От сопротивления к адаптации онлайн-формата работы — взгляд через 4 года после пандемии

«Офис мертв, да здравствует домашний офис!» — провозглашают одни. «Без личного общения никак!» — парируют другие. В мире после пандемии вопрос о том, где и как мы должны работать, до сих пор остается горячей темой дебатов. Но что если обе стороны упускают что-то важное? Что если ключ к продуктивности и комфорту лежит не в выборе между офисом и домом, а в чем-то совершенно другом? Давайте копнем глубже и посмотрим, что на самом деле стоит за сопротивлением к онлайн-работе и как мы можем адаптироваться к новой реальности.

До пандемии COVID-19 работа вне стен офиса считалась скорее исключением, нежели правилом даже среди работников интеллектуального и иного труда, для кого не требуется специальное оборудование. Однако 2020 год показал, что человечество не нуждается в постоянном присутствии в офисах для того, чтобы поддерживалась работоспособность многих сфер экономики.

После окончания пандемии различные компании ИТ-сектора отреагировали на это по-разному. Dropbox объявила о переходе на Virtual First модель, где удалённая работа стала стандартом, а офисы трансформировались в рабочие пространства для встреч и командных мероприятий. По данным компании, это позволило сократить расходы на аренду офисов на 30% и повысить производительность на 20%. Spotify внедрила политику work from anywhere, позволяя сотрудникам работать из любой точки мира, чтобы привлечь и удержать лучшие таланты. Это помогло снизить текучесть кадров на 15%, увеличив количество заявок на вакансии на 25%. А Coinbase, внедрив онлайн-формат работы, получили возможность привлекать таланты со всего мира.

Но, как и в любом другом сложном вопросе, позиции компаний разделились. Многие компании, в том числе такие гиганты, как Tesla, Meta (признана экстремистской и запрещена в России), Amazon и IBM, начали «возвращать» сотрудников в офисы. Такое решение руководства компаний аргументируют следующим образом:

В то же время практика работы в формате онлайн существовала и в допандемийное время, хотя и не была столь распространена. Но именно пандемия и вынужденный переход «на удаленку» подняли интерес к исследованиям того, как онлайн-режим сказывается на сотрудниках. Результаты этих исследований нашли отражение в таких крупных изданиях, как Journal of Business Research и World Health Organization Report.

В противовес перечисленным выше аргументам о пользе работы в стенах офиса, ряд исследований говорит о противоположном, более позитивном влиянии работы в онлайн-пространстве. Какие приводятся доказательства?

Начиная дискуссию на тему преимуществ и недостатков онлайн-формата работы, мы должны учитывать тренды современных молодых специалистов. Говоря о поколении рожденных после 1990 года, мы считаем важным выделить их некоторые особенности.

Поиск гибкости и баланса между работой и личной жизнью. Сотрудники, рожденные после 1990 года, как правило, больше (в сравнении с предыдущими поколениями) ценят гибкость и баланс между работой и личной жизнью. Они заботятся о ментальном здоровье и отдают предпочтение гибким условиям труда, в том числе и возможности работы из любого места. Современные коммуникационные инструменты, видеоконференции и системы для совместной работы помогают им сохранять высокий уровень продуктивности и взаимодействия в командах, позволяя работать на расстоянии и сохранять мобильность.

Желание быть частью инновационных и прогрессивных компаний. Молодых сотрудников привлекают продвинутые компании, которые активно внедряют современные рабочие модели и ценят инновации. Учитывая быстро меняющийся характер работы, сотрудники ожидают, что их работодатели будут быстро адаптироваться к переменам, внедряя перспективные подходы к работе, в их числе модели гибридной работы или работы без необходимости посещения офиса.

Более осознанное внимание к своим потребностям, желание получать удовольствие от своего дела, а также современные технические возможности, которые позволяют это воплотить, позволяют молодому поколению сотрудников комфортно себя чувствовать даже на работе . Ведь на трудовую деятельность у нас уходит до 40% времени жизни.

Вроде бы плюсов работы в стенах офиса объективно больше. Но факты остаются противоречивыми. Именно благодаря (а не вопреки) имеющимся противоречивым данным мы задались вопросом —

а действительно ли формат онлайн работы объективно хуже для работодателя по сравнению с привычным оффлайн?

На наш взгляд, одно из ключевых слов в этом вопросе, позволяющее иначе взглянуть на ситуацию — «привычный».

