уровня.

Он главный менеджер всех проектов цифровизации, чья роль становится все более важной в условиях постоянных изменений в цифровой среде и роста конкуренции.

Руководитель помогает компании адаптироваться к новым технологиям, улучшить эффективность и оставаться конкурентоспособной.

В каждой организации уже существуют подразделения со своими руководителями, которые в той или иной мере связаны с цифровой составляющей. Это IT-администрирование, Digital и маркетинг, отдел с поддержанием и развитием CRM-системы, подразделения разработки и инженеры данных с корпоративным хранилищем.

В них есть сложившийся состав участников, обеспечивающих операционный процесс. Они развивают и поддерживают CRM, управляют сайтом компании, следят и поддерживают корпоративное хранилище данных. В структурах работают руководители, которые определяют направление развития, формируют бэклог задач своим сотрудникам и отвечают за результат на своем «кусочке» цифрового процесса.

Старые сотрудники и их руководители, которые знают и делают свою операционную работу хорошо и стабильно, не будут заинтересованы в выполнении задач руководителя по цифровой трансформации. А у него (или нее), в свою очередь, будет слабая позиция из-за отсутствия ресурсов – «рабочих рук»: разработчиков, дата-инженеров, бизнес-аналитиков и других членов цифровой команды.

Кроме того, помешать могут и возможные действия старожилов по ограничению доступа к существующим системам и инфраструктуре, так как контроль за сайтом никто не отпустит, а значит, и принимать решения в рамках своих компетенций не позволит.

Как можно усилить позицию руководителя по цифровой трансформации и гармонизировать его с существующей командой компании?

Таким образом, привлечение руководителя по цифровой трансформации может потребовать некоторых структурных изменений внутри компании, а также внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП).

Проблемы с проектами непосредственного внедрения цифровых решений связаны с ошибками на различных этапах.

👉 1. На начальной стадии не продумали общую стратегию и организационно-экономические принципы существования проекта.

👉 2. На этапе планирования не прописали четкие планы управления содержанием, сроками и стоимостью проекта цифровизации. Также в рамках планирования не определили участников проекта, не выявили стейкхолдеров и не сформулировали стратегии управления взаимодействия с ними.

👉 3. На этапе реализации не сверили план-факт, не приняли во внимание изменения и выявленные отклонения, не уделили должного внимания управлению рисками и сроками, в том числе, на тестирование и доработку ошибок.

👉 4. На этапе завершения не подготовили всю документацию, не уделили внимания обучению и адаптации сотрудников. Также забыли протестировать и промониторить первые несколько месяцев работоспособность систем, отслеживая изменения и вовремя их корректируя.

Зная о возможных ошибках на этапах внедрения в работу компании цифровых решений, будет проще их избежать, чтобы реализовать сложный, но важный проект.

Внедрять отдельные куски цифровизации и создавать подразделения в качестве неких заплаток – не самое лучшее решение с точки зрения экономической эффективности.

Конечно, если цифровизировать подразделение управления продажами, то можно получить однозначный экономический результат. От цифровизации подразделения, связанного с документооборотом, скорее всего, тоже.

Но нужно понимать, что в рамках комплексного решения, возможно, эти отдельные решения придется переделывать. Если нет возможности провести глубокую аналитику элементов стратегии, то можно запустить первые стартовые проекты в различных направлениях – попробовать «на кошках» их эффективность, поработать с новым подрядчиком и выяснить, насколько он комфортен, и какой уровень реальных компетенций у него есть.

Цифровизация компании ради цифровизации, без четкой стратегии и цели, может привести к неэффективным результатам.

В целом, цифровизация компании для того, чтобы просто «присутствовать в цифровом мире», без ясной бизнес-цели и понимания выгоды, может привести ко множеству проблем и потере ресурсов.

Также существует вероятность выбрать неподходящее ПО, которое не будет наилучшим решением с точки зрения вашего рынка или существующей структуры компании и практики работы ее подразделений – это тоже потеря денег и времени.

Работа с людьми в рамках цифровизации – одна из ключевых сложностей, поскольку многие сотрудники воспринимают этот процесс как нападение на собственную значимость и роль в компании.

В рамках стратегии адаптации людей важно прорабатывать варианты обучения сотрудников. А если из-за нововведений изменяются бизнес-процессы и сокращаются рабочие места, то нужно продумать, куда перевести людей.

После внедрения цифровых решений компаниям зачастую не нужно искать новый персонал, ведь можно обучить и адаптировать старых сотрудников.

Цифровизация компании может принести множество положительных аспектов. Вот некоторые из них.

Это лишь часть положительных аспектов цифровизации компании, которые важны для ее развития. После успешной цифровизации нужно переходить к управлению продуктами, но это уже совсем другая история.

Нина Олейникова – эксперт по недвижимости.

Автор ТГ-канала «Недвига Tech».

По вопросам сотрудничества используйте бот @AskOleynikova_bot