Рецепт хорошего стартапа от Сэма Олтмена

Переслушал старую лекцию Сэма Олтмена в Стэнфордском университете и решил законспектировать. Лекция в рамках курса по созданию собственного бизнеса для студентов Стэнфорда.

Несмотря на то, что это далеко не единственная лекция Сэма и курс читают много выдающихся личностей из венчурного бизнеса, я решил законспектировать именно эту лекцию, поскольку там раскрываются базовые аспекты создания стартапа и многое, что он говорит - на самом деле продукт очень здравого смысла и потому фундаментальная истина. И это сверх актуально сегодня у нас, поскольку у нас в университетах таких лекций не читают и вероятно следствием этого сегодня (по моим оценкам) 19 из 20 российских стартапов сильно не соответствуют тому, что написано.

Сэм Олтмен - бизнесмен, инвестор, программист и блогер. CEO компании OpenAI и бывший президент Y Combinator

1. Как определить какой рынок взлетит? У молодежи здесь преимущество. Молодые люди могут просто довериться своей интуиции. Наблюдайте за тем, чем пользуетесь вы и люди вашего поколения. И это предчувствие будет намного точнее, чем все догадки людей постарше. Старшее поколение может лишь догадываться о том, чем молодежь живет уже сейчас и как она будет жить дальше, когда повзрослеет.

2. Как преодолеть усталость основателю стартапа? Никак не преодолеть. Вы обязаны продолжать и не останавливаться! Это как учеба в универе: вы же не можете посреди семестра сказать себе: «я устал» и пойти отдыхать… Хрестоматийный совет типа «возьми отпуск» не работает, поскольку стартап поглощает тебя полностью. Однако депрессия основателя является серьезной проблемой и единственный способ преодолеть усталость – облегчить ее. Найдите людей, которые будут помогать вам, оптимизируйте процессы и вам точно станет легче.

3. О сооснователях (кофаундерах). Отношение с кофаундерами является важнейшим аспектом кадровой политики. Во-первых, ваш партнер должен быть надежным, изобретательным и находчивым. Лучшая модель сооснователя – это Джеймс Бонд. Во-вторых, вы должны хорошо знать человека, поэтому глупостью являются быстрые и поспешные партнерства, как бывает на специальных вечеринках или с первым встречным... Вы бы работника себе так наняли? Вряд ли, тогда почему считаете, что можно подобрать так партнера по бизнесу?.. Вас с партнером должно что-то связывать, дружба или другие связи, потому что в кризисной ситуации (а она скорее всего возникнет) вам не за что будет зацепиться и ничего не будет держать вас вместе. Основная причина смерти стартапов в YC – именно ссора между сооснователями. Шансы на успех стартапа при неустойчивых отношениях между основателями – близки к нулю. Лучшая площадка поиска сооснователя – это универ или работа.

4. Сооснователь должен быть технарем. Существует мнение, что быть технарем не обязательно, его можно нанять, - так вот это не работает! Мы в YC поняли это, что сооснователь должен быть хорошим специалистом. Лучшие компании основаны специалистами в соответствующих сферах.

5. Лучше не иметь сооснователя, чем иметь плохого. Это правда. Но также плохо начинать что-то в одиночку. По статистике 20 из 20 лучших стартапов начаты двумя сооснователями. Мы в YC убедились, что оптимальным является 2-3 сооснователя. 1 – мало, 4 – так себе, 5 – это ужасно!

6. Распределение долей с сооснователем необходимо делать как можно раньше. Доли, их распределение, условия их изменений, ликвидации должны быть четко определены. Если вы этого не хотите – задумайтесь, нужен ли вам такой партнер?

7. Как работать с сооснователем в другой географической локации? Никак! Избегайте такой работы. Вообще нужно избегать разделенных команд. Из 30 успешных стартапов сложно найти хотя бы один, в котором основатели были бы из различных локаций.