Впрочем, за последние двадцать лет мы много к чему привыкли и уже считаем само собой разумеющимся. Мы с легкостью отдаем свой номер телефона цифровому сервису, доверяем покупку продуктов и уборку собственных квартир другим людям, многие из нас забыли, что такое наличные деньги. Хотя мы можем вспомнить, что даже эти ставшие уже привычными нововведения сначала воспринимались с опаской и недоверием.

На наш взгляд, следует уже наконец признать, что существующий повседневный опыт большинства людей давно «размазан» между оффлайн и онлайн. Нам хватает цифрового контента для покупки товаров, создания отношений и семьи. Большая часть нашей жизни уже давно находится в онлайн-пространстве. Многие люди, особенно молодёжь, перевели большую часть контактов и решение многих задач в онлайн. Неужели рабочее взаимодействие преимущественно в онлайн-пространстве не может стать новой реальностью, к которой многие просто еще не привыкли?

По нашему мнению, сравнивать эти два пространства — затея не из лучших, поскольку они РАЗНЫЕ. Онлайн-пространство - не «блеклая» копия «реальной» рабочей среды — оно кардинально иное.

Онлайн-пространство, как и любая система, имеет уникальные свойства и характеристики, отличающие его от физического пространства. Например, интерактивность и быстрая доступность, а с другой стороны - большая асинхронность взаимодействия. А значит,

простое перекладывание действий, реализуемых в построении рабочих процессов оффлайн, не допустимо и не подходит для рабочей онлайн-среды.

Проведем параллели, позволяющие иначе взглянуть на онлайн-среду.

Благодаря развитию интернет-систем в разных компаниях трудится не одна распределенная команда сотрудников из разных подразделений и офисов. PR, маркетинг, подбор персонала — лишь некоторые функции, практически полностью перешедшие в онлайн. Согласитесь, в сфере ИТ мало кто сейчас публикует объявления с вакансиями в каком-нибудь печатном издании или раздает листовки — все это полностью перешло в онлайн. Именно здесь происходит диалог между разными частями социума, который в физической реальности был бы просто невозможен.

Мы сознательно используем такие слова, как «физический», «онлайн/оффлайн», «интернет» и «офис» для разделения двух пространств и избегаем формулировок вроде «реальный» и «виртуальный» в отношении них. Онлайн-пространство — это ещё одна грань реальности! Если мы углубимся в значение слова «виртуальность», то обнаружим, что по большей части там фигурирует нечто воображаемое, не существующее. Неужели гневный комментарий на один из наших последних постов в соцсетях является плодом нашей фантазии? Конечно, нет. Даже комментарий — это реальное событие, которое запускает определённый набор эмоций и действий. То есть по поводу того, что происходит онлайн, у нас могут возникать разные эмоции, которые побуждают нас действовать в оффлайн, и наоборот.

Да, в режиме онлайн мы не можем потрогать человека — пожать руку или обнять, почувствовать запах нового парфюма или давно нестиранной футболки, но мы все еще можем его слышать и видеть. А, как мы знаем, в режиме изоляции одних органов чувств другие «работают» сильнее. Вероятно, как раз по причине невозможности физически потрогать человека, мы не до конца убеждены в его реальности, и, как следствие, в возможности полноценно взаимодействовать в онлайн-пространстве по рабочим вопросам.

В тему смены значений привычных слов еще стоит добавить часто используемое слово «удаленный» в отношении сотрудника, который работает за пределами стен офиса. Такая формулировка перестала быть правомерной, поскольку, как мы отметили, границы компании расширились и стали включать в себя онлайн-пространство. Применяя значение слова «удаленный» в отношении сотрудника, мы тем самым подчеркиваем тот факт, что он НЕ в нашей корпоративной среде, он за ее пределами. Но так ли это на самом деле в условиях текущей реальности? Видимо, нет.

Любые действия в онлайн-среде реально существуют, хоть они и отличаются от более привычных нам форм проявления личности. Вместо того, чтобы столкнуться в буквальном смысле в физическом пространстве офиса, мы «сталкиваемся» с коллегой в интернет-пространстве через его статус в сети (онлайн или оффлайн), эмоджи-реакции на сообщения и новости в общем чате или же через уведомления по типу «вышел из чата». «Софа, ты видела, что Вася вышел из чата-флудилки? Уточни, что случилось, не собрался ли он увольняться??».

Да, вопрос соотношения поведения оффлайн и онлайн еще не до конца изучен, но уже сейчас можно сказать, что, во-первых, поведенческие проявления есть и в пространстве онлайн, а, во-вторых, для мира онлайн должны существовать такие же нормы поведения (гласные и негласные), как и для мира физического. Например, в наш офис нельзя приходить в шортах, а в режиме онлайн я обязан присутствовать на встречах только с включенной камерой.