8. Как нанимать сотрудников. Пытайтесь не нанимать! В обществе существует критерий оценивать ваш бизнес по тому, сколько людей на вас работает, дескать если численность большая, то это хорошо, а если мало, то это как бы несерьезно. Это абсолютно не так! Наоборот, вам надо гордиться малой численностью: как многого вы успели добиться малым количеством людей. Большая численность – это плохо, это накопление проблем, недоразумений, снижение скорости принятия решений – здесь нет ничего полезного. Большинство лучших стартапов в YC за первый год работы обходилось поражающе малым количеством людей, а в некоторых случаях основатели работали только сами, никого не нанимая. Иными словами – на начальных стадиях не надо никого нанимать. Вы потом научитесь нанимать, когда будете масштабироваться, но на ранних стадиях не надо. Более того, ошибочно нанятые сотрудники на ранних стадиях могут просто уничтожить компанию. AirBnB вела собеседование 6 месяцев с человеком прежде чем нанять его, за первый год они наняли всего 2 человека.

9. Хороший пример с AirBnB. Первым условием для кандидата AirBnB было – жить в компании AirBnB. Директор Брайан Чески задавал вопрос кандидатам: - если бы Вам оставалось жить 1 год, вы бы работали у нас? Чуть позже он расширил период до 10 лет, но вопрос остался тот же. Какую часть Ващей драгоценной жизни Вы отдадите компании – вот какой уровень преданности являлся критерием найма. Надеюсь, вы понимаете, что первые сотрудники самые важные, они будут определять то, какой станет ваша компания. Итак, вам нужны люди, которые верят в успех компании также как и вы. Почему это важно? В жизни каждой компании может наступить кризисный период, и тогда вся команда должна прикладывать усилия к преодолению кризиса как если бы они все были основателями, то есть далеко выходя за пределы служебных обязанностей. Такой кризис пережила и AirBnB: в кризис люди все как один просто жили на работе, вместе преодолевая сложности, вся команда! И если сейчас вы поговорите с любым из 40 человек в компании – каждый из них считает себя лично причастным к основанию компании. Этого тяжело достичь и мало кому удается сделать, но если вы высоко поднимите планку при найме – у вас тоже получится. Надо поднять планку!

10. Если нанимаете. Вы должны найти самых лучших, но это сложно, потому что самым лучшим есть из чего выбирать. Такие люди могут долго думать, до года и вам надо как-то убедить человека выбрать именно вас. Чтобы люди хотели у вас работать – у вас должен быть космический проект. Лучшие люди знают, что им нужен (они достойны) космического проекта. В глазах этого человека вы должны быть компанией, которая уже работает, но еще недостаточно известная, но он внимательно присмотрелся к вашей работе и понял, что это должно быть что-то грандиозное. Именно это вы и должны продать в поиске лучших работников – то, что у вас есть космический проект и вы уже на пути к успеху.

11. Никогда и ни в коем случае не выбирайте посредственных. Выбирайте только лучших или никого другого. Посредственные люди, когда вы знаете, что он посредственный (и не только вы), разрушает корпоративную культуру и порождает другие проблемы. По статистике, лишь один посредственный человек, принятый на ранней стадии стартапа, может уничтожить весь бизнес. Посредственный инженер не может создать грандиозную компанию! (Mediocre engineers do not build great companies!). В небольшом коллективе стартапа каждый человек задает тон, и если вы пойдете на компромисс – вы уничтожите компанию.

12. На подбор сотрудников надо тратить либо 0, либо 25%. Не тратьте времени больше. 25% - это огромная часть времени и хотя в учебниках пишут про 50% - эти люди наверняка не тратят и 10%.

13. Где искать сотрудников. Лучший канал - по рекомендациям других людей. Все лучшие компании строились на людях, привлеченных по рекомендациям! Когда вы устраиваетесь в Facebook, то HR в первые три недели первое что сделает – вытрясет из вас все ваши контакты хороших разработчиков. Обращайте внимание на другие страны: кремниевая долина не резиновая, а за границей есть много достойных кандидатов.

14. Опыт кандидатов. Для менеджмента – да, опыт важен. Для разработчиков – изобретательность и вера в успех важнее, чем опыт. Большинство работников, сделавших лучшие продукты – никогда ничего подобного не делали ранее. Главные критерии найма: (а) умный (б) способен довести дело до конца (в)могу ли я проводить с ним много времени. Оценить эти критерии можно и в интервью, но если вы плохой интервьюер, то оценить их можно только по работе. В идеале – по общей совместной предыдущей работе. За неимением совместного опыта – придумайте задачу (проект) на несколько дней и поработайте вместе, так вы поймете человека. Подробнее спрашивайте у него по предыдущей работе – это даст вам намного больше информации, чем головоломки, которые современные стартаперы любят использовать.