Такие изменения формируют особую форму корпоративной культуры — цифровую корпоративную культуру, обеспечивающую благоприятные условия для работы в онлайн-пространстве.

Мы можем перечислить несколько причин, по которым бизнесу выгодно научиться работать без постоянной привязки к физическому офису.

Повышение эффективности труда. При онлайн-взаимодействии быстрее становится ясно, обладает ли сотрудник исполнительной дисциплиной. Оценка работы в офисе зачастую зависит не от результатов, а от общения с командой. Отправка персонала из офиса, даже временная, помогает найти лишние звенья, оптимизировать ресурсы и улучшить модель управления.

Возможность нанимать лучших. Научившись организовывать работу удаленно, компания получает возможность нанимать сотрудников из любой точки мира. Единственное ограничение — грамотное владение основным языком общения в компании. Кстати, при переходе на работу в онлайн-пространство, по примеру Dropbox, стоит инвестировать в улучшение письменных коммуникаций.

Повышение качества принятых решений и снижение текучки кадров. Работа вне стен офиса помогает людям персонализировать рабочий график, улучшая равновесие между работой и отдыхом. Это снижает стресс, увеличивая производительность и удовлетворенность сотрудников. За счет этого уменьшается и доля неэффективных решений, отрицательно влияющих на бизнес-показатели. А более гуманное отношение к сотрудникам повышает лояльность к компании и сокращает текучку кадров.

Кроме преимуществ для коммерческих компаний стоит отметить, что рабочие взаимодействия в онлайн положительно влияют и на развитие регионов. Это связано с тем, что вместе с более высокими доходами у региональных сотрудников повышаются требования к уровню жизни.

Дополнительно хочется отметить, что работа в онлайн-пространстве облегчает совмещение рабочих и семейных обязанностей. Молодое поколение, рожденное после 1990 года, уделяет большое внимание самореализации и часто ставит карьеру на первое место. Гибкие графики, современные технологические решения и модели управления, направленные на организацию работы в онлайн-пространстве, позволяют родителям успешно совмещать профессиональные задачи с воспитанием детей.

Несмотря на казалось бы явные аргументы перехода как минимум на гибридный формат работы, как будто всё ещё остаются барьеры, мешающие окончательно принять рабочий процесс в онлайн-пространстве как новую норму.

Если данные о высокой эффективности и производительности сотрудников до сих пор противоречивы, а онлайн-среда обладает своими объективными преимуществами, с чем же может быть связано повсеместное возвращение сотрудников в офисы? Мы предполагаем, что такое решение связано с несколькими факторами.

1. Недоверие руководителей и озабоченность контролем

Страхи управленцев, связанные с переходом на работу онлайн, часто основаны на недоверии к сотрудникам. Однако это может указывать на ошибки при найме. Для чего мы нанимаем людей, которым не доверяем? Ведь недоверие порождает инфантильное отношение к работе, при котором ответственность за выполнение конкретных задач целиком перекладывается на руководителя.

Обилие встреч, особенно в большом составе, также может быть одним из сигналов недоверия в команде. Вместо формирования в компании культуры самостоятельного принятия решений устраивается множество встреч, которые способствуют размыванию ответственности.

Традиционная работа в офисе создаёт иллюзию контроля над сотрудниками. Тогда как онлайн-пространство обучает менеджера фокусироваться на задачах, а не на присутствии людей на рабочем месте.

2. Недостаточные компетенции сотрудника для эффективной работы в режиме онлайн

Поскольку онлайн-среда имеет свои уникальные характеристики, значит и сотрудники должны не просто уметь работать в ней, но и обладать рядом соответствующих личных компетенций (soft-skills). Например, таких, как:

По поводу коммуникации также добавим уточнение. Наверняка вы замечали, что есть сотрудники, работающие из дома, при этом они, как говорится, «всегда на виду» — активно пишут, созваниваются, что-то выясняют и обсуждают в общих чатах. Хотя мы предполагаем, что не все сотрудники должны быть такими, есть позиции, где чрезмерная коммуникативная активность не нужна, а где-то даже вредит — здесь важно, чтобы человек «был в контакте» с коллегами (акцент на качестве, а не на количестве).