15. Лучшие критерии. Их четыре. (1) Коммуникативные способности человека. Данные говорят, что лучшие работники всегда обладают хорошими способностями в коммуникации. Если в стартапе есть человек, с которым сложно общаться или кто-то не умеет доносить свою мысль, то это формирует серьезную проблему. (2) Готовность принимать на себя ответственность и умение рисковать. Если выяснится, что человек рассматривает (рассматривал) работу в больших корпорациях – он вам не нужен. (3) Вы должны уметь описать человека и то, чем он занимается соответствующим животным (animal test). В целом, это должны быть неудержимые люди, доводящие дела до завершения. (4) Сотрудник должен быть таким, с которым тебе хорошо проводить время и которому ты бы с удовольствием отчитывался, если бы ваши роли поменялись местами (Марк Цукерберг).

16. Распределение долей в компании среди работников. Основатели часто упускают эту возможность. Существует грубое правило распределять 10% среди первых 10 сотрудников. Но, как правило, основатели очень скупы на опционы среди сотрудников, но очень щедры с инвесторами – это ошибка, шаг назад! Работники со временем будут только увеличивать стоимость компании, а инвестор выписывает чек единоразово, при этом много обещает, но обычно ничего не делает. Работник при этом живет в компании и развивает ее каждый день на протяжении многих лет. Поэтому с инвесторами надо сначала договариваться об опционной программе среди сотрудников. В портфеле YC самыми успешными стартапами были как раз те, кто распределял доли среди первых сотрудников.

17. Удержание специалиста. Также тема, о которой основатели стараются не думать. После того как работника наняли – его надо удержать! Надо создать условия, при которых ваши сотрудники будут чувствовать себя счастливыми, ощущать собственную значимость для компании. Это надо учитывать при распределении долей в компании. Если кто-то из сотрудников чувствует, что с ним поступили несправедливо, то это чувство со временем будет давить на них. При этом нужно развивать управленческие навыки, например, не унижать и не критиковать излишне. Чаще всего сотрудник не может сделать что-то идеально так, как вы это задумали, если бы делали сами, поэтому у вас есть повод критиковать сотрудника постоянно, но так делать нельзя. Правильное управление позволит избежать текучки.

18. Умение ценить команду. Успех команды – это успех общий. Неудачи – это ответственность в том числе и ваша. Не следует заниматься микроменеджментом, надо постоянно расширять область ответственности людей, делегировать полномочия. Впрочем, открывая компанию впервые, вы наверняка не будете хорошим менеджером. Независимость, мастерство и цель – это мотивирующие факторы, используйте их. Сотрудник мотивирован, если достижение задачи ни от кого кроме как от сотрудника не зависит, если все зависит от его мастерства, и если он разделяет цель. Умение проводить беседу тет-а-тет и давать четкий отзыв – также важные навыки управления.

19. Увольняйте быстро! Если отношения с сотрудником не складываются, то чем быстрее вы его уволите, тем лучше. Начинающий менеджер затягивает с увольнением, надеясь, что человек исправится. Но опыт показывает, что если работа не идет – нужно увольнять не затягивая. Так будет лучше и для компании и для человека. Кроме человека, который плохо работает, увольнять нужно тех, кто: (а) формализирует офисную политику, (б) продуцирует негативные настроения. Остальная часть компании всегда знает таких людей, их присутствие отравляет атмосферу в компании. Такие люди могут существовать в большой компании, но однозначно убьют стартап. Однако, показатель плохой работы – это не разовые ошибки (все ошибаются изредка), а то, когда человек ошибается постоянно. Регулярные ошибки означают, что это не случайность, а состояние вещей – факт.

20. Реализация стартапа. Для большинства основателей реализация проекта является непривлекательной частью бизнеса. Существует ошибочное мнение фаундеров, что после создания стартапа им нужно будет лишь генерить идеи и давать интервью журналам, участвовать в вечеринках. Но это наиболее критическая часть любого бизнеса. Начать стартап – значит подписаться на многие годы тяжелой работы и эту работу нельзя передать никому. Создать отличную компанию означает, прежде всего, самому хорошо выполнять свою функцию. Все, что делает основатель, становится элементом культуры компании, поэтому, если вы хотите, чтобы в Вашей компании вся тяжело работали – разбирайтесь в деталях, фокусируйтесь на клиенте, в общем вы сами должны быть отличным работником. Компания должна видеть Вас в виде неудержимой рабочей машины. Людей, способных предлагать идеи примерно х100 больше, чем тех, кто способен их реализовать. Идеи сами по себе ничего не стоят, только реализация придает им настоящую стоимость. Таким образом, важный аспект успеха – это приложение усилий.

21. В чем заключается работа CEO. Существует 5 заданий, которые должен выполнять CEO на ранних этапах жизни проекта: (1) разработка видения, (2) привлечение финансирования, (3) привлечение в активных сторонников всех с кем Вы сотрудничаете, (4) подбор персонала и управление, (5) задавать планку всему процессу работы над Вашим проектом.

22. Фокус (внимание). Со временем, круг вопросов, требующих внимания основателя увеличивается, но вы не можете рассредоточиваться. Вам как основателю необходимо сосредоточиться на самом главном, а остальное делегировать. Человек может в день выполнять 2-3 задания, поэтому определите 2-3 приоритетных задания и занимайтесь только этим. Это скучно, это превратится в рутину и вам захочется новых заданий, но в этом случае вы должны научиться говорить «нет» в 97 случаях из 100. Она из ужасных истин заключается в том, что вы не получаете ничего за попытку сделать что-нибудь, а зарабатываете очки только когда делаете то, что хочет рынок. Если вы будете много делать то, что рынку не нужно – всем будет на это плевать. Но как понять на чем фокусироваться, на чем сосредоточиваться каждый день? Ряд моих знакомых формируют ряд небольших целей, которые охватывают все дела компании, о которых знают все члены команды. Например: (а) релиз продукта к определенной дате, (2) достижение определенных темпов роста, (3) подбор сотрудника на ключевые должности, чтобы эти цели понимали все члены команды, таким образом каждый будет выстраивать свою работу под эту цель. Так основатели определяют направление движения всей команды. Лучшие основатели повторяют себе цели снова и снова, это позволяет проекту не сойти с курса. Далее, концентрация недостижима без эффективной коммуникации. Именно поэтому основатели, которые не являются друзьями, часто сталкиваются с трудностями. Отсутствие видения и недостаток коммуникации приводят к тому, что люди начинают работать над разными заданиями, концентрация утрачивается и компания разваливается. Среди целей, по крайней мере развитие и темпы роста – это вещи, на которых вы не можете не концентрироваться, это ведь суть бизнеса. Не позволяйте компании заниматься ненужными вещами, например, зачастую компании слишком зациклены на своем продвижении: это повышает чувство собственной значимости, но совсем не дает результатов. Еще важна такая вещь как работать вместе. Дистанционная работа – это очень и очень тяжело, это замедляет ваше развитие сильнее чем что-либо другое.