3. Неготовность адаптироваться к изменениям

Сотрудники и руководители могут испытывать психологическое сопротивление изменениям, которое мешает успешно адаптироваться к новым условиям работы. Это сопротивление может быть вызвано страхом перед неизвестным, страхом потери контроля и тревогой относительно снижения производительности или же простым нежеланием перестраиваться. На наш взгляд, неготовность адаптироваться к изменением связана с привычками — действиями, которые мы выполняем автоматически, без необходимости погружаться в каждую деталь. Если ты привык к устройству на Android, то полный переход на iOS потребует время — даже такая простая функция, как позвонить контакту, выглядит немного иначе. «Зачем что-то менять, если и так работает?» — ответ на этот ключевой вопрос позволяет человеку понять зачем (для какой цели) приходится менять привычный ход вещей.

Как и формирование новой привычки, адаптация к онлайн-работе в первое время требует осознанных усилий как со стороны компании, так и со стороны сотрудников, а также постоянства. «Можно я сегодня поработаю без камеры?». Вместо «Да, хорошо», должно быть «Нет, нельзя» — в офисе тебя так и так увидят коллеги, так почему же должны быть исключения во время работы онлайн? Цель и регулярность — два ключевых фактора для адаптации к изменениям.

Именно поэтому мы считаем, что переходу к работе организаций в онлайн-пространство помогают следующие принципы.

Внедрение правил онлайн-работы. Установите четкие правила для онлайн-коммуникаций. Например, обязательное включение камер на видеозвонках. Это создаст ощущение присутствия и дисциплинирует сотрудников. Хотя это правило может показаться несколько авторитарным, но подобные вещи способствуют формированию новых рабочих привычек и повышают уровень вовлеченности команды.

Формирование корпоративной культуры в онлайн-пространстве. Этот пункт включает в себя настройку всех рабочих процессов в онлайн, в том числе этапы жизненного цикла сотрудника — подбор, онбординг, обучение и развитие, расставание с сотрудниками. Сюда также относится построение плана корпоративных мероприятий онлайн — квизы, онлайн-туры по городам мира и даже уроки вокала!

Эффективная коммуникация. Создайте для общения надежную систему, включающую все необходимые инструменты для работы. Подобная система включает в себя процессы и регламенты, она должна быть понятной и удобной, чтобы сотрудники могли легко обмениваться информацией и эффективно решать рабочие задачи.

Обратная связь и оценка работы. Внедрите культуру регулярной обратной связи и оценки работы сотрудников. Это поможет им лучше понимать свои задачи и эффективнее достигать поставленных целей. Это не только повышает качество результата, но и способствуют профессиональному росту сотрудников, обеспечивая их вовлеченность и мотивацию.

Повышение квалификации руководителей. Развивайте навыки планирования, делегирования и контроля среди управленческого состава. Четко поставленные задачи и легкодоступность информации снижают уровень стресса и повышают эффективность работы команды.

Следуя этим принципам, компании смогут более эффективно перестроиться на работу в онлайн-пространстве, обеспечивая при этом продуктивность, вовлеченность и удовлетворенность своих сотрудников.

Стоит признать, что частично или полностью удалённая работа, по крайней мере для сферы интеллектуального труда, местами уже стала нормой, которая влияет на наше будущее. Несмотря на противоречивые исследования, мы считаем, что компаниям стоит адаптироваться к новым реалиям вместо возвращения к прошлым паттернам организации работы.

Мы не призываем полностью отказаться от офиса. Он все еще может быть полезен для разработок стратегии, обсуждения долгосрочных планов, мозговых штурмов и генераций идей. Несмотря на то, что даже эти мероприятия мы уже смело проводим в формате онлайн, офис может стать площадкой физического взаимодействия, напоминающей о реальности рабочих контактов и подкрепляющей их. Для постоянной работы офис может быть необходимым для категории сотрудников, не имеющих возможности или желания работать дома, поскольку и ИТ-специалисты живут в разных условиях (маленькие дети и другие отвлекающие факторы, отсутствие пространства для организации рабочего места и др.)

Работа компании в онлайн-пространстве имеет отличительные организационные и поведенческие паттерны. Организация процессов и взаимодействия, соответствующих для онлайн-пространства, а также внедрение необходимых инструментов создает новую социальную сетевую парадигму, в которой люди испытывают чувство нахождения в реальности без необходимости присутствовать в одном физическом пространстве. Поэтому организация работы в новом формате предполагает изменение набора корпоративных привычек, а внедрение привычек требует дисциплины и времени.

Владимир Лунёв,

бизнес-трекер, эдвайзер, приглашённый директор по развитию, специалист по повышению продаж через улучшение продукта, маркетинга и сервиса, ментор управленцев и продакт-менеджеров.

Telegram-канал «Дао управления»

София Романова,

организационный психолог в сфере HR, практикующий психолог-консультант и действующий член ассоциаций КБТ и РЭПТ, исследователь в области социальной психологии

@sophiaromanova