23. Интенсивность. Кроме концентрации важна интенсивность. Секрет успеха стартапа лежит в исключительно четкой реализации цели и исключительной преданности делу. Вы не можете работать в стартапе и совмещать это с другой деятельностью. Стартапы вообще не лучший выбор для обеспечения баланса между работой и личной жизнью – это суровая реальность. Стартапы хоть и классная вещь, но это не их сильная сторона. Это настолько всепоглощающая деятельность, что ее масштабы в рамках вашей жизни сложно выразить другими словами, ведь вам необходимо стремиться работать лучше и больше, чем конкуренты. Хорошая новость состоит в том, что даже небольшие усилия способны привести к радикальным переменам в лучшую сторону, например, если коэффициент виральности[1] составляет 0,99, то вашему стартапу конец, а если 1,01, то вас ждет экспоненциальный рост. Разница между успехом и неудачей составляет всего 0,2 усилий. Важно всего лишь немного сконцентрироваться и работать лучше и больше, чем конкуренты. Скорость в этом деле – ключевой фактор успеха. Лозунг Facebook гласит: «Работайте быстро и наперекор всему!», однако и про качество они не забывают. Поддерживать скорость и качество – очень сложно, но в этом и заключается вся хитрость. Вам необходимо сформировать такую культуру, чтобы все стремились к лучшему качеству при высокой скорости: у Apple, Google и Facebook это хорошо получается. Они очень хорошо экономят там, где нужно, но всегда обеспечивают качество. Качество необходимо во всех аспектах работы компании и этому способствует ваша решимость – ее отсутствие убивает компанию. Посредственные основатели – они обычно безвольны, они бросаются то в одну, то в другую сторону, много времени проводят за обсуждением грандиозных идей, не делая конкретных шагов. Лучшие основатели, как многим кажется, уделяют слишком много времени мелочам, но делают это быстро и реализуют проекты быстро, и каждый раз, когда ты с ними встречаешься – они уже сделали что-то новое – именно этот критерий является хорошим предвестником в практике YC. Если на каждом совещании с командой мы узнаем про успешное выполнение новых заданий, тогда мы можем говорить, что проект будет иметь успех. Разбивая крупные задачи на мелкие, вы и не заметите как в течение года добьетесь поразительных результатов, какой бы грандиозной не казалась цель. И подчеркну – тут, конечно, важно личное участие основателя и его напор.

24. Движущая сила в росте бизнеса. Успешная реализация зависит от всего изложенного. Ваша компания всегда должна быть на пике возможностей и в высоком темпе. Если снимите ногу с педали газа, то все выйдет из-под контроля и превратится в лавину проблем. В результате победители подпитываются победоносным духом и продолжают побеждать, а проигравшие постоянно сталкиваются с отсутствием мотивации и проигрывают снова и снова. Всегда продолжайте расти!

25. Когда все плохо. Постарайтесь добывать хотя бы локальные победы и помните, что продажи лечат все. Если что-то продается лучше чем другое, бросайте все и переключайтесь на то, что продается и вы увидите, что проблемы исчезают сами собой. Когда снижаются темпы, в компании обычно начинаются споры и борьба мнений относительно дальнейшего развития. Чтобы не подпитывать конфликт, заняв чью-либо сторону – обратитесь к мнению своих клиентов. Более того, необходимо постоянно напоминать людям, что между вами нет никакой неприязни. Когда в Facebook был зафиксирован спад, Марк Цукерберг лишил своих менеджеров возможностей спорить по этому поводу, основав новый отдел, который должен был решить задачу исправления кривой роста. Отдел разделил большую цель на несколько маленьких задач и справился со всеми, в результате чего добился успеха – кривую роста удалось исправить. Сам Цукерберг считал этот отдел одной из самых инновационных находок компании. Репутация отдела выросла, а заданные им динамика и темп работы распространились на всю компанию. Созданный рабочий ритм послужил двигателем роста компании.

26. Задайте этот ритм. Во-первых, постоянно совершенствуйте свой продукт. Во-вторых, запускайте новые продукты и фичи. В-третьих, мониторьте бизнес. Последнее связано с показателями бизнеса, с которыми Вам поможет совет директоров. И не надо недооценивать совет директоров – он, хоть и редко, вносит значительный вклад в стратегическое развитие бизнеса. Совет директоров поможет Вам сосредоточиться на определенных показателях и достижении важных вех развития бизнеса.

27. Конкуренты. Не обращайте на них внимание. Обычно хорошие новости от конкурентов оказывают эмоциональное влияние на компанию, но тут есть хорошее правило. Не беспокойтесь по поводу конкурентов, пока они не начнут влиять на Ваш бизнес непосредственно своим продуктом. Это всего лишь пресс-релиз. Пресс-релизы пишутся намного быстрее, чем создается хороший продукт – старайтесь напоминать об этом своей команде. «Следует бояться только тех конкурентов, которые вообще не думают о вас, но которые постоянно занимаются улучшением своего бизнеса» (Генри Форд).

[1] Коэффициент виральности отражает способность вашего продукта генерить новых клиентов за счет существующих. То есть, если продукт хороший, то клиенты будут о нем рассказывать и рекомендовать другим людям.